Book: «Психология лидерства»







«Психология лидерства»

«Психология лидерства»


УДК 15 ББК 88.5 К 82




Кричевский Р.Л.

К 82 (|С1ШОЛ()1 и» лидере ит: Учебное пособие. - М.: Статут, ЙООУ. [№ с

(НИИ !. НП.'М (К)!).') 4 (и пер.)


В пособии представлены данные мирового опыта разработки проблематики одной из центральных областей социальной психологии - психологии лидерства. Прослежена история становления научного знания о лидерстве, изложены современные теоретические подходы. Рассмотрены структурно-динамические характеристики лидерства. Показана его связь с различными аспектами индивидуального, группового, организационного поведения. Описаны разнообразные модели организационного лидерства и менеджерского поведения.


Для студентов и аспирантов высших учебных заведений, специализирующихся в психологии, а также в смежных дисциплинах - менеджменте, социологии, педагогике, политологии. Для практиков по упомянутым специальностям, а также для всех, кто интересуется вопросами психологии, прежде всего - социальной, управленческой, организационной.


Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания.


УДК 15 ББК 88.5

15ВИ 5-8354-0353-4






© Ю.Р. Кричевская, 2007

© А.Н. Капустина, В.А. Чикер, предисловие, 2007 © Издательство «Статут», редподготовка, оформление, 2007


ОГЛАВЛЕНИЕ


Предисловие (А.Н. Капустина, В А. Чикер) Глава 1 (Вводная)

1.1. Прелюдия к теме

1.2. Научные трактовки лидерства


1.2.1. Трактовка лидерства в англоязычной


литературе

1.2.2. Трактовка лидерства и руководства


в отечественной литературе

1.3.      Краткий исторический очерк исследования лидерства


Часть I. Лидерство как психологический феномен: собственно лидерство

Глава 2. Структура лидерства

2.1. Компоненты структуры

2.2. Ролевая дифференциация лидерства:


традиционные трактовки

2.3. Ролевая дифференциация лидерства:


альтернативный подход

Глава 3. Механизмы и динамика лидерства

3.1.      Механизмы выдвижения в позицию лидера

3.1.1. Психологический обмен как механизм


выдвижения в позицию лидера

3.1.2. «Имплицитная теория» лидерства

как механизм выдвижения в позицию лидера

3.2. Механизм влияния в лидерстве

3.3. Динамика лидерства



6 9

9 11

12 22 29



44 44 44

52

56 73 73

73

90

96

109


171 172

173 184 199 221 229

238

238 257 278

294 300

308 309

311 328 338

357 358

358

Р.Л. Кричевский. Психология лидерства

123

123 145

Глава 4. Лидерство и групповой процесс

4.1. Лидере ню и малых группах

А.2. Лилерстно и больших группах


Мае и» 11. Лидере ню как организационный феномен:

руконодегио

Глава 5. Личностный подход к руководству

5.1. Эффективность руководства: критерии оценки 5.2. Биографические характеристики руководителя

5.3. Способности руководителя

5.4. Черты личности и мотивация руководителя

5.5. Менеджерские характеристики руководителя

Глава 6. Поведенческий подход к руководству

6.1. Содержание менеджерского поведения

6.2. Культурный контекст руководства

6.3. Стиль руководства

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный


анализ)

6.5. Динамика руководства

Глава 7. Вероятностный подход к руководству

7.1. К истории вопроса

7.2. Вероятностная модель эффективности


руководства

7.3. Мотивационная модель руководства

7.4. Другие вероятностные модели руководства

Глава 8. Трансакционистский подход к руководству

8.1. Модели обмена в руководстве

8.1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве


Оглавление      

8.1.2. Модель ценностного обмена в руководстве 8.2. Социально-когнитивные модели руководства Глава 9. Харизматический подход к руководству

9.1. Становление харизматического подхода

9.2. Современный этап развития харизматического

подхода

9.2.1. Драматургическая модель харизматического отношения в руководстве

9.2.2. Модель харизматического руководства на уровне СЕО

9.2.3. Другие аспекты изучения харизматического руководства

Глава 10. Руководство и организационный процесс

10.1. Теоретический аспект руководства


и организационный процесс

10.2. Руководитель и команда

Литература Предметный указатель





397 399

410 410 435

447 459

459 477

497 535





«Психология лидерства»
ПРЕДИСЛОВИЕ

Почетно и вместе с тем = большая ответственность представлять чи­тателю новую фундаментальную работу из научного наследия боль­шого российского ученого Роберта Львовича Кричевского. Состоял­ся огромный и всеобъемлющий труд о лидерстве, который важен не только для социальных психологов, но и для специалистов смежных профессий социологом, политологов управленцев, педагогов и др. Все ждали эту работу дпмно, предвкушали обсуждения и дискуссии, рассматривая ее как обобщающий труд в области психологии лидер­ства. Такой книги большого, глубокого аналитического исследова­ния природы и механизмов лидерства па различных уровнях и в раз­ных формах егч) проявления не было в отечественной психологии, а необходимость в нем давноо существовала и ощущалась как науч­ное предчувствие.

И вот, наконец, этот труд лежит перед нами, вызывая сложные и противоречивые чувства. С одной стороны, это горечь человеческой и личной утраты, но одновременно это и радость новых научных от­крытий, восхищение глубиной и широтой видения и представления феномена лидерства - явления социальной жизни насколько же оче­видного, настолько и трудноопределимого. Надеемся, что все, кто соприкоснется с этой книгой, оценят научный и литературный дар автора, современный, широкий и в высшей степени обобщающий взгляд на центральную проблему не только социальной психологии, но и всех тех наук, для которых понятие лидерства является одним из базовых.

Это предисловие обращено скорее не к содержанию книги, ценность которого очевидна для любого читателя-профессионала и просто лю­бителя психологической литературы, а к личности и человеческим качествам автора - теперь уже классика социальной психологии, труды которого отличаются не уходящей актуальностью. Хотелось бы прежде всего сказать неформальные слова, которые подчеркива­ют то, что объединяет психологов и делает их единомышленниками, несмотря на принадлежность к различным научным школам (в дан­ном случае имеются в виду московская и петербургская (ленинград­ская) психологические школы).

С Робертом Львовичем мы познакомились на Всесоюзной конференции психологов в Курске в 1980 году. Недавно защитивший кандидатскую диссертацию, молодой, красивый, высокий, отличающий­ся обаятельным юмором, широтой интересов, общей и психологиче­ской эрудицией, москвич Роберт Львович очень естественно вписал­ся в нашу ленинградскую компанию. Скоро он стал ее душой. Оказалось, что некоторые из ленинградцев были по рождению моск­вичами и одновременно яркими представителями ленинградской психологической школы. А Роберт Львович, по рождению ленин­градец (детские годы провел в нашем городе), стал ярким предста­вителем московской психологической школы. Это позволило ему в дальнейшем сочетать в своих трудах лучшие черты той и другой школ. Он являлся одним из тех психологов, которые возводили ус­тойчивый мост, соединяющий две основные традиции нашей науки. Будучи одним их самых видных московских социальных психологов, он никогда не прерывал своих научных и человеческих контактов с единомышленниками из обеих столиц. Самым главным в этом вза­имодействии были общий взгляд на мир и человека как его основу, а также целостность подхода к социально-психологическому знанию, что во многом объединило обе школы и на неформальном уровне, и на уровне научных интересов.

Роберт Львович, как мы уже сказали, был исключительно образо­ванным человеком, он очень любил и прекрасно знал поэзию (осо­бенно поэзию «шестидесятников») и архитектуру - мог быть заме­чательным «экскурсоводом» в любой столице, будь то Москва или Петербург. Невероятно, что в наше прагматическое время он всегда оставался романтиком и носителем ценностей своей юности, которые отразились в его отношении к миру, к людям, друзьям и прежде все­го, конечно, - к нашей науке.

С 80-х годов стало появляться много работ Кричевского, посвящен­ных проблемам малых групп, групповой динамики, лидерства и ру­ководства. Такие его замечательные научные и одновременно до­ступные большинству читателей труды, как «Психология малых групп», «Если Вы - руководитель...», вошли в число основных на­учно-методических пособий для студентов факультетов психологии. Глубокое знание закономерностей групповой динамики, широта на­учных взглядов и интересов, а также, - что крайне важно подчерк­нуть, вспоминая Роберта Львовича, - его высочайшая, покоряющая окружающих общая культура позволили ему рассматривать пробле­мы лидерства в контексте мировой науки с учетом современных ре­алий и последних научных достижений.














Вот строки великого мастера, цитируемые М. Мак-Коллом: «...Наполеон стоял несколько впереди своих маршалов на маленькой серой арабской лошади, в синей шинели, в той самой, в которой он делал итальянскую компанию. Он молча вглядывался в холмы, которые как бы выступали из моря тумана и по которым вдалеке двигались русские войска, и прислушивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще ху­дое лицо его не шевелилось ни одним мускулом; блестящие глаза были неподвижно устремлены на одно место...

Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослепляющим блеском брызнуло по полям и туману (как будто он только ждал этого для начала дела), он снял перчатку с красивой, белой руки, сделал ею знак маршалам и отдал приказание на­чинать дело» [Толстой Л. Н. Собр. соч.: В 22 т. Т. 4. М. 1979. С. 344-345].

Нарисованная кистью гения прекрасная картина человечес­кого величия не могла, по-видимому, оставить ученого рав­нодушным, и он откликнулся на нее весьма вдохновенными строками, которые заслуживают, на мой взгляд, права быть приведенными здесь полностью.

Вот что писал мой коллега: «Мужество, жизнеспособность, сила, вдохновение; судьба армий и наций - все это возника­ет в воображении благодаря одному слову - лидерство. Бу­дучи жизненно необходимым с первых шагов человечества, лидерство остается предметом наибольшего интереса, обла­ченного в одежды мифов, легенд и образов. Великие лидеры обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а та­кие имена, как Черчилль, Паттон, Жанна д'Арк, Наполеон и Вашингтон стали синонимами лидерства. Мы много гово­рим о лидерах в науке, философии, медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организаций, клубов, социальных групп, городов и наций» [МсСа11, 1976. Р. 139].

Возможно, придирчивый читатель усмотрит в словах эмоционального коллеги чрезмерный пафос. Не будем, однако, из­лишне привередливы. В дальнейшем я постараюсь привести подтверждения сказанному выше. Примеры будут почерпну­ты из разных источников, в том числе из весьма серьезных научных исследований. Хотя, безусловно, следует признать: в целом строгие данные ученых выглядят гораздо менее впе­чатляющими, более прозаичными что ли, в сравнении с ины­ми картинами лидерства в нашем, по выражению Андрея Пла­тонова, «прекрасном и яростном мире». Эти данные - своего рода проверка алгеброй науки гармонии жизни. К рассмотре­нию многообразных ее результатов мы и переходим далее, об­ратившись вначале к ответу на ключевой для последующего изложения вопрос: что же такое лидерство?


1.2. Научные трактовки лидерства

Как можно будет убедиться далее, единой научной трактов­ки лидерства к настоящему времени, т. е. спустя столетие весьма интенсивной исследовательской разработки пробле­мы, все еще не существует. К этому обстоятельству можно от­нестись двояко.

С одной стороны, критически, как к факту неопределенности, неясности данного феномена, противоречивости имеющихся о нем представлений, недостаточной теоретической и эмпи­рической разработанности. Причем объективности ради замечу, что в прошлом подобные упреки периодически выска­зывались самими исследователями лидерства. Однако по прошествии времени и по мере получения новых данных присущий им полемиче­ский запал представляется все же заметно утратившим силу. С другой стороны, сегодня возможен более оптимистический взгляд на сложившееся положение дел. В его основе — пони­мание сложности обсуждаемого явления, многоплановости как его аспектов изучения, так и реальных форм функциониро­вания (достаточно хотя бы взглянуть на пункты оглавления настоящей книги). К этому стоит добавить, что, несмотря на множественность трактовок лидерства, не составляет особо­го труда выделить в них те важнейшие его признаки, в отно­шении которых специалисты достаточно единодушны и ко­торые фактически составляют суть феномена. Итак, остановимся подробнее на изложенных в научной лите­ратуре представлениях о лидерстве. Свой анализ я начну с трак­товок, приведенных в англоязычной литературе, как, собствен­но, и давшей название интересующему нас феномену. К тому же, именно в этой литературе представлены на сегодняшний день основные мировые разработки в области лидерства.


1.2.1. Трактовка лидерства в англоязычной литературе

Последующий анализ базируется на определениях, почерпнутых из фундаментального справочника по лидерству Р. Стогдилла. Вот эти определения, дополненные, естественно, более поздними, в том числе и современными, формулировками западных ученых.

Лидерство как центр (средоточие) групповых процессов. Хронологически это наиболее ранняя трактовка лидерст­ва, встречающаяся, однако, как в работах первого десятиле­тия XX в., так и в более поздних публикациях.

Согласно ей, лидер рассматривается как центральная фигу­ра, интегратор групповых процессов и отношений.

Лидерство как характеристика личности и порождаемых ею эффектов. Подобное понимание лидерства доми­нировало в литературе 20—30-х годов прошлого столетия. Для него характерно рассмо­трение лидерства как проявления силы личности, как комби­нации черт, дающих личности возможность побуждать дру­гих к выполнению поставленной задачи, а лидера - как обладающего наибольшим, сравнительно с другими членами группы, набором желательных черт личности и характера. По мнению Р. Стогдилла, в обсуждаемой трак­товке лидерство фактически выступает выражением однона­правленного влияния лидера на последователей (к последним в специальной литературе принято относить членов ведомой лидером группы).

Интересно, что подход к лидерству как к некоему личност­ному качеству или набору черт и умений, часто критикуемый академическими психологами, весьма популярен в наши дни среди отечественных (автор основывается на личных наблю­дениях и опыте российских коллег) и зарубежных практиков, имеющих дело с отбором, аттестацией и под­готовкой управленческого персонала.

Лидерство как искусство добиваться подчинения. Как и в случае предыдущей трактовки, имеется в виду процесс од­нонаправленного влияния лидера на последователей, в ходе которого используются, однако, преимущественно различные непрямые способы воздействия на людей, чтобы побудить их действовать в нужном направлении. Но при этом, подчерки­вает Р. Стогдилл, лидер крайне слабо учиты­вает потребности членов группы, а также традиции и нормы последней.

Лидерство как форма убеждения. Это редко встречае­мая трактовка лидерства, используемая преимущественно исcледователями политических и социальных движений. Они рассматривают убеждении как важный инструмент влияния на ожидания и верования людей в социальной, политической и религиозных сферах жизни общества.

Впрочем, справедливости, ради; стоит отметить, что понима­ние лидерства как убеждения встречается и у некоторых со­временных исследователей группового и организационного поведения. Так, по мнению Р. Хогана и его коллег, «лидерст­во - это убеждение, а не господство. Люди, которые могут требовать от других подчинения своим приказам потому, что имеют над ними власть, не являются лидерами. Лидерство имеет место лишь тогда, когда другие с готовностью прини­мают на время цели группы как свои собственные». Ниже мы еще вернемся к этому определе­нию в связи с необходимостью уточнения самого понятия «лидерство».

Лидерство как отношение власти. Общая характерис­тика феномена социальной власти, данная Р. Стогдиллом, та­кова: власть есть форма отношений влияния. И, как замечает ученый, анализируя данные исследований, можно сделать вывод, что некоторые лидеры больше, чем дру­гие, стремятся трансформировать любую возможность лидер­ства в явные властные отношения. В конечном счете это ве­дет к авторитарным тенденциям в лидерстве.

Лидерство как инструмент достижения цели. Речь в сущнос­ти идет об инструментальной ценности лидерства, имея в ви­ду его роль в достижении целей группы. При таком понима­нии лидерство фактически рассматривается как важнейшая групповая функция.



Близкая точка зрения в виде функциональной концепции ли­дерства относит его к действиям чле­нов группы, способствующим достижению групповых целей. Такие действия могут быть охарактеризованы как групповые функции. Поскольку в их реализации в той или иной мере участвуют все члены группы, каждый из них, согласно функцио­нальной концепции, в каком-то смысле является лидером.

