home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add



Когда следует прощаться

В бизнесе ничего не дается просто так. Я уже говорил о том, что каждый человек в вашем проекте, от уборщицы до управляющего, – часть общего механизма, единого целого. Если один винтик ломается, то и вся система начинает работать неисправно. Нельзя допускать произвола и безразличия. Люди должны делать не то, что они хотят, а то, что необходимо в данный момент времени для твоего бизнеса. Поэтому мы увольняем сотрудников за нарушения, за произвольный невыход на работу, за прогулы, за испорченные продукты, за плохой сервис. Обычно это делают директора и управляющие ресторанов. Они штрафуют и увольняют. Все плохое делают они. Я хороший. Пусть их боятся, а меня должны любить.

Николай Хавский,

генеральный директор ресторана «Чайковский»


В ресторане «Чайковский» я работаю недавно. Когда я только пришел, здесь существовали некие кланы и атмосфера в коллективе была напряженная. Люди приходили на собеседование, работали буквально пару дней, разворачивались и уходили. У буфетчиков, например, была сплоченная компания, но новенькие буфетчики, которых мы набирали, в ней долго не задерживались. Мы сначала не могли понять, в чем дело. А потом оказалось, что новичков попросту прессовали. Стоило больших трудов разбить весь этот «клан», но мы всех постепенно убрали.

Кроме того, внешне новички очень сильно отличались от «старичков». Мы выработали определенный формат, решили, что девочки, которые у нас работают, должны выглядеть вот так, а ребята – так. С теми, кто под этот стандарт не подошел, пришлось проститься. Кто-то говорил: «Я такой галстук и рубашку носить не буду, у меня свой стиль». Мы их сразу попросили уйти. Стало гораздо легче.

Есть вещи, на которые нельзя не реагировать. Существуют определенные правила, и сотрудники должны знать их, понимать их необходимость и соблюдать. Если вдруг мы увидим, что кто-то курит в подсобке, мы сразу же его уволим, потому что надо понимать, что можно делать, а чего нельзя.

Вместо покинувших «Чайковский» официантов мы пригласили выпускников и студентов музыкальных училищ, консерваторий. Все они очень интеллигентные, интересные ребята. Общая тенденция поменялась. Старые официанты, которые работают в «Чайковском» уже несколько лет, и новые ладят между собой. Особой текучки нет.

Когда я пришел, в ресторане существовала следующая структура: директор, замдиректора, управляющий, старший менеджер и менеджер. А еще был сомелье, он же бар-менеджер. Зачем он был, мне неясно. Он работал на позиции бар-менеджера, но по утрам не проверял кофе, потому что кофе вообще не любил. Вскоре обнаружилось, что старший менеджер – приятель замдиректора, и именно он откуда-то привел этого сомелье. Все вместе они сидели по полдня в специальной комнате и «отдыхали». Мы, конечно, это все встряхнули и убрали лишние единицы.

Иногда сотрудники сами понимают, что они не срабатываются с остальными, и просто сами уходят. Если человек хочет уйти от нас, мы обычно даем ему хорошие рекомендации.

В целом я стараюсь с пониманием относиться к людям. Я склонен считать, что они скорее хорошие, чем плохие. Если я понимаю, что это достойный человек, но он оступился, просто ошибся, если я вижу, что это не вошло у него в привычку и не стало неотъемлемой частью жизни, то иногда делаю вид, что не замечаю проступка. Я не вскрываю этот гнойничок, дабы не потерять человека. Не секрет, что профессионалов на рынке очень мало. Можно махнуть саблей, уволить его, а что дальше? Дальше он пойдет в какой-то другой ресторан и будет там благополучно работать и приносить пользу, ту самую, которую он мог бы приносить здесь. Тем более, если он здесь рос как профессионал, и я в этого человека что-то вложил.

Я всегда даю второй шанс. Я стараюсь не дать случившемуся возможности снова произойти, четко обозначив, что такое не должно повториться, и человек просто работает дальше. А я наблюдаю за ним со стороны, через управляющих ресторанами.

Если я понимаю, что все в порядке, сотрудник все понял, я не принимаю никаких мер. Все мы оступаемся. Как сказал Иисус Христос: «Кто из вас без греха, пусть первый бросит в нее камень». Но если я понимаю, что все зашло слишком далеко, меры могут быть разные, от банального разговора и увольнения до занесения в черный список. Иной раз я могу и полицией пригрозить, и наорать, и применить очень серьезные меры.

К слову, занесение в черные списки в жизни малоприменимо. Это скорее крик души работодателя, и только. Если бы существовало объединение рестораторов, вероятно, было бы по-другому. Но, к сожалению, этого нет. Ресторанов много, и каждый поступает так, как выгоднее для его бизнеса. Скажем, пришел к вам устраиваться официант, который работал у Новикова. Какая разница, в каком он там списке? Перед вами готовый профессионал, не новичок. Значит, надо брать. Все же понимают, что мы не безгрешны, а специфика ресторанного бизнеса такова, что с определенным процентом убытка просто следует смириться.

К тому же я считаю, что вносить человека в черный список пожизненно – это неправильно. Люди со временем могут менять свои ценности, изменить что-то внутри себя. Человек оступился. Нельзя же теперь навечно поставить ему клеймо.

В вопросе воровства я могу поступить по-разному. В целом я считаю, что это некий симптом, стараюсь так относиться к этому. Воровство означает, что мы что-то проглядели, неправильно что-то сделали[6]. И с этой точки зрения мне интересно пообщаться с вором, собрать полезную информацию, выяснить, что происходит, как, кто еще в этом участвует.

Может быть, я не стану его увольнять, а попытаюсь сделать из него провокатора. Люди часто друг друга сдают и редко после этого остаются работать. Как только все вскрывается, они уходят сами. Возможно, им неприятно жить с мыслью о произошедшем.

Моя задача заключается не в том, чтобы учить взрослого человека, объяснять, что такое хорошо, а что такое плохо. Здесь не школа, мы не ставим перед собой задачу воспитать, привить сотрудникам хорошие манеры. Мы просто фиксируем факты и стараемся сложившуюся ситуацию обратить себе на пользу. Главное – искоренить саму возможность такого явления.

Как точно заметил Ричард Брэнсон: «Рассуждая о найме и увольнении работников, некоторые менеджеры изображают эдаких мачо. По-моему, это просто отвратительно… Я считаю, что увольнять сотрудников надо только в крайнем случае, если нет другого выхода». Спустить на тормозах я могу, наверное, все, кроме непрофессионализма. Если у сотрудника нет энергии, желания, стремлений, если я понимаю, что этот человек не на своем месте, не в состоянии выполнить миссию, которая на него возложена, – нам лучше расстаться.

Многие люди работают вместе со мной уже долгие годы. Значит, их устраивает то, чем они занимаются, и мой подход к руководству. Они готовы расти, и я со своей стороны пытаюсь им в этом помочь. Всегда нужны люди, которые могут достигать чего-то большего. Они учатся плавать, а я наблюдаю и иногда просто подсказываю: «Греби руками, греби ногами». Если человек доплыл, выплыл, справился с поставленными задачами, значит, все, он уже готовый управляющий. У меня только такой подход. Может, кто-то скажет, что он не совсем верный, и все же именно те, кто научился плавать сам, и плывут. Доплывают те, кто хочет доплыть и кто способен это сделать. А если нет – значит, им не к нам, а в другой ресторан.


Практические методы борьбы с воровством | Неправильный бизнесмен | Система мотивации