home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Коллективные крючки

Большинство из нас работает в коллективе, а это значит, что наши крючки не ограничиваются теми, что порождены нашими собственными сценариями и заботами; у нас появляются и сценарии о коллегах. Даже не отдавая себе в этом отчета, мы оцениваем их слабые и сильные стороны, их увлеченности и способности (или отмечаем отсутствие таковых).

Проблема в том, что очень легко составить себе совершенно неверное мнение о человеке. Часто это результат предубеждений, в которых мы ни за что не признаемся. Хуже того, люди предвзято судят и о собственной объективности[197], так что мы часто даже не подозреваем, что к чему-то относимся предвзято.

В одном эксперименте участников обоего пола попросили[198] оценить, кто из двух кандидатов – мужчина (Майкл) или женщина (Мишель) – лучше подходит на должность начальника полиции. Сначала им рассказывали биографию обоих, а затем спрашивали, что, по их мнению, важнее для этой должности: большой практический опыт или образование по специальности. Раз за разом участники называли более важной ту характеристику, которой обладал кандидат-мужчина. Если указывалось, что у Майкла большой практический опыт, участники говорили, что начальнику полиции важнее иметь практический опыт. Если говорилось, что Майкл получил юридическое образование, то участники отмечали такое образование как важнейший критерий. Они не только последовательно демонстрировали гендерное предубеждение, но и совершенно не представляли, что таковым обладают.

В другом эксперименте участники делали ставки[199] на исход игры против одного и того же соперника, но он либо был хорошо одет и держался уверенно, либо плохо одет и неловок. (Исследователи назвали эти две личины «красавчик» и «остолоп». И правда, почему бы им не повеселиться?) Когда подвели итоги, оказалось, что против жалкого остолопа делали гораздо более агрессивные ставки, несмотря на то что результат игры совершенно случаен – надо было вытащить наугад карту из колоды. Участники смотрели на неуклюжего, плохо одетого неудачника, и у них тут же срабатывало предвзятое суждение: они, несомненно, лучше этого остолопа, и превосходство над ним, вопреки всякой логике, поможет его обыграть, даже если игра основана на случайности.

В одной статье для Harvard Business Review[200] я писала о руководителе, которого назвала Джеком. Он работал в одной из компаний, которые я консультирую. Коллеги всегда считали его приятным человеком. Но однажды он объявил, что закрывает один крупный проект, и разочарованные подчиненные тут же сменили тон – для них Джек из славного парня, с которым все болтали на вечеринках, превратился в подлую, своекорыстную змею, которая боится рисковать, прямо как все остальные начальники.

Очень легко попасть на крючок так называемой фундаментальной ошибки атрибуции[201]: склонностью объяснять поведение другого человека его чертами характера, такими как подлость или боязнь риска, а собственное поведение, напротив, оправдывать реакцией на обстоятельства («А что еще мне оставалось? На меня давили!»). Психолог Дэниел Гилберт из Гарварда[202] выделил четыре основные причины ошибок атрибуции.

1. Мы не до конца осознаем ситуацию.

Сотрудники Джека – Убийцы Проектов просто не знали всех подробностей, в том числе как начальник сопротивлялся этому решению и вынужден был сдаться под натиском вышестоящих руководителей.

2. Наши ожидания нереалистичны.

Даже если бы коллеги Джека понимали, что он попал между молотом и наковальней, они могли бы себе сказать: «Эх, ну он и слабак! Я бы смог настоять на своем!»

3. Мы с преувеличением оцениваем поведение других.

Легкую улыбку Джека участники его команды с большей вероятностью истолкуют не просто как улыбку, а как ухмылку удовольствия от того, как он жестоко разрушил мечты и надежды коллег.

4. Мы не исправляем своих первоначальных предположений.

Даже если разочарованная команда со временем узнает об обстоятельствах, вызвавших это решение, она может так никогда и не пересмотреть свое мнение о начальнике.


Каждому свой крючок | Эмоциональная гибкость | * * *