Хотя трактовка лидерства как инструмента достижения груп­повой цели является вполне оправданной, отнесение всех (или хотя бы большинства) членов группы к числу лидеров представляется довольно сомнительным шагом. И, видимо, не случайно зарубежные авторы (см. специальный обзор [Кричевский, 1977]) характеризуют функциональную теорию лидерства как «путаную» и «весьма неясную».

Лидерство как ролевая дифференциация. Данная трак­товка лидерства предполагает его рассмотрение в качестве ас­пекта ролевой дифференциации в группе. Вероятно, наиболее четко эта точка зрения выражена в давней работе М. и К. Шерифов. Ученые считали, что лидерство -роль в системе внутригрупповых отношений, определяемая экс-пектациями (т. е. ожиданиями и требованиями) со стороны ли­дера и последователей. Причем роль лидера сопряжена с боль­шей ответственностью и обязательствами, нежели роли других членов группы.

Сходную точку зрения развивал позднее С. Джибб, утверждавший, что лидерство есть один из аспектов процесса ролевой дифференциации и, подобно любому другому ролево­му поведению, выступает в качестве функции динамического взаимодействия личных свойств и социальной системы.

Лидерство как процесс порождения структуры. В этой трактовке заключено стремление отдельных исследователей рассматривать лидерство не как пассивное занятие индивидом определенной позиции или приобретение лидерской роли, но как активный процесс со­зидания и поддержания ролевой структуры в групповом вза­имодействии.

Лидерство как действие или поведение. Некоторые исследователи склонны рассматривать лидерство как поведенческий феномен. Так, согласно Дж. Хемфиллу, лидерство - поведение индивида, вовлеченного в управление групповыми действиями. По мнению одного из ведущих специалистов в обсуждаемой области, Ф. Фидлера, под лидерским поведением обычно понимаются специфические действия, предпринимаемые лидером в ходе управления и координации работы членов его группы.

Лидерство как результат группового взаимодействия.

Хотя впервые подобное понимание лидерства было высказа­но три четверти века назад [Во^агйш, 1929], оно и сегодня ос­тается вполне актуальным, отражающим действительную суть феномена, о чем мы специально поговорим в главах части I.

Лидерство как осуществление влияния. Это, несомнен­но, наиболее популярная трактовка лидерства в англоязыч­ной литературе, встречающаяся, согласно справочнику Р. Стогдилла, уже в 20-е годы прошлого столетия. Не утратила она своей силы и в последующие десятилетия. Вот только не­сколько примеров, демонстрирующих взгляды ведущих спе­циалистов в области лидерства.

Е. Холландер в третьем американском изда­нии фундаментального справочника по социальной психоло­гии, анализируя различные дефиниции лидерства, отмечает, что доминирующим в них является понимание лидерства как процесса влияния между лидером и последователями для достижения групповых, организационных или общественных целей. Г. Юкл и Д. Ван Флит в большом об­зоре исследований организационного лидерства рассматривают его как процесс, который включает в себя оказание влияния на:

• выбор рабочих целей и стратегий группы или организации,

• реализацию намеченных стратегий и достижение целей,

• сохранение группы и идентификацию с ней,

• организационную культуру.

Несколько позднее Г. Юкл писал, что в основе лидерства лежит процесс социального влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей, чтобы струк­турировать отношения в группе или организации. М. Чемерс [СЬетегз, 2001] в недавно вышедшем в Европе че­тырехтомном справочнике по социальной психологии, говоря о многообразии трактовок лидерства, в качестве наиболее ши­роко распространенной называет взгляд на лидерство как на процесс влияния, посредством которого человек заручается поддержкой других и направляет их усилия на достижение коллективных целей. Ученый обращает внимание на несколь­ко важных, с его точки зрения, элементов этого определения. Во-первых, имеется в виду наличие коллективной цели. Это значит, что лидерство есть коллективный процесс. Во-вторых, подчеркивается момент влияния в лидерстве. Это значит, что лидерство является не процессом принуждения, но включает в себя получение и использование помощи со сто­роны других людей.

В-третьих, лидерство рассматривается как социальный фено­мен. По мнению М. Чемерса, это означает, что источники и це­ли лидерства заключены в природе групповой активности и его полное понимание возможно лишь в случае понимания более широких социальных процессов и их психологических составляющих.

Лидерство как процесс социальной перцепции. Одними из первых на элементы перцепции в лидерстве обратили вни­мание более тридцати лет назад Е. Холландер и Д. Джулиан. Однако развернутые исследования в этой области начались позднее в связи с изучением роли атрибутивных и категоризационных процессов в восприятии лидерства, а также общим ростом интереса к когнитивным процессам в социальной психологии.

В-третьих, для руководства, в отличие от лидерства, нет не­обходимости при достижении поставленной цели опираться на разделяемые членами группы чувства или единое мнение.

В-четвертых, для руководства характерен: значительный со­циальный разрыв между членами группы и руководителем, стремящимся сохранить эту социальную дистанцию, которая помогает ему оказывать давление на группу. Лидер выступа­ет как один из членов группы.

В-пятых, наиболее существенно лидерство и руководство как формы влияния различаются по источнику предоставляемых полномочий, Лидер получает их от членов группы, последо­вателей. Полномочия руководителя проистекают от внегруп-пового источника власти, дающего ему право распоряжаться в группе. При этом ее члены не могут в полном смысле сло­ва называться его последователями. Нередко они признают власть руководителя скорее под угрозой наказания, нежели потому, что действительно поддерживают его.

С. Джибб оказался, однако, одним из очень немногих англо­язычных авторов, попытавшихся описать феномены лидерст­ва и руководства различными терминами, обратив внимание на содержательный момент их различий. Как правило же, в англоязычной литературе для этого используется один тер­мин - «лидерство». Поэтому судить, о каком феномене (ли­дерстве или руководстве) идет речь в каждом конкретном слу­чае, читатель зарубежного издания может на основании либо анализа содержания опубликованной работы, либо (что слу­чается гораздо реже) предварительного уточнения автором публикации типа рассматриваемого им лидерства.

Например, в случае так называемого назначенного (по иной терминологии - формального, официального) лидерства речь идет о руководстве, а в случае так называемого внезапно появ­ляющегося (т. е. возникающего неофициально, неформально, заранее никем и ничем не предписанного) лидерства - собст­венно о лидерстве. Аналогичного рода анализ необходим и при рассмотрении, скажем, политического и организационного ли­дерства. Фактически в обоих случаях (см., в частности, при­веденную выше трактовку Г. Юклом и Д. Ван Флитом орга­низационного лидерства) речь идет о руководстве, с той лишь разницей, что в политическом лидерстве психологическая со­ставляющая (в ее харизматическом воплощении) нередко вы­ражена гораздо ярче.

Подобный терминологический нюанс, вероятно, может пока­заться не слишком существенным для далеких от научных тонкостей людей. Однако читателю, профессионально зна­комящемуся с зарубежной, прежде всего с западной, литера­турой (а на сегодняшний день, как уже говорилось выше, именно в ней представлены основные психологические разра­ботки в области лидерства и руководства), безусловно, сле­дует о нем помнить.

Вот лишь один пример, указывающий на справедли­вость только что сказанного. В недавнем, своего рода итоговом, обзоре М. Чемерса в облас­ти организационного лидерства утверждается, что такая личностная характеристика организационного ли­дера, как самоэффективность (см. о ней в 5.4), может рассматриваться в качестве предиктора (предваряю­щего фактора) групповой эффективности. Однако зна­комство с содержанием исследования, на которое в связи с упомянутым утверждением ссылается М. Чемерс, показывает, что речь в нем идет о лидерстве как чисто психологическом феномене: лидерами выступа­ли игроки спортивных команд. Тем не менее автор прилагает данные исследования собственно лидерства к анализу фактически руководства.

Что же касается трактовки феноменов лидерства и руковод­ства, сложившейся в отечественной традиции их изучения, то она, как мы увидим далее, в целом оказалась свободной от терминологической двусмысленности, четко закрепив за каждым из них специфически-предметное содержание.

1.2.2. Трактовка лидерства и руководства в отечественной литературе.

Отечественные исследователи приступили к анализу понятия «лидерство» гораздо позднее зарубежных коллег, лишь с кон­ца 60-х - начала 70-х годов прошлого столетия. До этого вре­мени, примерно с середины 30-х годов, проблематика лидер­ства в отечественной науке, равно как, впрочем, и другие аспекты социальной психологии, по причинам идеологичес­кого характера (нарастание в стране тоталитаризма, постепен­ная сталинизация общества) была закрыта. Правда, в работах, выходивших в 20-е годы или чуть позднее, мы не обнаружи­ваем термина «лидерство». Вместо него исследователи (см., например [Аркин, 1927; Залужный, 1930; Эльконин, 1931]) предпочитали оперировать термином «вожачество», ограни­чивая его применение исключительно сферой детских коллек­тивов.

Когда же после значительного перерыва отечественные ис­следования в области социальной психологии возобновились, понятие «лидерство» приобрело вполне «законный» статус. Интерес к описываемой им проблемной области, в частности, нашел отражение в ряде специальных работ концептуально­го характера, в которых лидерство, как правило, рассматрива­лось в соотнесении с руководством.

Одним из первых в отечественной литературе развернутый сопоставительный анализ феноменов лидерства и руководст­ва провел Б. Д. Парыгин [1973], обративший внимание на сле­дующие различия между ними.

Во-первых, лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих не­официальный характер, в то время как руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

Во-вторых, лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство - элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений.

В-третьих, лидерство возникает и функционирует преиму­щественно стихийно, руководство же представляет собой про­цесс целенаправленной и контролируемой деятельности со­циальных организаций и институтов.

В-четвертых, в отличие от лидерства руководство - явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнени­ях и настроениях членов группы.

В-пятых, процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве.

В-шестых, процесс принятия решений в системе руководст­ва носит гораздо более сложный, чем в условиях лидерства, и многократно опосредованный характер. В-седьмых, деятельность лидера протекает преимуществен­но в рамках микросреды, малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, «представ­ляет» малую группу.

Нетрудно заметить, что проведенный Б. Д. Парыгиным ана­лиз во многом совпадает с приведенными в 1.2.1 рассуждени­ями на аналогичную тему С. Джибба, являясь по сути дела дальнейшим их развитием.

Близкая к изложенной выше трактовка понятий руководства и лидерства предложена И. П. Волковым [1974]. Согласно его точке зрения, руководство представляет собой процесс пра­вовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый руководителем как по­средником социального контроля и власти. Лидерство - про­цесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой груп­пы и коллектива, осуществляемый лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий.

Как бы суммируя понимание обсуждаемых феноменов выше­названными отечественными авторами, Г. М. Андреева [1988] подчеркивает, что лидерство есть чисто психологическая ха­рактеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство - преимущественно социальная ха­рактеристика отношений в группе, прежде всего в плане рас­пределения ролей управления и подчинения.

Вместе с тем упомянутые отечественные авторы указывают на известную относительность различий между лидерством и ру­ководством, констатируя наличие диалектической взаимосвя­зи и взаимопроникновения этих феноменов. Так, руководи­тель может одновременно выступать и в роли лидера; в свою очередь лидерство при определенных условиях способно пере­расти в руководство и т. д. (подробнее об этом см.: [Волков, 1974; Парыгин, 1973]). Отмечается также [Андреева, 1988; Вол­ков, 1974; Парыгин, 1973] значительная общность задач, ре­шаемых руководителем и лидером, что сближает содержание реализуемых ими функций, придает их деятельности черты идентичности. Кроме того, момент сходства феноменов руко­водства и лидерства усматривается в том, что в каждом из них как бы «схватывается» вертикальный срез соответствующих (официальных и неофициальных) отношений в группе, пред­ставленный позициями доминирования и подчинения.

Подобную особенность соотношения обсуждаемых феноменов применительно к сфере управленческой деятельности весьма четко зафиксировал М. Г. Ярошевский [1982]. По справедли­вому его замечанию, руководство может быть рассмотрено как официально санкционированное лидерство. Это определение су­щественно прежде всего тем, что позволяет приложить психо­логическую трактовку лидерства к характеристике содержатель­ной стороны руководства. Причем замечу, что в отечественной литературе [Волков, 1974; Кричевский и Рыжак, 1985; Уманский, 1980; Ярошевский, 1982] доминирующим является понимание лидерства как влияния, хотя, к сожалению, зачастую без достаточной конкретизации сути последнего. Анализ трактовки лидерства и руководства в отечественной литературе я завершу изложением собственных представлений о существе обсуждаемых феноменов. Эти представления, с од­ной стороны, основываются на многолетних исследованиях са­мого автора [Кричевский, 1985; Кричевский, 1998[а]; 1998[б]; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985], а с другой - являются обобщени­ем как соответствующих взглядов отечественных ученых, так и ряда плодотворных идей зарубежных специалистов. Итак, в согласии с трактовкой, принятой в отечественной со­циальной психологии, лидерство может быть рассмотрено как преимущественно психологический по своей природе феномен, стихийно возникающий и развертывающийся в системе не­формальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в ма­лой группе) составляет процесс межличностного влияния, раз­ворачивающийся между лидером (наиболее активный, влия­тельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер.

Последствия влияния в лидерстве (равно как, впрочем, и в руководстве) отражены в изменениях поведения, отдельных личностных черт, установок, мотивации и т. п. членов груп­пы. Конечная цель влияния в лидерстве - ориентация людей неформальными (психологическими) средствами на решение стоящих перед группой задач.

В свою очередь, опять-таки следуя отечественной трактовке, руководство может быть рассмотрено как преимущественно социальный по своей природе феномен, регламентированно функционирующий в системе формальных (официальных, служебных) отношений людей с целью упорядочения, организации этих отношений, управления ими для решения группо­вых, организационных и общественно-государственных задач. Основу руководства составляют полномочия власти, обуслов­ливающие субординационность строения феномена, в про­стейшем виде, минуя различные его уровни, выражаемую ро­левым отношением «руководитель - подчиненный». При этом руководитель выступает носителем власти, инициирующим и реализующим в дальнейшем процесс руководства.



Психологически власть руководителя осуществляется посред­ством влияния, направляемого как по каналам формальных (официальных) отношений с опорой на закрепленные за этой ролью должностные полномочия, так и неформально (неофи­циально). Вместе с тем влияние в руководстве не является однонаправленным: оно способно исходить и от подчиненных к руководителю, побуждая его в отдельных случаях к значи­тельной коррекции своих действий.

Несмотря на ряд очевидных различий, например в природе происхождения, степени регламентированности действий, на­делении властными правами, между лидерством и руковод­ством существует немало общего.

Во-первых, оба феномена сходны функционально и представ­ляют собой по сути две стороны единого процесса управления людьми.

Во-вторых, они тождественны в своем элементарном управ­ленческом выражении: лидерство описывается «вертикаль­ным» отношением «лидер - последователь», руководство -аналогичным отношением «руководитель - подчиненный».

В-третьих, для обоих феноменов характерна, хотя и в разной степени, реализация влияния в системе неформальных (соб­ственно психологических) отношений.

Элементы сходства указывают на несомненную близость, род­ственность лидерства и руководства, что подтверждается практикой их функционирования, возможными взаимопереходами. Так, известны случаи перехода лидерства в руководство, когда те или иные неформальные объединения людей, например профессиональной ориентации, трансформирова­лись в организации с четко закрепленным официальным ста­тусом, а их лидеры становились руководителями вновь со­зданных учреждений. Подобным образом возникли в прошлом столетии в России многие крупные исследовательские цент­ры в области естественных наук, возглавлявшиеся всемирно известными учеными (см., например: [Микулинский, 1977]). Аналогичные превращения наблюдаются в современной жиз­ни и на уровне больших групп типа национальных, религиоз­ных и иных движений, лидеры которых в целом ряде стран «третьего мира» стали затем руководителями своих госу­дарств в президентском ранге.

С другой стороны, в сложившейся, стабильной организации руководитель любого ранга (в том числе и на уровне малой группы) может одновременно являться лидером как своего подразделения, так и всей (в зависимости от управленческо­го уровня) организационной структуры. Причем в силу зако­нов социальной перцепции сама должность руководителя да­ет ее обладателю преимущество чисто психологического свойства над остальными членами коллектива, усиливая его лидерский потенциал.

Так, согласно атрибутивной «ошибке неравных возможнос­тей ролевого поведения» [Росс и Нисбетт, 1999], исполните­ли более привилегированных социальных ролей (а к их чис­лу, несомненно, могут быть отнесены руководители) нередко воспринимаются наблюдателями (в том числе и подчиненны­ми) как обладающие всевозможными достоинствами, кото­рые будто бы отсутствуют у владельцев менее престижных ролей. Иное дело - в какой мере руководитель способен рас­порядиться этим психологическим преимуществом.

Кроме того, - и тут уместно вспомнить приводившуюся вы­ше мысль М. Г. Ярошевского о руководстве как официально санкционированном лидерстве, - руководитель уже в силу своего должностного статуса получает право на лидирование в различных ситуациях организационной жизни. Хватит ли у него для этого желания и активности, сумеет ли он реализо­вать сопряженный с руководящей ролью лидерский потенци­ал или будет потеснен в лидерстве кем-то из подчиненных -опять-таки другой вопрос.

Наконец, отдельные виды лидерства, имея в виду их приро­ду и содержание, вообще трудно отдифференцировать от ру­ководства. Таково, например, политическое лидерство, явля­ющееся в современном обществе отнюдь не стихийным процессом, но во многом детерминированное набором зара­нее установленных социальных требований и имеющее слож­ную иерархическую структуру. То же самое можно сказать и об организационном лидерстве.

Подводя итоги проведенного выше концептуального анализа лидерства, выделим наиболее существенные для дальней­шего обсуждения моменты. Они сводятся к следующему.

В зарубежной (прежде всего - англоязычной) лите­ратуре термин «лидерство» используется в двояком значении: и для характеристики возникающего не­формально, преимущественно психологического по своей природе феномена, т. е. собственно лидерства, и для характеристики заданного официально, преиму­щественно социального по своей природе феномена, т. е. руководства. Критерием различия выступает кон­текст употребления данного термина.

В отечественной литературе имеет место вполне опре­деленное разведение терминов «лидерство» и «руко­водство» в соответствии с закрепленным за каждым из них предметным содержанием: в случае лидерства -преимущественно психологическим, в случае руковод­ства - преимущественно социальным.

Поскольку основной массив научных данных в мировой ли­тературе имеет англоязычное оформление, я при рассмотре­нии в 1.3. исторического аспекта проблемы буду пользоваться главным образом термином «лидерство», поясняя, однако, при необходимости в каждом конкретном случае, о каком про­явлении феномена (собственно лидерстве или руководстве) идет речь. Что же касается использования понятия «лидерст­во» в других главах книги, то всякий раз необходимые пояс­нения и уточнения будут предшествовать изложению мате­риалов соответствующего раздела. Впрочем, достаточно хотя бы взглянуть на оглавление книги, чтобы понять, как реша­ется на ее страницах этот неоднократно упоминавшийся вы­ше терминологический вопрос.

С учетом только что сказанного перейдем далее к заключи­тельному разделу главы, в котором вкратце остановимся на основных исторических вехах движения научной мысли в ин­тересующей нас проблемной области.

1.3. Краткий исторический очерк исследования лидерства

История научного психологического изучения лидерства пол­ностью укладывается в пространство XX столетия. Но, как известно, наряду с психологией научной существует еще и психология интересная. Последняя уходит своими корнями в толщу веков.

Есть все основания полагать, что проблемой лидерства люди заинтересовались очень давно, практически с момента своего появления на земле. Ведь от успешного ее разрешения, т. е. от умелой организации действий людей и искусного управления ими, во многом зависело их выживание на этой планете. Со времен первобытного человека и по наши дни история демон­стрирует нам великолепные образцы управленческой практи­ки, а сам факт многовекового существования империй далеко­го прошлого, несомненно, - лучшая иллюстрация того, на что способны эффективные лидеры. И не случайно исследователи менеджмента не прочь время от времени поразмышлять над опытом древних. Вот к каким любопытным умозаключениям на этот счет пришел, например, в 60-годы прошлого столетия ана­литик менеджмента Э. Джей:

«Одна из причин, по которым Римская империя достиг­ла таких больших размеров и просуществовала так дол­го (выдающийся подвиг управления), состояла в том, что не было тогда ни железной дороги, ни автомобиля, ни радио, ни бумаги, ни телефона. И поэтому у вас ни­как не могло возникнуть иллюзии непосредственного контроля над проконсулом, или наместником провин­ции; у вас не могла таиться мысль о возможности позво­нить ему или о том, что он позвонит вам, если его по­ложение окажется невыносимым, как не могли вы тешиться и возможностью слетать на место и навести порядок, если дела там придут в расстройство. Вы его назначали, вы провожали взглядом его колесницу и обоз, пока они не скроются за холмом, и дело с концом... Поэтому вопрос о назначении человека, который был бы недостаточно подготовлен или не полностью соответствовал должности, даже не возникал; вы знали: от того, что этот человек будет лучшей кандидатурой еще до его вступления в должность, зависит все. Следовательно, вы подбирали его с большой тщательностью; и, еще важнее, вы удостоверялись в том, что он знает все о Риме, римской системе управления и о римской армии, знает уже сейчас, до отъезда» (цит. по: [Питере и Уотермен, 1986. С. 346]).

Однако осмысление лидерства как явления социальной жизни людей не сразу стало предметом строгих научных изыска­ний. Оно началось с раздумий великих мыслителей древнос­ти - Конфуция, Платона, Плутарха о природе и «лице» власти, а в более поздние времена (и тоже в умозрительной форме) обрело себя в трудах Н. Макиавелли и Т. Карлейля.

Впрочем, умозрительность трудов Н. Макиавелли и Т. Карлейля, на мой взгляд, относительна. Так, размышления Н. Макиавелли об искусстве власти в его знаменитом «Государе» во многом базируются на анализе вполне конкретного опыта правления разного рода властелинов Древней Греции, Рима, а в новое время - ряда западноевропейских государств.

То же самое можно сказать и о творчестве Т. Карлейля. Глубокий мыслитель и блестящий публицист, он посвятил немало прекрасных строк героям - великим лю­дям, чьи имена благодаря их деяниям занесены в анна­лы мировой истории. «...Всемирная история, - писал Т. Карлейль, - история того, что человек совершил в этом мире, есть... в сущности, история великих людей, потрудившихся здесь, на земле. Они, эти великие люди, были вождями человечества, воспитателями, образца­ми и, в широком смысле, творцами всего того, что вся масса людей вообще стремилась осуществить, чего она хотела достигнуть; все, содеянное в этом мире, представ­ляет, в сущности, внешний материальный результат, практическую реализацию и воплощение мыслей, при­надлежавших великим людям, посланным в наш мир. История этих последних составляет поистине душу всей мировой истории» [Карлейль, 1994. С. 6].

Только с наступлением XX века были предприняты первые попытки перехода от размышлений «по поводу» к конкретному исследованию лидерства. Первые научные публикации, в той или иной мере релевантные обсуждаемой проблеме и упоминаемые в связи с этим в уже знакомом нам справочни­ке по лидерству Р. Стогдилла, датируются са­мым началом века (1900-1910 гг.). Их авторами были фран­цуз А. Бине, американцы С. Дей, Ч. Кули, Е. Мамфорд, Д. Паффер, Л. Термен (То обстоятельство, что с самого начала научных разработок лидерства тон в них задали американские исследователи, вряд ли должно удивлять. Скорее есть вполне определенная закономерность в том, что мировой экономический лидер минувшего столетия явился и лидером в исследовании различных сторон управленческой проблематики, в том числе и ее психологической состав­ляющей. Вот любопытная статистическая справка, иллюстрирующая сказанное. Согласно литературным данным, только в период между 1990 и 1995 гг. в США было опубликовано 2624 книги, в заголовке которых значи­лось слово «лидер» или «менеджер». За тот же период в этой стране появилось 592 340 названий всевозможных биографических и автобиографических очер­ков, посвященных лидерам в бизнесе и политике.)4. В этих публикациях рассматривались вопросы лидерства в промышленной, военной и образователь­ной сферах и обсуждались теоретические и прикладные ас­пекты феномена.

По истечении теперь уже более чем столетия путь, пройденный психологией лидерства, можно условно разделить на два больших этапа, водоразделом между которыми проходит Вто­рая мировая война. Но если результаты первого этапа труд­но отнести к разряду сколько-нибудь впечатляющих, то вто­рой этап исследований оказался чрезвычайно продуктивным как в плане выдвижения оригинальных научных идей, так и в смысле эмпирического их воплощения. Впрочем, как будет показано ниже, сам этот этап также далеко не однороден, что обнаруживается, например, в смене господствующих в тече­ние данного временного отрезка исследовательских парадигм.

Итак, остановимся несколько подробнее на основных тенденциях движения научной мысли в области проблематики ли­дерства за обозначенный более чем вековой период.

Согласно единодушному мнению специалистов, наиболее сложившимся в предвоенные годы направлением исследования лидерства являлась так называемая теория черт лидерства. Основной ее постулат гласил, что человек может стать лиде­ром (имелось в виду лидерство и как неформальный фено­мен, и как феномен организационный, управленческий, т. е. руководство) лишь при наличии у него некоего универсаль­ного набора биосоциальных характеристик (от роста и веса до интеллекта и собственно личностных черт), которые, как считалось, являются врожденными, не подвержены измене­ниям и пригодны для многих ситуаций. Теория уходила сво­ими корнями в идеи знаменитого английского ученого Ф. Гальтона [1996] относительно роли наследственных факторов в жизненном пути выдающихся людей и, возможно, по этой причине получила еще одно, весьма примечательное, наименование - «теория великого человека». Первые итоги обсуждаемого подхода были подведены в са­мом конце 30-х годов. Они оказались обескура­живающими. Положения теории не выдерживали критики ни в научном, ни в прикладном отношениях. Во-первых, не уда­лось выявить какой-либо универсальный набор «лидерских» черт, поскольку из них лишь примерно 5% (а всего к тому времени было выделено около 80 таких черт) были общими для четырех или более исследований. Во-вторых, провали­лись попытки прогноза реального поведения лидеров (в част­ности, в военной сфере) с помощью психологических тестов, имевших своей идейной основой «теорию черт». Проведенный спустя примерно десятилетие Р. Стогдиллом анализ свыше 120 исследований лидерства внес новый штрих в эту неутешительную картину. Оказалось, что, хотя можно утверждать о некотором превосходстве «сред­них» лидеров (руководителей) над «средними» последовате­лями (подчиненными) относительно таких характеристик, как интеллект, эрудиция, способность к пониманию ситуаций, красноречие, приспособляемость, надежность, активность, социабельность, популярность, тем не менее количественно раз­личия были невелики, а корреляции лидерства с указанными чертами обнаруживали значительный разброс от исследова­ния к исследованию.

Но означает ли все вышесказанное, что индивидуальные особенности (в данном случае - «черты») людей не являются сколько-нибудь существенным фактором их выдвижения в позицию лидера (или руководителя)? Последующие (т. е. начиная с конца 40-х годов и особенно в последние десятилетия минув­шего века) исследования обнаружили полную несостоятель­ность подобной точки зрения. Для понимания этого прежде всего понадобилось сместить акцент в подходе к анализу детер­минантов лидерства. Основное внимание было обращено на си­туацию, в которой реализуются «лидерские черты».

Интерес к ситуации пробуждался в головах исследователей постепенно, по мере осознания того существенного факта, что лидерство не сводится исключительно к роли лидера. В связи с этим уместно, например, вспомнить давнюю мысль С. Джибба о том, что лидерство есть понятие, прилагаемое к отношению «лидер - окружение». Чуть по­зднее один из адептов ситуационного подхода, Дж. Хемфилл, утверждал, что не существует абсолютных лидеров, поскольку эффективное лидерство должно всегда иметь в виду специфические требования, обусловленные природой группы, которая является ведомой. Но, возмож­но, наиболее точно суть изменившегося взгляда на лидерст­во позднее выразил все тот же С. Джибб: «Лидерство есть функция личности и социальной ситуации и их обеих во взаимодействии».

По мнению специалистов ситуация включала в себя: характеристики по­следователей, специфику решаемых группой задач, степень соответствия им наличных человеческих и материальных ре­сурсов, качество и историю взаимоотношений лидера с по­следователями и т. д.

Именно ситуация стала рассматриваться со временем как зве­но, решающим образом опосредующее связь между «черта­ми» личности и эффективностью действий лидера. Таким об­разом, по современным представлениям, влияние той или иной «черты» в лидерстве носит не фатальный и универсаль­ный, а, скорее, вероятностный характер, будучи обусловлено фактором ситуации.

Причем в последние десятилетия наметился еще один интересный ракурс рассмотрения такого влияния, связанный с осо­бенностями перцептивной активности последователей. Учеными было установлено, что те или иные качества («черты») нередко приписываются последователями лидеру, если действия последнего дают на то соответствую­щее основание, и лишь в этом случае могут рассматриваться как оказывающие влияние на процесс лидерства. В результа­те, как полагают Е. Холландер и Л. Офферманн, произошел любопытный сдвиг в анализе старой проблемы: от «черт» лидера акцент в попытках ее понимания сместился к атрибуциям последователей (имеются в виду их умозаключения насчет наличия у лидера этих «черт»). С перцептивной активностью последователей связан и еще один, весьма популярный в последние десятилетия, личностный аспект лидерства - харизма лидера. Ее основу состав­ляют качества («черты») лидера, вызывающие восхищение последователей, возбуждающие желание следовать за ним, исполнять его указания. Но эти качества должны быть еще увидены последователями, и если в одних ситуациях подоб­ное видение в отношении конкретного индивида, признавае­мого лидером, имеет место, то в других, как показывают ис­следования и жизненные факты, тот же самый индивид может абсолютно не восприниматься в качестве носителя харизмы. В годы, непосредственно предшествовавшие началу Второй мировой войны, возникло и другое крупное направление в разработке обсуждаемой проблемы - исследование стилей лидерства (в отечественной трактовке, безусловно, - руководства), т.е. способов взаимодействия лидера с группой. У истоков этого направления стоял выдающийся немецкий ученый К. Левин, вынужденный к тому вре­мени эмигрировать из нацистской Германии в США. Под его руководством группой психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) были проведены серии экспериментов, позволивших выде­лить три управленческих стиля лидера: авторитарный, демократический и попустительский (или либеральный). Каждый из них имеет свою специфику: авторитарный но стилю лидер склонен к единоличному принятию решений, его ма­ло интересуют подчиненные как личности; для лидера демо­кратического типа, напротив, характерно активное включение подчиненных в процесс выработки решений, заинтересованное отношение к работнику; наконец, лидер попустительско­го типа находится как бы в стороне от коллектива, предостав­ляя его членам полную свободу действий и не питая к ним ни малейшего интереса. В экспериментах К. Левина и в более по­здних работах обнаружилось влияние стилей лидерства на групповую эффективность. Так, наибольшая продуктивность наблюдалась чаще всего при авторитарном (а иногда и демо­кратическом) лидерстве. Наибольшая же удовлетворенность выполняемой работой (лабораторной или реальной) отмеча­лась при демократическом стиле управления.

Со временем, уже после Второй мировой войны, география исследований стилей лидерства (руководства) значительно расширилась, включив себя, в частности, и работы российских психологов [Журавлев, 1979; Ревенко, 1980; Русалинова, 1980; Шакуров, 1982]. Однако по мере накопления научных данных в них все более обнаруживались противоречия, касавшиеся связи стилей лидерства с групповой эффективностью. Так, если по результатам одних исследований предпочтительным вы­глядело демократическое лидерство, то материалы других ра­бот свидетельствовали в пользу авторитарного стиля.

Адекватная интерпретация казавшихся противоречивыми научных фактов относительно стилевых особенностей лидеров, как и в случае с «теорией черт», стала возможной лишь благодаря включению в исследовательский анализ фактора си­туации. Эмпирически было отчетливо показано, что эффективность того или иного управленческого стиля (т.е. по сути - групповая или организационная эффективность) но­сит вероятностный характер, будучи обусловлена своеобразием конкретной ситуации деятельности лидера. Итогом подобного рода исследований явилось построение весьма по­пулярных в настоящее время «вероятностных моделей» эф­фективности лидерства, успешно апробированных в разных странах, в том чис­ле и в нашей [Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985].

Небольшой возврат назад, к уже обсуждавшейся выше ситуационной идее лидерства. Отдавая должное разра­ботчикам ситуационного подхода к лидерству С. Джиббу, Дж. Хемфиллу и др., а позднее и авторам вероят­ностных моделей, стоит все-таки отметить, что в более широком, методологическом плане первым здесь был К. Левин. Именно сформулированные им еще в 30-е годы прошлого столетия принципы изучения «жизнен­ного пространства» личности заложили, по мнению современных исследователей [Гришина, 2000; Росс и Нисбетт, 1999], основы ситуационистской традиции объяснения и изучения различных форм социального поведения.

Дальнейшая эволюция научных представлений привела к пониманию того, что ситуационный контекст лидерства не ог­раничен лишь непосредственно, на уровне микросоциума, фиксируемыми условиями групповой (либо, несколько ши­ре, организационной) жизни, но, как полагают ученые, вклю­чает в себя и более широкие составляющие экономического, политического, социокультурного характера. Их влияние об­наруживается в специфических для соответствующей куль­туры (например, в «культуральном конструкте» Г. Триандиса индивидуалистическая культура США, Канады, стран северо-запада Европы сопоставляется с кол­лективистской культурой стран Южной Европы, Азии, Аф­рики, Латинской Америки) или социальной системы (на­пример, демократия в сопоставлении с тоталитаризмом) образцах поведения лидеров, в том числе используемых ими стилевых моделях.

Так, известно [Дафт, 2000; Льюис, 1999; Оучи, 1984], что американские менеджеры склонны в гораздо большей степени, чем, скажем, их японские коллеги, к единоличному принятию решений (Здесь и далее в этом параграфе под менеджером понимается организаци­онный лидер, т.е. руководитель.)3. Для менеджеров-японцев принятие управленческих решений в сфере бизнеса, как правило, сопряжено с вы­работкой коллективного консенсуса, что не столь типично для их американских коллег. Из опыта отечественной и зарубеж­ной истории можно сделать также вывод, что в степени открытости, гласности, коллегиальности принятия ответствен­ных решений политические лидеры демократических стран значительно превосходят представителей автократий.

Последние два десятилетия отмечены зарождением еще одной любопытной тенденции в подходе к исследованию лидер­ства. Дело в том, что длительное время в нем господствовала так называемая трансакционистская парадигма. В ее осно­ве - понимание лидерства как преимущественно отношения обмена, сделки между лидером и последователями [Но11апс1ег, 1985]. И хотя в этом отношении главенствующая роль отво­дилась лидеру, тем не менее его активность в целом не свя­зывалась с внесением существенных изменений в складывав­шийся характер внутригруппового взаимодействия.

Однако с середины 80-х годов все активнее заявляет о себе трансформационная парадигма - своеобразный исследовательский ответ на стремительные вызовы современного мира. Она трактует лидерство как процесс преобразования лидера­ми личностных и организационных структур, процесс актив­ного перевода людей и организаций из мира консервативных традиций в мир инноваций, процесс своеобразного выхода за пределы ожидаемого.

Трансформационная парадигма успешно реализуется в практике эффективного, так называемого предпринимательского, менеджмента [Питере и Уотермен, 1986; Тичи и Деванна, 1990]. Работающие в ее русле исследователи делают акцент на максимальной активизации психологических ресурсов человека, раскрытии его творческих возможностей в организационном контексте.

«Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте к ним внимательны. Смотрите на них - а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник роста производительности. Вот фунда­ментального значения уроки, вытекающие из обследо­вания образцовых компаний» [Питере и Уотермен, 1986. С. 299- 300]. Вот, добавлю от себя, уроки, выте­кающие из знакомства с современным образцовым ме­неджментом.

Важное место в новой парадигме отводится харизме лидера как фактору, усиливающему его преобразующее влияние на последователей. Причем истоки харизматического влияния коренятся, по данным исследователей, не только во впечатляющих внешних характеристиках лидера, но также и в его способности представить последователям мотивирующее к действию видение проблемы, вселить в них уверенность в сво­их силах, пробудить желание превысить планку установив­шихся рабочих стандартов, развивая у себя готовность до­стойно противостоять вызовам действительности.

Как отмечают специалисты, в отличие от традиционных теорий лидерства, делавших акцент на рациональ­ных процессах, теории трансформационного и харизматиче­ского лидерства придают особое значение роли эмоций, мотивов и ценностей. Эти более новые подходы подчеркива­ют также важность символического поведения и роли лиде­ра в наполнении происходящих событий смыслом для последователей. По удачному выражению одного из аналитиков менеджмента, «хорошие менеджеры не только делают день­ги, но и создают смысл существования для людей» [Питере и Уотермен, 1986. С. 66-67].

Одновременно со сменой вышеназванных парадигм в 90-е годы наблюдается рост исследовательского интереса к роли личностных факторов в лидерстве. Этот интерес ко многом обуслов­лен прогрессом в таких областях психологии, как когнитивные процессы и личность. Ученых интересует влияние различных форм неакадемического (практического, социального, эмоцио­нального) интеллекта на эффективность руководства, в том чис­ле и трансформационного типа. Проводятся исследования, выявляющие связь обобщенных личностных факторов модели «Большой Пятерки» с внезапно возникающим (т.е. неформаль­ным) лидерством и эффективностью организационного лидер­ства. Ситуационизм был очень полезным способом мышления социальных психологов, заметил в интервью по случаю своего 75-летия создатель трансформационного направления в лидер­стве Б. Басе, но сегодня, полагает ученый, в исследованиях ли­дерства намечается поворот назад, к подходам, сосредоточива­ющимся на роли черт [Нооц'Ьег§ & СЬо1, 2000. Р. 296].

Впрочем, справедливости ради стоит все-таки сказать, что, судя по одной из недавних дискуссий ведущих специалистов в области организационного поведения, ситуация по-прежнему остается в поле их внимания. Учеными подчеркивается важность учета взаимодействия личности и ситуации в процессах лидерства. Другое дело, что время от времени меняется степень интереса исследователей к тому или иному компоненту этого взаимодействия.

На протяжении минувшего столетия исследователи лидерства уделяли немало внимания вопросам прикладного харак­тера, делая акцент на выявлении факторов эффективности данного феномена. Это заметно, например, в описании лично­стных и стилевых особенностей эффективных лидеров, в кон­струировании сложных моделей лидерского поведения. Осо­бое место в ряду подобного рода работ занимают попытки ответить на вопрос, что реально делают лидеры, занятые в сфе­ре менеджмента, дать описание их повседневной управленче­ской деятельности.

В частности, с конца 50-х годов специалисты обратились к анализу содержания менеджерского труда. Посредством хронометража управленческих действий, анализа документов и иных методов выяснялось, как реально складывается ра­бочий день менеджера, какие задачи ему приходится решать и какова их временная продолжительность, каков удельный вес тех или иных компонентов психической активности в этом процессе. Выявлялась система социальных связей, создава­емых менеджером для решения повседневных задач, карьер­ного продвижения и т. д. Изучению были подвергнуты функ­ционально-ролевые аспекты менеджерского труда, приемы и тактики эффективного влияния на персонал. Полученные дан­ные широко используются сегодня в практике семинарской и тренинговой работы с руководящим составом организаций, при проведении управленческого консультирования.

Хотя до сих пор предметом нашего обсуждения являлся фено­мен лидерства, понятно, что в реальной жизни групп и орга­низаций он не существует исключительно сам по себе. Еще в 30-е годы экспериментами в школе К. Левина было показано влияние стилей лидерства на групповую атмосферу. Матери­алы последующих исследований свидетельствуют о тесней­шей связи лидерства (в его неформальном, психологическом, и официальном, организационном, проявлениях) с многими феноменами и процессами (сплоченностью, нормативным по­ведением, принятием решений, психологическим климатом, коммуникациями, мотивацией и установками людей и т. д.), разворачивающимися в социуме. Отражение этой связи обна­руживается в целом ряде вероятностных, трансакционистских, харизматических и трансформационных моделей лидерства, в разработанных на их основе тренинговых программах эффек­тивного менеджмента.

Завершая краткий исторический экскурс в область проблема­тики лидерства, необходимо сказать несколько слов о динами­ке исследовательского интереса к двум обозначенным выше (см. 1.2) сторонам феномена: преимущественно психологичес­кой (собственно лидерство) и преимущественно социальной (руководство). Тенденция, наблюдаемая в последние десяти­летия как в отечественных, так и в зарубежных исследовани­ях, отчетливо свидетельствует о резком снижение интереса к изучению собственно лидерской проблематики и все более воз­растающем внимании (правда, преимущественно со стороны зарубежных ученых) к проблематике руководства. Что, впрочем, вполне объяснимо, если учесть, что основными заказчи­ками и спонсорами большинства исследований руководства, например в США этом, еще раз подчеркну, бесспорном ми­ровом лидере разработок в области психолого-управленческой проблематики, выступают бизнес и армия. Естественно, от­меченная тенденция, как сможет убедиться далее читатель, на­шла отражение и содержании и объеме материалов, представ­ленных па страницах настоящей книги.


РЕЗЮМЕ


За более чем столетний период исследований лидерства ученые накопили огромное множество данных, позволяющих довольно полно описать этот феномен, показать различные его стороны и проявления. Попытки систематизировать имею­щиеся эмпирические факты привели к построе­нию большого числа разнообразных теоретичес­ких моделей, свидетельствующих как о динамике научной мысли, так и о плюралистичности ее воплощения. К более подробному рассмотрению представленных в мировой науке наиболее замет­ных и интересных характеристик лидерства мы и переходим далее.


КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ Лидерство Руководство Лидер Руководитель


Вопросы и задания к практическим занятиям

Как трактуется лидерство в англоязычной психологической литературе? Какая из этих трактовок является наиболее


популярной среди зарубежных исследователей?

Как трактуется лидерство отечественными психологами?

Перечислите основные различия между лидерством и руководством, приводимые отечественными и зарубежными авторами. В чем сходство между этими феноменами?

Чем характерны исследования лидерства (руководства) в десятилетия, предшествовавшие Второй мировой войне? Назовите основные исследовательские подходы тех лет.


Обозначьте основные тенденции в изучении лидерства (руководства), наблюдаемые во второй половине прошлого столетия. К какой исследовательской парадигме они могут быть отнесены?

Что наиболее характерно для разработки проблематики лидерства (руководства) в последние десятилетия? Назовите новые исследовательские подходы, возникшие в этот период. К какой парадигме они могут быть отнесены?


Как исторически складывалась разработка проблемы «личность и ситуация» в лидерстве? Как эта проблема рассматривается в наши дни?

Вспомните имена мыслителей далекого прошлого и исследователей минувшего столетия, внесших наибольший вклад в развитие проблематики лидерства (руководства). Какие идеи,


релевантные проблематике лидерства (руководства), принадлежат этим людям?


ЛИДЕРСТВО КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН: СОБСТВЕННО ЛИДЕРСТВО


В настоящем разделе представлены данные, характеризующие лидерство как преимущественно психологический по своей природе феномен в системе неофициальных, неформальных отношений людей. Согласно упоминавшейся выше (см. 1.2.1) англоязычной традиции употребления термина «лидерство», речь в этом случае обычно идет о так называемом внезапно появляющемся лидерстве. Отечественные же авторы в аналогичном случае используют просто термин «лидерство» в понимании, изложенном в 1.2.2.

В трех главах раздела рассматриваются: структура, механизмы и динамика лидерства, а также особенности его функци­онирования в малых и больших группах.


Глава 2. СТРУКТУРА ЛИДЕРСТВА

Компоненты структуры. Ролевая дифференциация лидерства: традиционные трактовки Ролевая дифференциация лидерства: альтернативный подход


2.1. Компоненты структуры

Если ознакомиться со многими описанными в научной (и тем более в популярной) литературе исследованиями лидерства, может сложиться представление о чрезмерно упрощенном, «плоскостном» характере этого феномена. Порою создается впечатление, что сложный феномен лидерства практически сводится лишь к некоей общей, нерасчлененной роли лидера определенной группы или коллектива, к роли, так сказать, «лидера вообще», вне учета структуры феномена, наличия разных планов его рассмотрения, конкретных условий группового функционирования и т.д.

Одна из причин подобного понимания заключается, на мой взгляд, в чрезмерном увлечении исследователей (прежде все­го - зарубежных) лабораторным экспериментированием. Дело в том, что ограниченность лабораторной ситуации искус­ственными по своему содержанию задачами, кратковремен­ностью и случайностью общения участников эксперименталь­ных групп не позволяет в полном объеме выявить структуру того или иного группового феномена, обнажить связи между отдельными ее компонентами.

Другая причина упрощенной трактовки лидерства состоит в том, что даже в тех случаях, когда исследователи работают с реальными группами в естественных, нелабораторных услови­ях, они нередко абстрагируются от многообразия решаемых группой задач и ситуаций, при этом возникающих. Понятно, что в отдельном эмпирическом исследовании учесть все ас­пекты структуры лидерства практически невозможно, одна­ко в общем исследовательском подходе к проблеме такой учет должен содержаться непременно. Последнее, к сожалению, встречается весьма редко.

Несмотря на некоторое несходство отмеченных выше причин неадекватной трактовки лидерства, имеется и нечто общее, их объединяющее. Речь идет либо о полном игнорировании, либо о частичной недооценке исследователями того системообразующего начала, которое лежит в основе целостного, струк­турно-функционального подхода к изучению человеческой группы. Как показывает специальный анализ |Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985], таким началом является фактор деятелыгостного опо­средования группового процесса, возникающих в нем разно­образных групповых феноменов, в том числе и лидерства.

Именно с учетом в первую очередь деятельностного момента (он отражен, замечу, в специфике решаемых группой задач) и будут рассмотрены несколько ниже (см. 2.3) основные компоненты структуры лидерства. Непосредственно же здесь я поста­раюсь представить по возможности более подробное описание структурного аспекта. Но прежде - одно небольшое уточнение.

Рассмотрение структурно-динамических и содержательных (имея в виду механизмы) аспектов лидерства будет проводить­ся на материалах исследований малых групп - весьма популярного в социальной психологии объекта изучения группо­вых феноменов. Как показывает опыт многих десятилетий (см., например: [Кричевский и Дубовская, 2001;]), именно такого рода объект, во-первых, позволяет получать достаточно строгие данные о групповых феноменах, а во-вторых, является доступным в исследовательском плане «полем» для моделирования многих явлений, встречающихся в больших группах. В этом, последнем, случае весьма умест­ным представляется давнее замечание социолога Т. Миллза о том, что малые группы - не просто микросистемы. В значительной степени они суть микрокосмы больших обществ [Миллз, 1972] (1. Здесь и далее в согласии с имеющимися научными разработками [Кричевский и Дубовская, 2001] термины «малая группа», «группа», «первичный коллектив», «коллектив» будут использоваться как взаимозаменяемые.)1.

Но вернемся к рассмотрению структуры лидерства. Как отмечалось в 1.3, первые шаги в изучении лидерства были сде­ланы еще на заре минувшего столетия. Однако собственно структурный аспект феномена привлек внимание исследова­телей значительно позже, лишь в 50-е годы.

Именно тогда двум ученым - Р. Бейлзу и Ф. Слейтеру удалось выделить две фундаментальные лидерские роли: роль делового, инструментального лидера и роль экспрессивного, социально-эмоционального лидера, а сам факт их наличия получил название феномена ролевой дифференциации лидерства. Было показано, что эти роли связаны с разными аспектами группового функционирования. Роль инструментального ли­дера включает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи, а роль эмоцио­нального лидера предполагает действия, относящиеся в ос­новном к сфере внутренней интеграции группы. Интересно, что некоторые исследователи соотнесли ролевую дифференциацию лидерства с дифференциацией ролей в семье. Согласно проведенному анали­зу, получалось, что роль специалиста в решении задачи (ин­струментальный лидер) может быть приравнена к отцовской роли, а роль специалиста в социально-эмоциональных отно­шениях (экспрессивный лидер) - к материнской роли. Р. Бейлз и Ф. Слейтер зафиксировали ролевую дифференциа­цию лидерства в лабораторных условиях. Позднее Д. Густафсон наблюдал тот же феномен в условиях, близких к естественным. Наконец, собственные многолетние исследования автора [Кричевский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985], проведенные в различных по специфике деятельности естественных группах (спор­тивные команды, научные группы, студенческие и ученические коллективы), также подтвердили факт наличия двух указанных лидерских ролей. В этих исследованиях было обращено внима­ние еще на один структурный компонент лидерства. Дело в том, что обсуждаемые роли характеризуют собой го­ризонтальное измерение лидерства. Однако справедливости ради стоит заметить, что феномен лидерства, всегда возника­ющий только в группе, не может быть описан единственно ролью лидера (или, как мы теперь знаем, точнее ролями де­лового и эмоционального лидера). Выдвижение в позицию лидера неизбежно предполагает наличие других членов груп­пы - последователей, т.е. своего рода психологическую субординацию отношений. Последняя находит выражение в вер­тикальном измерении лидерской структуры.

В упомянутых выше исследованиях [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] было обнаружено, что соответственно двум лидерским ролям в группах выделяются и две лидерские структуры: структура делового лидерства и структура эмоционального лидерства. Каждая из этих структур представляет собой вертикаль позиций. Наивысший ранг (статус) имеет, естественно, позиция лидера, а наиболее низкий ранг (статус) - позиция аутсайдера (к сожалению, с обозначением промежуточных позиций и ролей имеется несомненная терми­нологическая проблема).

Итак, говоря о структуре лидерства, следует иметь в виду не только горизонтальное, но и вертикальное ее измерение. Причем, как будет показано далее, обе лидерские вертикали (ин­струментальная и эмоциональная) могут быть достаточно ав­тономны друг от друга.

Но вернемся к лидерским ролям. Двумя описанными выше фундаментальными ролями их перечень не исчерпывается. Существует еще и немало частных лидерских ролей узкофункционального типа. Они возникают в тех или иных ситуациях групповой жизни в связи с решением группой каких-то спе­цифических задач. Одним из первых на это обстоятельство обратил внимание Л. Картер, работавший в рам­ках упоминавшегося в 1.3 ситуационного подхода.

Суть экспериментов, проведенных под его руководством в Рочестерском университете (США), заключалась в следующем. Одной и той же группе испытуемых последовательно предъявлялись три разные задачи: решение логических проблем, работа над механическим комплексом и участие в групповой дискуссии. Специально обученные наблюдатели фиксирова­ли поведение членов группы по 64 заранее установленным параметрам. В результате обнаружилось, что специфика за­дания в значительной степени обусловливала выдвижение члена группы в позицию лидера. Во многих экспериментальных группах смена задач влекла за собой смену лидера. Кроме того, были выявлены различия в действиях лидеров в зависимости от типа задачи. Позднее экспериментальная схема Л. Картера, но уже в есте­ственных условиях, с успехом была воспроизведена отечест­венным исследователем И. П. Волковым [1971]. К сожалению, ни Л. Картер, ни И. П. Волков не дали рассматривавшимся ими лидерским ролям каких-либо функциональ­ных названий. Это было сделано Л. И. Уманским в результате многолетнего изучения разнообразных малых (в терминологии этого автора - контактных) групп. Ученым и его сотрудниками [Уманский, 1980] описаны следующие лидерские роли:

• лидер-организатор (реализует функцию групповой интеграции),

• лидер-инициатор (задает тон в решении групповых проблем),

• лидер - генератор эмоционального настроя (в значительной степени аналог роли эмоционального лидера),


• лидер-эрудит (олицетворяет интеллектуальное лидерство),

• лидер эмоционального притяжения (своеобразный аналог «социометрической звезды»),

• лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Ролевой «список» Л. И. Уманского может быть несколько расширен за счет включения в него ряда других ситуационно-функциональных ролей, описанных психологами (Джамгаров и Румянцева, 1983; Кричевский и Рыжак, 1985) на материа­ле спортивных игр. Вот эти роли:

• лидер игрового звена (в футболе, хоккее),

• лидер досуга (в свободном, внеигровом общении спортсменов),

• лидер-диспетчер (спортсмен, ведущий игру партнеров, своего рода дирижер на спортивном поле),

• ситуативный лидер (эпизодическая кратковременная роль в ситуациях спортивных игр), и т. д.

Замечу, что иногда, особенно в экстремальных ситуациях, причем не обязательно связанных со спортом, ситуативное лидерство проявляет себя чрезвычайно ярко, о чем мы поговорим несколько ниже, в 3.1.1.

Кроме того, исследователи лидерства в научных коллективах [Кричевский, 1984; Ярошевский, 1978] выделяют ряд функциональных лидерских ролей, связанных с мотивацией творче­ской активности членов этих коллективов и организацией их работы. Таковы, например, роли:

• лидера - генератора идей,

• лидера-мотиватора (т. е. человека, способного увлечь коллег самим процессом научной работы),

• лидера - организатора научной работы.

Наконец, еще один аспект структуры лидерства, отчетливо выступивший в педагогических работах, связан с выделени­ем ролей лидеров микрогрупп, возникающих в рамках первич­ного ученического коллектива (своего рода аналога офици­альной малой группы) на основе взаимных симпатий его членов. Согласно данным исследований [Буданов, 1972; Маль-ковская, 1973], лидеры микрогрупп авторитетны не только в своих психологических группах, но могут оказывать значи­тельное влияние на весь коллектив. Последнее возможно в том случае, когда в коллективе выделяется лидирующая группировка, играющая важную роль в формировании в нем оп­ределенного общественного мнения, эмоционального настроя.

В целом же, как показывает специальный анализ [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], все эти ситуативные, парциальные (частичные) и тому подобные лидерские роли (условно говоря, роли «мини-лидеров») вполне вписываются в ее основные функциональные составляющие лидерства: еловую (роль делового лидера) и эмоциональную (роль эмоционального лидера). Другое дело - как сами эти составляющие соотносятся между собой, какая из них является ведущей точки зрения эффективного функционирования группы. Выйдем, однако, за пределы научной лаборатории и обратимся к реальным жизненным процессам. Мы увидим, что в эффективной рабочей группе (или, следуя отечественной лексической традиции, трудовом коллективе) доминирующее положение, как правило, занимает деловой лидер. И это, в об­щем-то, понятно: ведь подобная группа создается прежде всего для производства какого-то продукта (материального, интеллектуального - неважно), а не для решения личных проблем работников. Именно деловые лидеры и воспринимают­ся обычно неспециалистами как лидеры групп. Однако я бы советовал не забывать и о роли эмоционально­го лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен ощутимо влиять на жизнь группы. В связи с этим припоминается следующий случай, хорошо иллюстрирующий сказанное.

Жизненная иллюстрация. Много лет назад мне дове­лось участвовать в работе «круглого стола», организо­ванного редакцией «Литературной газеты» и посвя­щенного социально-психологическим проблемам науки. Среди прочих выступал там и заведующий одной би­ологической лабораторией, рассказавший следующую историю.

Длительное время в этом коллективе сохранялась весь­ма доброжелательная атмосфера, психологически люди чувствовали себя комфортно, слоном, никаких склоч­ных ситуаций не наблюдалось. 11о ног ушла на пенсию одна из старейших сотрудниц, работавшая в должнос­ти старшего лаборанта и ничем особенным, на первый взгляд, в коллективе не выделявшаяся. Однако спустя какое-то время после ее ухода люди начали ощущать перемены в характере внутрилабораторных отношений, вначале едва заметные, а затем более отчетливые, но главное, содержащие элемент напряжения. И атмосфера в коллективе стала утрачивать былую теплоту. «По-видимому, - говорил заведующий, - эта сотрудни­ца и была эмоциональным лидером или, во всяком слу­чае, человеком, умело гасившим возникавшие иногда конфликты, да и просто вносила в жизнь лаборатории так часто недостающие нам теплоту и человечность».

Вернемся, однако, к научной стороне обсуждаемого вопроса.

Что же лежит в основе ролевой дифференциации лидерства?

В поисках ответа обратимся прежде всего к теоретическим

разработкам исследователей.

2.2. Ролевая дифференциация лидерства: традиционные трактовки

Трактовка Р. Бейлза - Ф. Слейтера. Как уже говорилось, начало изучению ролевой дифференциации лидерства положено лабораторными экспериментами Р. Бейлза и Ф. Слей­тера. Исследователи работали с малыми дискуссионными группами численностью от 3 до 6 человек, в которых отсут­ствовал какой-либо лидер. Поведение испытуемых в ходе экс­перимента фиксировалось наблюдателями посредством раз­работанной Р. Бейлзом категориальной системы анализа процесса взаимодействия. По окончании эксперимента испы­туемые заполняли небольшой социометрический опросник.

Методическое отступление. Использовавшаяся Р. Бейлзом и Ф. Слейтером система категорий наблюдения за внутригрупповым взаимодействием - сегодня признанная методическая классика социальной психологии. Впервые этот метод наблюдения был использован Р. Бейлзом в 1950 г. для изучения последовательных фаз в решении групповых проблем. Метод опирается на план контролируемого наблюдения, позволяющий зафиксировать 12 типов поведения индивида в группе. Фиксируемые типы поведения охватывают две области: область эмоций (позитивные и негативные реакции) и область решения задачи (предложения собственных решений и обращение по поводу решений к другим членам груп­пы). Детальное описание выделенных Р. Бейлзом пове­денческих категорий (или типов) читатель может найти в работах Г. М. Андреевой [1988] и В. А. Ядова [1972].

Причины возникновения двух разных лидерских ролей усматривались Р. Бейлзом и Ф. Слейтером в следующем. Считалось, что члены группы вносят неодинаковый вклад в решение групповой задачи, и субъект, наиболее активный в этой деятельности, становится инструментальным лидером. Осознание членами группы неравенства своего участия в решении задачи приводит, по мнению ученых, к тому, что инструментальный лидер начинает восприниматься ими как главный источник напряжения и фрустрации. Поскольку, однако, маловероятно, что лидер в решении задачи сможет эффектив­но разрешить возникшие межличностные проблемы, группа выдвигает на эту роль другого своего члена. Так появляется экспрессивный, или социально-эмоциональный, лидер. Трактовки других авторов. В дальнейшем интерпретация Р. Бейлза - Ф. Слейтера была подвергнута зарубежными авторами некоторой критике. В частности, высказывалось сомнение относительно того, будет ли дифференциация, столь отчетливо наблюдавшаяся в лабораторных экспериментах, в такой же мере иметь место в естественных, нелабораторных ситуациях. В них фактор мотивации дея­тельности выступает гораздо сильнее, чем в лаборатории, следовательно, проявление враждебности по отношению к наиболее эффективному в решении задачи члену группы вряд ли будет сколько-нибудь значительным. Поэтому в естественных ситуациях можно ожидать гораздо более слабое стремление к дифференциации лидерских ролей в сравне­нии с лабораторной средой. Кроме того, П. Секорд и К. Бекман предположили, что ролевая дифференциация должна менять­ся в прямой зависимости от степени успешности действий по решению задачи. Чем меньше удовлетворения испытывают члены группы от работы над задачей и чем выше понесенные ими в процессе этой работы затраты, тем вероятнее концент­рация различных функций у разных лиц.

Упомянутые предположения, как свидетельствовали позднее данные литературного обзора и собственных экспериментов Д. Густафсона, имели определенную эмпирическую поддержку. Замечу, что эксперименты носили квазиполевой характер: в них участвовали малые группы, которые хо­тя и не являлись чисто лабораторными, однако и к категории естественных в полном объеме отнесены быть не могли.

Эти группы (обычно объемом не более 5 человек) создавались из студентов факультета делового администрирования, медицинского колледжа и военных курсантов для обсужде­ния релевантных будущей профессиональной деятельности этих людей проблем. Фактическая продолжительность жизни таких групп ограничивалась получасовым или несколько бо­льшим периодом решения экспериментальной задачи. Использовались примерно те же (с некоторыми модификация­ми) методические средства, что и в экспериментах Р. Бейлза и Ф. Слейтера.

Трактовка П. Берка. Интенсивное исследование ролевой структуры лидерства на протяжении ряда лет осуществлялось так­же П. Берком. Подобно другим исследователям обсуждаемой проблемы он работал с малыми дискуссионны­ми группами, составленными из испытуемых-студентов, чис­ленностью 4-5 человек каждая. Лидерские роли выявлялись путем заполнения испытуемыми постэкспериментального опросника, количество пунктов которого в разных сериях варь­ировало от 8 до 11. Испытуемые оценивали друг друга и себя по 10-балльной шкале. Далее количественные данные подвер­гались специальной статистической обработке.

Хотя экспериментирование проводилось в лабораторных условиях, П. Берк, учитывая критику в адрес концепции Р. Бейлза - Ф. Слейтера, попытался определенным образом ее мо­дифицировать. Основным в его подходе является понятие «легитимация деятельности по решению задачи», означающее, что решение задачи есть приемлемая и нормативно одобряемая деятельность и, следо­вательно, когда один из членов группы включается в нее, это не должно вызывать противодействие других членов группы. По мнению ученого, фактор «легитимации деятельности по решению задачи» посредничает между неодинаковым вкла­дом членов группы в решение задачи и развитием ролевой дифференциации.

С помощью специально разработанной инструкции в экспериментах создавались условия высокой и низкой легитима­ции. В условиях высокой легитимации члены группы побуж­дались действовать активно и согласованно, в условиях низкой легитимации такое побуждение отсутствовало. Подобная операционализация понятия «легитимация деятельности по ре­шению задачи» позволяет рассматривать условия высокой и низкой легитимации как фактически разные уровни мотива­ции членов группы.

Согласно полученным данным, неравенство участия в деятельности по решению задачи ведет к возникновению особых специализированных инструментальных и социоэмоциональных ролей в условиях низкой легитимации деятельности. Од­нако подобная дифференциация отсутствует в условиях вы­сокой легитимации.

Другой вывод, к которому пришел П. Берк, гласит, что в условиях низкой легитимации деятельности интенсивное уча­стие инструментального лидера в выполнении задачи реду­цирует его социально-эмоциональную активность. В условиях же высокой легитимации экспрессивная деятельность инст­рументального лидера редукции не подвергается и он неред­ко становится также и экспрессивным лидером.

Таковы традиционные трактовки причин ролевой дифференциации лидерства. Сложились они, как мог убедиться чита­тель, на основе изучения искусственных, лабораторных (по выражению известного специалиста в области группового по­ведения М. Шоу, пятидесятиминутных), малых групп. Эти группы не имеют истории, традиций, вырваны из многообразия влияний жизненного контекста, и мотивация их членов к решению групповой задачи во многом - продукт манипуляции экспериментальной инструкцией.

Насколько, однако, экологически валидны подобного рода трактовки? Другими словами, в какой мере они приложимы к феномену ролевой дифференциации в реальных (не лабораторных) группах? Поиск ответа на этот вопрос привел к фор­мулированию альтернативной трактовки причин обсуждае­мого феномена.


2.3. Ролевая дифференциация лидерства: альтернативный подход

Эмпирические предпосылки реинтерпретации. Уже первые попытки изучения феномена ролевой дифференциации в естественных малых группах [Кричевский, 1977] побуждали к мысли о необходимости реинтерпретации лежащих в его основе причин. Поисковое исследование проводилось в 6 юно­шеских баскетбольных командах - участницах чемпионата Москвы.

Выбор подобного объекта объяснялся тем, что зарубежные психологи работали с группами, ориентированными преимущественно на решение задачи. Для корректного сопоставления собственных данных с материалами зарубежных авторов необходимо было выбрать аналогичные по направленности группы. Но как раз к числу та­ковых и могли быть отнесены малые группы типа спортивных команд, чья ориентация носит выраженный целевой характер.

Методическое отступление. Эмпирически выявление инструментальных и экспрессивных лидеров спортив­ных команд осуществлялось посредством ранжирова­ния. Игроки отвечали на два вопроса. Первый из них относился к инструментальному лидерству: «Каков, по-твоему, вклад каждого члена твоей команды в успех команды (т. е. кого бы из членов команды, включая и себя, ты поставил на первое место как игрока, кого -на второе место, кого - на третье и т. д.)»?

Второй вопрос характеризовал экспрессивное лидерство: «Каков, по-твоему, вклад каждого члена твоей команды в развитие товарищеских отношений в ко­манде (т. е. кого бы из членов команды, включая и се­бя, ты поставил на первое место как товарища, кого -на второе место, кого - на третье и т. д.)»?

Лидерство в каждом из своих проявлений определялось суммированием баллов, полученных каждым чле­ном команды от своих партнеров при ранжировании. Спортсмен с наилучшим показателем в баллах по каж­дому измерению группового лидерства рассматривал­ся как лидер (деловой или эмоциональный).

Замечу, что в зависимости от специфики деятельности исследовавшихся групп лидерские роли выявлялись и несколько модифицированными приемами ранжи­рования. Например, в работе с научными коллектива­ми использовались более многомерные способы опре­деления соответствующих лидерских ролей (см. об этом: [Кричевский, 1984; Кричевский, 1985; Кричев­ский и Маржине, 1991]).

Результаты предварительного исследования таковы. Во-первых, факт ролевой дифференциации лидерства в исследовав­шихся группах не согласовывался с утверждением, что и усло­виях высокой легитимации деятельности, т.е. по существу в условиях высокого уровня мотивации групповой деятельности, дифференциация будет отсутствовать. Беседы с членами спортивных команд и тренерами, наблюдения за поведением спортсменов на тренировках и соревнованиях позволяли думать, что спортивная деятельность является чрезвычайно личностно зна­чимой для них и, следовательно, мотивация к деятельности у них достаточно высока. Тем не менее дифференциация лидер­ских ролей имела место в четырех командах.

Во-вторых, не обнаружился какой-либо антагонизм между инструментальными лидерами и остальными членами спортив­ных команд. Об этом можно было судить хотя бы по тому, что в изучавшихся коллективах инструментальные лидеры получали достаточно высокие оценки и по измерению экс­прессивного лидерства, причем в двух случаях обе лидерские роли реализовывались одним лицом.

Отмеченные тенденции получили подтверждение в основном исследовании [Кричевский, 1977], проводившемся в 19 командах достаточно высокой спортивной квалификации (ви­ды спорта - баскетбол, волейбол). В 13 из них имела место дифференциация лидерских ролей. И при этом в 13 же ко­мандах инструментальные лидеры входили в тройку лучших по экспрессивному измерению, что указывало на отсутствие антагонизма между инструментальными лидерами и другими членами команд.

Но что самое интересное - аналогичная картина имела место и по результатам серии последующих исследований, проведенных на выборках спортивных команд (игровые виды спорта) и первичных научных коллективов типа отделов и лаборато­рий преимущественно естественнонаучного профиля (физики, химики и, более всего, молекулярные биологи). Замечу, что де­ятельность исследовавшихся научных групп, как, впрочем, и спортивных, носила выраженный целевой характер.

Согласно полученным данным, в сфере спорта (итоговая выборка состояла из 87 групп) дифференциация двух основных лидерских ролей наблюдалась в 67% исследовавшихся спор­тивных команд. Достаточно глубокая дифференциация лидер­ских структур (к ней были отнесены как случаи позитивных интеркорреляций структур со значениями, соответствующими уровню значимости 20% и ниже, т.е. при р>0,20, так и все случаи негативных интеркорреляций) отмечена в 28% команд.

Что же касается сферы науки (итоговая выборка состояла из 24 групп), то, как и в сфере спорта, дифференциация двух основных лидерских ролей наблюдалась в 67% групп. Диффе­ренциация же лидерских структур (исходя из тех же, что и выше, граничных статистических значений) была даже более высокой - в 51% групп.

Приведенные данные вполне однозначно указывали на необходимость реинтерпретации имеющихся трактовок ролевой дифференциации лидерства как не позволяющих адекватно объяснить причины возникновения обсуждаемого феномена. Возможное, на мой взгляд, объяснение представлено ниже.

Альтернативная трактовка феномена. Она вытекает из анализа методологических принципов исследования социальной груп­пы, в частности - принципа деятельности [Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985].

Согласно этому принципу, адекватное описание групповых феноменов, их генезиса и функционирования невозможно вне содержательного анализа групповой деятельности. Но, как отмечает в своем фундаментальном исследовании проблемы деятельности в психологии А.Н. Леонтьев, говоря о деятельности, мы используем это понятие в самом общем, собирательном его значении. «Реально же мы всегда имеем дело с особенными деятельностями» [Леонтьев, 1975. С. 102].

Подобное понимание, если иметь в виду социальную группу, ведет нас к представлению о многообразии человеческих деятельностей, реализуемых индивидами как щитами той или иной конкретной группы. Иными слонами, существенным и исходным моментом в изучении группы, ее феноменов должен явиться учет многообразия групповых деятельностей.

В самом общем виде групповые деятельности могут быть рассмотрены в двух важнейших аспектах.

• со стороны решения стоящих перед группой задач, связанных с осуществлением ее целевой функции в рамках определенной социальной структуры и - как следствие этого - получением некоторого группового продукта;

• со стороны поддержания внутреннего равновесия и устойчивости в группе, сохранения ее как целого, сплочения.

Деятельности, относящиеся главным образом к первому из указанных аспектов, характеризуются мной как инструментальные (условно их можно назвать также «производственными»), а деятельности, касающиеся преимущественно второго из них, - как социально-эмоциональные, пли экспрессивные (к ним относятся разнообразные формы межличностного об­щения членов группы, в основном в виде самостоятельной ак­тивности и отчасти в связи с реализацией «производствен­ной» деятельности). При этом, исходя из принципа единства общения и деятельности [Андреева, 1988; Ломов, 1984], сле­дует подчеркнуть тесную взаимосвязь обоих типов группо­вой деятельности, их соиодчи ценность (в зависимости от ве­дущего типа) и взаимовлияние.

Вышесказанное позволяет выдвинуть следующее объяснение причин ролевой дифференциации лидерства, получившее, кстати сказать, серьезную эмпирическую поддержку [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985].

Роли инструментального и экспрессивного лидеров должны рассматриваться в связи с наличием двух указанных выше типов групповых деятельностей (инструментальных и социально-эмоциональных). Именно в процессе их реализации происходит функциональная спецификация членов группы, выделение особых функциональных образований - группо­вых ролей, в том числе и лидерских.

Параметры осуществления («проигрывания») этих ролей задаются содержанием групповой деятельности, однако не прямо (непосредственно), а через посредство порождаемых им регуляторов группового поведения - ролевых требований. Имеются в виду требования, предъявляемые содержанием деятельности к выполнению роли.

Эти требования представляют собой своеобразные системы деятельностно-ролевых нормативов или, в более узком, интере­сующем нас смысле, норм лидерства, отвечающих определен­ному типу групповой деятельности (инструментальной или экспрессивной). В соответствии с ними в группах выделяются инструментальные и экспрессивные лидеры. Иными словами, выдвижение (либо невыдвижение) того или другого члена груп­пы на роль лидера обусловлено степенью его соответствия, с точки зрения партнеров, нормам группового лидерства.

Методическое отступление. Оно связано с кратким описанием инструмента измерения степени соответст­вия членов группы нормам лидерства (шкалы норм). Операционально социальная норма рассматривалась как набор предписаний, регламентирующих реализа­цию групповой роли. Нормы лидерства, например, в баскетболе (одна из моделей групповой деятельности) отражают требования, предъявляемые к роли лидера баскетбольной команды, - каким должен быть лидер, т.е. задают определенные его характеристики. Последние были получены путем опроса большой группы спортсменов и тренеров. Далее были отобра­ны 20 наиболее часто упоминавшихся качеств лидера баскетбольной команды. С помощью соответствующих словарей к ним подбирались антонимы. Каждая пара антонимов располагалась на 7-балльной оценочной шкале, образуя своеобразный континуум, полюсами которого служили антонимы.

В окончательном варианте шкалы норм из 20 пар анто­нимов 11 пар относились к инструментальной или игровой деятельности, например: техничный - нстех-ничный, тактически сильный - тактически слабый, эффективный в игре - неэффективный, волевой - без­вольный, и т. д., - а 9 пар характеризовали экспрессивную активность спортсменов в игре и вне се, например: доверяет товарищам по команде - не доверяет, конфликтный - уживчивый, замкнутый - общительный, способен своими действиями в игре зажечь команду -вызывает уныние в команде, и т. д.

Члены команд оценивали друг друга по 20 парам ка­честв, имея право выбирать по каждой паре только од­ну оценку из семи возможных. Баллы, полученные каждым спортсменом от его партнеров, суммировались отдельно по инструментальным и экспрессивным нор­мам (качествам).

Связь между показателями по шкале норм и резуль­татами ранжирования (характеристики лидерства) в соответствующем типе деятельности (инструменталь­ной или экспрессивной) подвергалась корреляционно­му анализу по методу Спирмена. Более подробное опи­сание методики и процедур статистической обработки приводится в работах: [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985].

Продолжим, однако, знакомство с альтернативным подходом к анализу феномена ролевой дифференциации.

Как отмечалось выше (см. 2.1), структура лидерства в любой человеческой группе характеризуется не только горизонтальным измерением - наличием двух ролей лидерства, но, исхо­дя из учета психологической субординированности отноше­ний в системе «лидер - последователи», и вертикальным измерением - наличием ранговой организации группы. Ран­говая организация группы есть иерархия позиций, занимае­мых отдельными ее членами в общей структуре группы. Наи­высший ранг имеет лидер.

Исследовательские данные [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] позволяют утверждать, что позиции членов группы в ее ранговой организации (по инструментальному и экспрессивному параметрам деятельности) детерминированы степенью соответствия индивидов нормам лидерства (инструментальным или экспрессивным). При этом в группах с вы­раженной деловой направленностью (например, в спортив­ных командах, разного рода рабочих группах и т. п.) подобная детерминация наиболее отчетливо обнаруживает себя приме­нительно к инструментальному аспекту лидерства.

Дальнейшее развитие альтернативной трактовки. Хотя наличие двух указанных типов групповой деятельности может рас­сматриваться в качестве решающего условия возникновения ролевой дифференциации лидерства, само по себе, однако, это обстоятельство еще не является достаточным для объяснения различий, относящихся к личным достижениям членов груп­пы в структурах инструментального и экспрессивного лидер­ства. Имеются в виду как результаты, характеризующие пози­ции одних и тех же членов группы в разных структурах группового лидерства, так и сопоставленные между собой ста­тусные показатели разных членов группы. Напомню, в частно­сти, что в подавляющем большинстве изучавшихся мной спор­тивных и научных коллективов роли инструментального и экспрессивного лидера реализовывались разными лицами.

Таким образом, необходим учет и других факторов дифференциации лидерства, прежде всего тех, которые имеют отно­шение к собственной активности индивида, его личностным ресурсам. Правда, какие-либо данные на этот счет ни в фун­даментальных справочниках по лидерству, ни в публикациях упоминавшихся в 2.2 зарубежных разработчиков проблемы ролевой дифференциации не при­водятся, хотя в литературе иногда и говорится о необходимости проведения исследований с целью их выявления и фиксации. Поэтому в развитие альтернативной трактовки мне остается лишь вкратце изложить материалы соб­ственных исследований, релевантные затрагиваемому вопросу.

В первом из этих исследований была предпринята попытка выбора личностной переменной, отталкиваясь от наиболее существенных, основных параметров личности. А.Н. Леонтьев [1975] в своем фундаментальном исследовании психологиче­ских проблем личности выделяет три таких параметра:

широту связей человека с миром;

степень их иерархизации;

общую структуру этих связей.

О последнем из параметров он, в частности, пишет: «Структура личности представляет собой относительно устойчивую конфигурацию главных, внутри себя иерархизированных, мотивационных линий. Речь идет о том, что неполно описыва­ется как "направленность личности"...» [Леонтьев, 1975. С. 221]. Именно этот параметр, а точнее, характеристику лич­ности с точки зрения ее направленности, решено было вы­брать в качестве необходимой для целей исследования лично­стной переменной.

Напомню, что традиционно отечественными [Неймарк, 1972] и зарубежными [Вазз, 1967] авторами называются три типа направленности личности:

• деловая (преимущественная ориентация личности на решение задачи, увлеченность процессом ее решения),

• личная (преимущественная ориентация личности на самоутверждение, личное достижение),

• межличностная (преимущественная ориентация личности на установление позитивных отношений с окружающими людьми, интерес к этим отношениям).

Исследование проводилось в 21 малой группе (13 спортивных командах и 8 студенческих группах старшекурсников «полевых» - геологи, географы - факультетов МГУ). Показатели личностной направленности членов групп, выявленные ориентационной анкетой Б. Басса, были прокоррелированы с результатами их ранжирования по двум лидерским измерениям - деловому и эмоциональному. Вот некоторые любопытные с точки зрения обсуждаемого вопроса результаты.

Установлено, например, что в спортивных командах инструментальный аспект лидерской структуры (конкретно - позиции членов команд в вертикали делового лидерства) испытывает сильное влияние личной направленности спортсменов, т.е. сте­пени их ориентации на личное достижение. Иными словами, чем значительнее выражена эта направленность у того или ино­го спортсмена, тем выше его позиция в лидерской структуре. В студенческих же группах подобный тип личностной направ­ленности оказывается абсолютно нерелевантным в плане об­разования лидерской структуры, давая нулевые и отрицатель­ные корреляции с позициями в ней.

Объяснение следует искать в той ценности, которую пред­ставляет собой данный тип личностной направленности для реализации соответствующей групповой деятельности. При­менительно к сфере спорта (в частности, к игровым его видам) стремление отдельного индивида к высокому личному резуль­тату, будучи «вписанным» в общую тактическую схему груп­повых действий, объективно работает на успех команды, т. е. выступает в качестве несомненной групповой ценности. Иное дело - студенческие группы. Даже решая задачи инст­рументального характера (типичные, кстати сказать, для по­левых условий), они не включены в ситуацию сильной (как это имеет место в спорте) конкуренции с другими группами за успех. Их действия не подчинены необходимости дости­жения именно групповых (когда от успеха одного члена груп­пы зависит успех других его партнеров) результатов. Поэто­му высокая личная направленность студента обнаруживает себя в данном случае как характеристика, важная главным образом для него самого, но нейтральная (или даже негатив­ная) с точки зрения решения тех задач, которые иногда воз­никают перед студенческой группой.

В то же время применительно к межличностной ориентации получены диаметрально противоположные данные. Так, в сту­денческих группах эта личностная переменная довольно тесно и позитивно коррелирует со структурой эмоционального ли­дерства. Но в спортивных командах ее влияние на ту же структуру, как показывает статистический анализ, минимально.

По-видимому, содержание межличностной ориентации, как оно представлено в ориентационной анкете Б. Басса, вполне согласуется с нормами эмоционального лидерства в студенческой среде, однако входит в противоречие с теми же нормами в мире спорта.

Небольшое дополнение к только что сказанному, наве­янное современной исследовательской практикой. Как отмечалось выше, направленность личности является ее мотивационной характеристикой. Вполне возмож­но, однако, обращение и к иным мотивационным фак­торам лидерства.

Так, в недавнем диссертационном исследовании Е. С. Со­коловой [2003] мотивация лидерства была представ­лена широким спектром потребностей: в достижении, аффилиации, помощи, самореализации и т. д. Автором рассматривалась специфика проявления этих потреб­ностей у 14-16-летних деловых и эмоциональных ли­деров обоего пола во временных коллективах моло­дежного лагеря. Из полученных данных стоит прежде всего выделить различия тендерного характера (забе­гая вперед, замечу, что связь тендера и лидерства об­суждается в ряде последующих глав, в частности в гл. 3 и особенно в гл. 5): в целом мальчики-лидеры превос­ходили девочек-лидеров по выраженности потребнос­ти в достижении, но уступали им в силе выраженнос­ти потребности в аффилиации. Аналогичная тенденция наблюдалась в подростковой (мальчики) выборке при сопоставлении тех же самых потребностных характе­ристик деловых и эмоциональных лидеров. Что же ка­сается выборки девочек, то в ней деловые лидеры пре­восходили эмоциональных по силе стремления к достижению, однако уровень аффилиации у тех и дру­гих был примерно одинаков.

Разумеется, этим примером не ставится вопрос о пере­носе приведенных данных на взрослую выборку. К то­му же деятельность временных подростковых коллек­тивов по своей целевой направленности и содержанию вряд ли сопоставима с деятельностью квалифицированных спортивных команд. Интерес в данном случае представляет другое - сам факт возможности расши­рения списка мотивационных факторов лидерства.

Во втором исследовании использовался более традиционный по исходному замыслу, но в то же время менее статичный по характеру работы подход. Изучалась динамика личностной де­терминации лидерского статуса в 16 группах альпинистов-но­вичков (численностью по 8-10 человек каждая), до встречи в альплагере между собой в основном незнакомых. Сразу же по приезде в лагерь они были протестированы по 16-факторному опроснику Р. Кэттелла (форма С). И трижды в течение трехнедельного пребывания там измерялся их лидерский ста­тус (по инструментальному и эмоциональному параметрам).

Учитывая большой объем полученных в этом исследовании эмпирических данных, ограничусь лишь обобщенной картиной интересующего нас вопроса. В ее основу положена разработан­ная Л. Т. Ямпольским [1981] трехуровневая модель личности, включающая в себя три независимых блока личностных черт:

• духовную организацию (объединяет факторы В, I, М, О>),

• экстравертированность (факторы Е, Р, Н, 02),

• психическую уравновешенность (факторы С, С, О, ф, О>, 1)

Как показал анализ полученных данных, в начальной стадии организации альпинистской группы (этап адаптации к лагер­ным условиям) деловой статус индивида (т.е. престижность его позиции, ранг в структуре делового лидерства) в равной мере зависит от силы выраженности у него факторов духовной организации и психической уравновешенности. Причем наиболее заметно влияние факторов В (оперативный интел­лект), (уверенность в себе, реалистичность), (спокойст­вие, сдержанность). Кроме того, довольно сильное позитивное влияние на структуру делового лидерства оказывает и один из факторов блока экстравертированности - Р (оптимистичность характера).

В этот же (начальный) период жизни группы эмоциональный статус индивида более всего подвержен влиянию факторов жстравертированности, в том числе факторов Р и Н (одно из значений - социальная смелость), и в несколько меньшей степени зависит от свойств духовной организации.

В середине лагерной смены (этап учебно-тренировочной работы) статус членов группы в обеих сферах зависит главным образом от факторов экстравертированности. Причем наи­более сильное влияние на структурообразование группы ока­зывают факторы Р и Н (характеризующий, в частности, спо­собность личности к организации группы).

В наиболее ответственный период функционирования группы (этап восхождения) преобладающее влияние на деловой статус оказывают компоненты психической уравновешеннос­ти, в особенности факторы С (эмоциональная уравновешен­ность) и ф (высокая дисциплина, воля). Далее по степени воздействия на него располагаются переменные экстравертированности и духовной организации.

Что же касается детерминации эмоционального статуса, то он в этот период более всего зависел от факторов экстравертированности, в особенности от фактора Р, и уже затем от факторов духовной организации и психической уравновешенности.

Таким образом, в целом достаточно убедительно показано, что влияние тех или иных личностных черт спортсменов на их позиции в групповой структуре находилось в тесной связи с характером задач, решавшихся альпинистской группой в соответствующий период лагерной жизни. Вместе с тем наблюдались довольно стойкие различия между наборами личностных черт, обусловливающими деловой и эмоциональный статус альпинистов в разные моменты групповой жизни, что иноке вполне согласовывалось со спецификой задач, которые вставали перед альпгруппами в сферах их деловой и эмоци­ональной активности.

Краткое резюме по материалам альтернативного подхода.

Итак, вся совокупность представленных в этом параграфе данных позволяет следующим образом взглянуть на природу феномена ролевой дифференциации лидерства. В основе его возникновения лежит специфика групповой деятель­ности, представленной разнообразием решаемых группой задач. Именно деятельность осуществляет своего рода двой­ную детерминацию структурно-ролевой дифференциации лидерства:

• посредством деятельностно-ролевых нормативов задает разные роли и структуры лидерства;

• отбирает релевантные с точки зрения своей реализации личностные переменные, в свою очередь влияющие на ранговую организацию лидерских структур.

Перспективы дальнейших исследований. Представленными в этой главе данными, в том числе и зарубежных авторов, изучение феномена ролевой дифференциации лидерства, разу­меется, не исчерпывается. В каком же направлении возможен дальнейший научный поиск?

Как бы отвечая на этот вопрос, П. Берк [Вигке, 1972] еще более трех десятилетий назад писал о том, что при последующем исследовании феномена ролевой дифференциации необ­ходимо обратить внимание на переменные трех типов:

• структурные и контекстуальные переменные (согласно П. Берку, это - объем группы, природа задач, характер вознаграждений за участие в групповой деятельности);

• переменные, связанные с особенностями личности и происхождением индивидов (к ним ученый отнес установки в отношении авторитаризма, принадлежность к социальному классу, уровень мотивации достижения);

•      интерперсональные или композиционные переменные (в качестве таковых названы: композиция группы по фактору пола, степень знакомства членов группы друг с другом, совместимость или сходство в социальных ценностях)5.

Основываясь на результатах собственных исследований, я бы дополнил в общем-то остающуюся до сих пор нереализованной программу П. Берка еще одним, прикладным по своей сути, штрихом. Речь идет о целесообразности выяснения в дальнейшем таких существенных для нормальной жизнедея­тельности социальной группы моментов, как:

• обусловленность структуры группового лидерства организационным контекстом;

• степень оптимальности дифференциации двух основных лидерских структур;

• мера оптимального дополнения лидерскими ролями друг друга;

• характер взаимосвязи между степенью дифференциации лидерства (имеется в виду глубина дифференциации лидерских ролей и структур) и эффективностью группового функционирования.

В отношении последнего из перечисленных моментов по опыту работы с разнообразными естественными группами заме­чу, что низкие позиции инструментального и экспрессивного лидеров в структурах соответственно экспрессивного и инст­рументального лидерства, равно как и сильное несовпадение самих структур могут неблагоприятно отразиться на психологическом состоянии группы, привести к возникновению в ней противостоящих группировок и в конечном счете значитель» но снизить ее эффективность. Группа с подобного рода структурными особенностями трудноуправляема, особенно в экстремальные моменты своей жизни. Приведу реальный жизненный пример.

Жизненная иллюстрация. Ряд лет назад одна из столичных юношеских баскетбольных команд претендова­ла на высокое место в чемпионате страны. Однако в итоге она не попала даже в финальную группу. В ка­честве главной причины неудачи команды тренер называл «всякие группировочки», заявившие о себе в коллективе именно в период ответственных встреч. Сразу же по окончании соревнований было проведе­но ранжирование членов команды. Оно обнаружило «ножницы» между позициями инструментального и экспрессивного лидеров в противоположных лидер­ских структурах, а также близкие к нулевым корреля­ции между этими структурами в целом.

Приведенным примером завершается обсуждение структурного аспекта лидерства. Перейдем далее к содержательным, имея в виду механизмы, характеристикам рассматриваемого феномена.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Ролевая дифференциация лидерства Инструментальное лидерство Инструментальный лидер Экспрессивное лидерство Экспрессивный лидер

Детерминанты ролевой дифференциации лидерства

Вопросы и задания к практическим занятиям

Кто из ученых впервые описал феномен ролевой дифференциации лидерства? Какие роли были при этом выделены?

Опишите структуру лидерства в какой-либо известной вам естественной малой группе.

Какие объяснительные схемы можно использовать для анализа причин ролевой дифференциации лидерства?

Составьте возможный перечень детерминантов ролевой дифференциации лидерства в естественной малой группе.

Как методически можно исследовать феномен ролевой дифференциации лидерства?

Почему при проведении прикладных исследований необходимо рассматривать лидерство как сложный структурный феномен, не сводя анализ к одной-единственной лидерской роли, так сказать, роли лидера вообще?

Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


Механизмы выдвижения в позицию лидера Психологический обмен «Имплицитная теория» лидерства Механизм влияния в лидерстве Динамика лидерства


Рассмотрение механизмов лидерства необходимо предварить небольшим концептуальным уточнением. Оно касается трактовки понятия «механизм лидерства». Так вот, ответить на вопрос, ка­ков психологический смысл данного понятия, это значит, на мой взгляд, объяснить, посредством чего (конкретно - какими психологическими путями) человек выдвигается в позицию ли­дера и посредством чего (конкретно - какими психологически­ми путями), уже в роли лидера, осуществляется его влияние на последователей. Перейдем далее к самим этим механизмам.


3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера

Полученные к настоящему времени научные данные позволяют назвать два таких механизма: психологический обмен и «имплицитную теорию» лидерства. Остановимся подроб­нее на их рассмотрении, учитывая различные теоретические модели, которыми представлены в литературе те или иные разновидности этих механизмов.

3.1.1. Психологический обмен как механизм выдвижения в позицию лидера

Прежде чем приступить к рассмотрению разновидностей данного механизма, стоит хотя бы вкратце остановиться на са­мом понятии «обмен». Оно довольно часто встречается как в психологии (особенно в социальной ее части), так и в ряде других поведенческих дисциплин (например, в социологии, антропологии).

Специальный анализ этимологии этого понятия в контексте социально-психологической проблематики (как включающей в себя область лидерства) не входит, однако, в задачу настоящей работы. Вопрос этот довольно подробно освещался в литературе ранее [Андреева и др., 1978; Андреева и др., 1984; Ритцер, 2002; Тернер, 1985]. Обращу только внимание на тот факт, что, возникнув в недрах классической политэкономии, оно было перенесено затем в социальную антропологию, а от­туда - в социологию и ряд областей психологии [Тернер, 1985]. Учитывая данное обстоятельство, целесообразно ис­пользовать не просто понятие «обмен», но - «психологичес­кий обмен», дабы отдифференцировать последний от обмена, совершающегося в системе экономических отношений людей и являющегося исходным, базисным в ряду других возмож­ных проявлений человеческого обмена.

Замечу также, что применительно к механизмам лидерства зарубежные авторы (см., например: [НоИапёег, 1993]) часто используют понятие «социальный обмен». Тем не менее в целях акцентировать преимущественно психологическую приро­ду этого механизма я буду пользоваться термином «психоло­гический обмен».

По утверждению одного из авторов психологической концепции обмена, Дж. Хоманса [1984], чьи идеи, как будет показа­но ниже, оказали несомненное влияние на взгляды некото­рых разработчиков проблематики лидерства, социальное поведение (т.е. взаимодействие людей) есть обмен ценностя­ми - как материальными, так и нематериальными, - напри­мер знаками одобрения или престижа.

Пользуясь языком элементарной экономики, к которому нередко прибегает этот ученый, можно сказать, что в процессе обмена его участники что-то отдают друг другу (по специальной терминологии - «несут издержки», «делают вложения») и что-то получают друг от друга (а именно, «вознагражде­ния»). И хотя нередко люди стремятся извлечь выгоду (или «прибыль») из общения с другими за счет увеличения полу­чаемых вознаграждений и уменьшения совершаемых затрат (или издержек), по-настоящему стабильным и приносящим удовлетворение взаимодействие становится тогда, когда воз­награждения и затраты его участников уравновешены между собою, т.е. сбалансированы.

Суть такого рода сбалансированного обмена хорошо выражена в следующих словах Дж. Хоманса: «Право оказывать вли­яние на других приобретается ценою разрешения другим вли­ять на себя» [Нотапз, 1961. Р. 286]. Эта мысль известного теоретика во многом сказалась затем на понимании Е. Холландером [НоПапйег, 1985; 1992; 1993; НоПапйег & Типап, 1969; 1970] лидерства как процесса обмена влиянием между лиде­ром и последователями (или, буквально, как «процесса дву­стороннего влияния») и стимулировала разработку исследо­вателями ряда «обменных» механизмов лидерства.

Далее будут представлены три разновидности психологического обмена как механизма лидерства, а именно:

• обмен в контексте трансакционистского подхода к лидерству;

• обмен как проявление «идиосинкразического кредита»;

• ценностный обмен.

Обсуждение вышеназванных механизмов я хотел бы предварить небольшим замечанием, касающимся главным образом первых двух из них. Дело в том, что, судя по контексту их рас­смотрения в работах Е. Холландсра, они в равной мере могут быть отнесены и к лидерству, и к руководству. Кроме того, эти механизмы не столько фиксируют выдвижение в позицию ли­дера, сколько констатируют уже сложившиеся отношения меж­ду лидером и последователями.

К собственно выдвижению в позицию лидера относится, пожалуй, только механизм ценностного обмена. Однако в лите­ратуре он описан позднее двух других механизмов и к тому же в содержательной своей части испытывает несомненное влияние идей Дж. Хоманса и Е. Холландера. Поэтому я решил следовать определенной хронологии в представлении встре­чающихся в литературе механизмов обмена в лидерстве, да­же если они характеризуют этот феномен не столько в дина­мике становления (что как раз и типично для механизма выдвижения в позицию лидера), сколько дают представление о стабилизировавшейся картине его функционирования.

Обмен как трансакционистский феномен. В основу трансакционистского подхода к пониманию лидерства, в течение ря­да десятилетий разрабатываемого Е. Холландером с сотруд­никами [например: НоНапо'ег, 1985; 1992; 1993; НоПапёег & ^Нап, 1969; 1970], положено понимание лидерства как отно­шения обмена между лидером и последователями.

Термин «трансакция», подчеркивает Е. Холландер, означает более активную роль последователей во взаимоотношениях обмена с лидером, включая двустороннее влияние. Суть этих взаимоотношений в свете трансакционистского подхода состоит в следующем.

Лидер предоставляет последователям ряд вознаграждений (буквально - выгод) в виде:

• организации их действий,

• разъяснения им специфики ситуации,

• ориентировки в направлении приложения необходимых усилий,

• внимания к людям.

Таким образом, своей активностью лидер в целом способствует достижению групповых целей.

Отвечая взаимностью на действия лидера, последователи также вознаграждают его: выражают ему признание, уважение, проявляют готовность к принятию его влияния. Иными сло­нами, лидер что-то отдает последователям и что-то получает от них взамен. Это «что-то» расшифровывается Е. Холланде­ром так: лидер содействует успеху группы в решении задачи и справедливости во взаимоотношениях ее членов в обмен на уважение с их стороны и принятие его влияния. Результатом подобного обмена является возрастание легитимности лидер­ской роли, способствующее, в свою очередь, усилению влия­ния лидера и одобрению его влияния последователями.

Следует отметить, что суть лидерской легитимности Е. Холландер усматривает в возрастающей способности лидера укреплять свое положение в группе и влиять на нее с целью эффективно­го решения групповой задачи. Легитимность фактически вы­ступает как динамический элемент лидерской роли и во многом зависит от ожиданий и восприятий последователей.

Интересно, что еще более 30 лет назад Е. Холландер и Д. Джулиан [НоИапйег & ]и\\ап, 1969; 1970] обратили внимание на столь популярный сегодня когнитивный аспект лидерства. Речь шла о наличии у последователей представлений о ли­дерских характеристиках, необходимых для успешного вы­полнения роли лидера. Были выделены две характеристики, релевантные, как полагали ученые, подавляющему большин­ству групповых ситуаций:

• компетентность в ведущей групповой деятельности;

• мотивация относительно группы и ее задачи.

Последняя из характеристик требует некоторого пояснения. Под мотивацией относительно группы и ее задачи понимается заинтересованность в групповой деятельности и заинтересованность в членах группы. Исследователи придают чрезвычай­но большое значение именно этой характеристике1 лидеров, и отнюдь не случайно. Как показывают, например, данные, со­бранные в свое время Р. Нельсоном |№1хоп, 19641 в группах полярников, длительное время работавших в Антарктике, т. е. находившихся в выраженных экстремальных условиях, эффективные лидеры по своим личностным особенностям мало чем отличались от последователей, за исключением одного факто­ра - мотивации, или стремления принадлежать к группе.

Согласно данным собственных исследований Е. Холландера и Д. Джулиана [НоПапйег & ^Нап, 1970], именно восприятие последователями компетентности лидера в решении задачи и его мотивации относительно самой задачи и интересов членов группы обусловливают рост его легитимности и влияния.

Экспериментальный пример. Приведу небольшой фрагмент из экспериментов Е. Холландера и Д. Джулиана. В одной из серий испытуемых (студентов обое­го пола) во время учебных занятий просили оценить приемлемость для них некоего гипотетического лиде­ра того же, что и они, пола, исходя из степени его ком­петентности и мотивации (устанавливались разные уровни последних). Оценки давались по четырем ро­левым проявлениям: другой как лидер, представитель группы, один из ее членов, друг. Оказалось, что сте­пень принятия и одобрения лидера (как показателей его влияния) по всем типам ролевых проявлений зави­села от того, насколько компетентным и мотивирован­ным он воспринимался последователями.

Вместе с тем понимание лидерства как процесса двунаправленного (обоюдного) влияния означает, что последнее может не только оказываться лидером на последователей, но и осу­ществляться в обратном направлении: последователями в от­ношении лидера. И, как полагает Е. Холландер, прочность взаимодействия лидера с последователями зависит от опреде­ленной готовности к принятию влияния, демонстрируемой обеими сторонами.

Обмен как проявление «идиосинкразического кредита».

Данная разновидность обмена также несет на себе отпечаток трансакционистского подхода к лидерству. История появления в литературе описаний феномена «идиосинкразического кредита» такова.

В одной из своих ранних работ Е. Холландер [Но11апс1ег, 1958] рассматривал мотивацию лидера как решающий фактор, обусловливающий его способность сохранять свой статус даже в случае отклонения от групповых норм. При этом следует иметь в виду, что начиная с работы Дж. Хоманса [Ношапз, 1950] в литературе утвердилась точка зрения, согласно кото­рой лидер является наиболее ярким выразителем и привер­женцем групповых норм. Однако трактовка Е. Холландером данного вопроса носит явно альтернативный характер.

Ученый предположил, что лидер не обязательно жестко реализует нормы группы. Он вместе с тем способен привнести в ее жизнь и некоторые новшества, хотя бы и ценой отхода от ряда прежних норм. Тем самым лидер способствует более эф­фективному достижению групповой цели, переводя группу на иной, более высокий, уровень функционирования.

Подобные взгляды нашли отражение в модели соотношения величины статуса и степени отклонения от групповых норм. Согласно модели, члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм пропорционально его прошлому вкладу в достижение групповых целей, вследствие чего и воз­никает так называемый феномен «идиосинкразического кредита». Он представляет собой своеобразное разрешение груп­пы на девиантное поведение (поведение, отклоняющееся от групповых норм, трактуется Е. Холландером в данном случае как идиосинкразическое) и характеризует инновационный ас­пект лидерства. Например, действия лидера могут рассмат­риваться в контексте механизмов группового развития [Кричевский и Дубовская, 2001].

Касаясь существа обсуждаемого феномена, К. Холландер [НоНапйег, 1993] подчеркивает, что кредиты (в психологическом смысле - доверие, заслуги, репутация, уважение и т. п.) зарабатываются индивидом в течение определенного периода групповой жизни и являются результатом осознания други­ми его компетентности в решении групповых задач и конформности к групповым нормам как символа лояльности (Замечу, что процесс такого рода осознания есть фактически не что иное, как выведение атрибуций, или атрибутирование, о чем, кстати, в более поздних работах пишет и сам Е. Холландер)1. Кредиты могут быть также даны индивиду для инновацион­ных действий в связи с ожиданиями, связываемыми членами группы с его лидерской ролью.

Экспериментальный пример в поддержку модели Е. Холландера. Он почерпнут из ранних исследований ученого. Эксперимент проводился в два этапа. На пер­вом из них выяснялось влияние компетентности и продолжительности группового членства индивида на его статус. Испытуемым (студентам обоего пола) предлагалось оценить по специальной шкале уровень стату­са некоего гипотетического субъекта, или стимульно-го лица, в зависимости от степени его компетентности (предъявлялись четыре степени: от «чрезвычайно ус­пешно справляется с групповыми заданиями» до «пло­хо справляется с групповыми заданиями») и продол­жительности членства (две степени: «находится в группе некоторое время» и «новичок в группе»). По­лученные данные показали, что как компетентность, так и продолжительность членства в группе способст­вовали росту статуса.

На втором этапе эксперимента выяснялось отношение испытуемых к различным действиям в группе стимульного лица, которые могли бы вызвать у них неприятие. В частности, речь шла о двух видах действий, относи­мых Е. Холландером к категории инновационных: «вносит изменения в групповые планы» и «обсуждает важные для групповой жизни вопросы, игнорируя мне­ния неспециалистов». Оказалось, что эти виды пове­дения вызывали тем меньшее неодобрение, чем более высоким статусом обладал реализующий их субъект. Показательно, однако, что в отношении действий меж­личностного характера (например, «прерывает других в разговоре») были зафиксированы диаметрально про­тивоположные результаты.

Величина кредита, получаемого лидером от группы, зависит еще и от способа достижения им лидерской роли - путем выборов или путем назначения. Экспериментально показано пре­имущество выбранных лидеров: последователи именно их штияние готовы принимать гораздо охотнее и именно от их действий ожидают большего успеха. Правда, в случае неуда­чи выбранного лидера оптимистичные ожидания последова­телей легко могут смениться глубоким разочарованием. В целом же обмен в феномене «идиосинкразического креди­та», как он видится Е. Холландеру, выглядит примерно так. Действия лидера на благо группы, символизирующие компе­тентность и конформность, как бы обмениваются позднее на предоставляемое ему со стороны группы право на нонконформное поведение в форме инноваций и связанное с ним влияние на последователей. При этом ученый важную роль отводит атрибуциям последователей относительно лидерско­го поведения как условию принятия влияний лидера. Как нетрудно заметить (и об этом уже говорилось выше), описания обмена в лидерстве, представленные работами Е. Хол­ландера, характеризуют не столько динамику выдвижения в позицию лидера, сколько отдельные аспекты уже сложившегося взаимодействия лидера с последователями. Тем не ме­нее я счел целесообразным включить данные этого ученого вместе с приведенным положением Дж. Хоманса в настоящий обзор, чтобы:

• во-первых, раскрыть психологическую суть самого понятия «обмен»;

• во-вторых, показать продуктивность его приложения к анализу лидерства;

•      в-третьих, подготовить почву для рассмотрения еще одной разновидности механизма психологического обмена в лидерстве - так называемого ценностного обмена.

Ценностный обмен как механизм выдвижения в позицию лидера. Его изучением занимался автор данной книги начиная со второй половины 1970-х годов. Описание ценностного об­мена как механизма лидерства приводится в ряде итоговых работ [см., например: Кричевский, 1985; Кричевский и Ду-бовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем подробнее остановиться здесь на сути данного механизма, назову еще одно направление исследований, идеи которого, наряду с идеями зарубежных ученых, использовались мной при изучении лидерства.

Имеются в виду отечественные разработки в области психологической теории общения. В частности, продуктивность ис­пользования понятия «обмен» применительно к анализу общения как межличностного взаимодействия хорошо показана в теоретической работе И. А. Джидарьян [1981]. Как подчеркивает автор, обмен - это всегда двухсторонне активный про­цесс, для которого характерна ситуация взаимной выгоды, взаимообогащения сторон. Понятие «обмен» подразумевает известную эквивалентность, равноправность, соразмерность того, что обменивается [Джидарьян, 1981. С. 142-143]. Нетрудно заметить, что подобное понимание обмена имеет самое непосредственное отношение к трактовке лидерства как процесса взаимовлияния в системе «лидер - последователи». Но вернемся к собственно феномену ценностного обмена. Его рассмотрение я начну с определения ценности, понимаемой как материальный или нематериальный предмет, представляющий значимость для человека, т. е. способный удовлетворять его потребности, отвечать его интересам2. Во внутригрупповом межличностном взаимодействии ценности могут выступать, в ча­стности, в виде каких-либо значимых характеристик членов группы, относящихся к свойствам их личности, умениям, опы­ту и т. п. и реализуемых ими в ходе решения стоящих перед группой задач с пользой для отдельных партнеров и группы в целом.

Применительно к лидерству ценностный обмен означает еле дующее: эффективная реализация членами группы значимых, или ценностных, характеристик (один из «предметов» обме­на) приносит им авторитет и признание (другой «предмет» обмена) - ключевые компоненты статуса - в группе, также являющиеся важными человеческими ценностями. Иными словами, психологическое содержание ценностного обмена, исходя из приведенного выше понимания ценности, состоит в обоюдном удовлетворении сторонами - участницами взаимодей­ствия определенных социальных потребностей друг друга путем взаимного предоставления каждой из сторон соответ­ствующих ценностей. Подобное понимание позволяет тракто­вать ценностный обмен в лидерстве - и об этом чуть ниже -как развернутый во времени процесс.

Возникая в рамках зарождающегося межличностного взаимодействия, ценностный обмен выступает затем в качестве существенного его активатора. Это способствует дальнейше­му развертыванию взаимодействия и имеет в конечном сче­те своим следствием развитие внутригруппового лидерства. Схематически (имея в виду генезис лидерства) изложенные рассуждения могут быть представлены в виде следующей ги­потетической цепочки: межличностное взаимодействие (пер­вичные контакты) -* ценностный обмен -* межличностное взаимодействие (пространственно-временная развертка) -* процесс лидерства.

В связи с анализом ценностного обмена как механизма ли­дерства вводится понятие ценностного вклада индивида от­носительно партнеров и группы в целом (обобщенно цен­ностный вклад в жизнедеятельность группы). Под ценностным вкладом понимаются любые полезные, т. е. представляющие ценность и, следовательно, работающие на удовлетворение потребностей как отдельных субъектов, так и «совокупного субъекта» - социальной группы, действия, адресованные как отдельным членам группы, так и группе в целом и имеющие самые разные формы проявления.

Теоретический анализ и эмпирические данные позволяют оп­ределить направленность причинно-следственной связи и соотношение между ценностным вкладом индивида в жизне­деятельность группы и его статусом в ней, а именно: чем зна­чительнее ценностный вклад индивида в жизнедеятельность группы (причинная переменная), тем соответственно выше его внутригрупповой статус (переменная-следствие). При этом, однако, имеется в виду, что в силу влияния всевозмож­ных факторов (личностных, групповых, ситуационных и т. д.) степень линейности связи между названными переменными может значительно снижаться.

Предполагается поуровневый характер ценностного обмена в лидерстве, обусловленный динамикой развития группы, этапностью (стадийностью) складывания ее в единый социаль­ный организм. Эмпирически возможно зафиксировать как ми­нимум два уровня ценностного обмена, отвечающих разным этапам жизни группы:

•      диодный (соответствует начальному периоду жизни группы, когда она еще не сложилась как целое);

•      обственно групповой (соответствует периоду жизни сложившейся группы).

Каждый из указанных уровней отличается своеобразием протекания обмена. Так, развертывание обмена на диодном уровне удобнее всего схематически выразить следующим об­разом (см. рис. 3.1).


ЦЕННОСТИ (полезные характеристики)

статус «-» ИНДИВИД ^.-.т? ИНДИВИД •••-> статус

(полезные характеристики) ЦЕННОСТИ

Рис. 3.1. Схема диадного ценностного обмена в лидерстве


Приведенная на рисунке схема показывает, что обмен опреде­ленными ценностями между членами группы имеет своим следствием приписывание индивидами друг другу определен­ного статуса. Важно подчеркнуть, что в данном случае обмен выступает прежде всего как диадный феномен, т. е. разверты­вается между любыми двумя членами группы, а в конечном счете - внутри множества диад, образуемых партнерами по группе (разумеется, подобное множество лимитировано объ­емом и спецификой последней).

Хотя диадный ценностный обмен выступает как важное усло­вие развития группового лидерства, этот тип обмена еще нель­зя назвать собственно групповым. Ценностные вклады в дан­ном случае делаются не по отношению к группе как целому (в качестве таковой она еще не сложилась), а лишь по отно­шению к отдельным ее членам. Поэтому необходимо выделе­ние более высокой и целостной стадии ценностного обмена в группе, предполагающей рассмотрение другой составляющей механизма выдвижения в позицию лидера - собственно группового уровня обмена.

Его отличительный признак состоит в том, что теперь обмен выходит за узкодиадические рамки. Одной из сторон - уча­стниц обмена становится уже сама группа, выступающая как совокупный, коллективный субъект. Схематически этот уро­вень обмена представлен на рис 3.2.


ЦЕННОСТИ (полезные характеристики)

ИНДИВИД *г::;;:::;;:;;:;;:;:::;:;:.тГ ГРУППА

(авторитет, статус) ЦЕННОСТИ

Рис. 3.2. Схема собственно группового ценностного обмена в лидерстве

Содержательно данная схема показывает, что статус индиви­да обусловлен его ценностным вкладом в жизнедеятельность


86      Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА

группы (коллектива) как совокупного субъекта. Иными сло­вами, мера психологического вознаграждения группой своего члена (в частности, наделение авторитетом, признание ли­дером) зависит от величины его ценностного вклада в эффек­тивность группового функционирования. Таковы основные элементы модели механизма выдвижения в позицию лидера. Следует отметить, что в реальном групповом процессе, на стадии значительного развития группы оба ука­занных уровня ценностного обмена тесно связаны между со­бой. И их разведение зачастую (как правило, в сложившейся, стабильной группе) возможно скорее лишь в теоретическом анализе, нежели в конкретном эмпирическом исследовании. Кроме того, в свете данных, представленных в предыдущей главе, необходимо конкретизировать «поле» ценностного об­мена, имея в виду не группу вообще, но прежде всего - важ­нейшие сферы ее жизнедеятельности как отвечающие актив­ностям инструментального и экспрессивного типа. Именно в них (на основе того или иного типа групповой активности) происходит развертывание внутригруппового ценностного об­мена, следствием чего является как образование отдельных лидерских структур, так и складывание общей структуры группового лидерства.

Обсуждаемая модель прошла значительную эмпирическую проверку. Ее результаты подробно изложены ранее [Кричев-ский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] и хорошо поддержи­вают основные положения модели.

Замечу также, что модель ценностного обмена в лидерстве ус­пешно «работает» не только в группах взрослых или людей, по возрасту к ним приближающихся (я имею в виду, напри­мер, старшеклассников). Как показывает, например, диссер­тационное исследование Т. В. Каширских [1999], она может быть использована и при объяснении процесса лидерства в группах дошкольников.


В этом исследовании, проведенном в группах 6-7-лет­них детей, поведение лидеров (они выявлялись посред­ством игрового варианта социометрического теста) ха­рактеризовалось стремлением к поиску и реализации компромиссного решения фрустрационных проблем. Дети-лидеры, хотя и обладали довольно высоким уров­нем экстрапунитивности (по детскому тесту Розенц-вейга), в то же время умело вовлекали сверстников в процесс конструктивного разрешения возникшей про­блемы, оптимально используя при этом их возможно­сти. Тем самым они вносили весомый ценностный вклад в нормальное функционирование детской груп­пы, получая в награду за это от сверстников лидерский статус.

Причинно-следственные связи между ценностным вкладом и статусом руководителя рассматриваются чуть ниже, в 3.3. Здесь же, в завершение раздела, приведу интереснейшую, на мой взгляд, иллюстрацию яркого жизненного проявления ме­ханизма ценностного обмена в лидерстве.

Жизненная иллюстрация. В июньских номерах «Ком­сомольской правды» за 1983 г. печаталась документаль­ная повесть Василия Пескова «Зимовка» о тяжелей­шей по своим условиям, полной драматизма зимовке в Антарктиде на станции «Восток» группы советских ис­следователей. На станции при 70-градусном морозе случился пожар, уничтоживший большую часть жилья, оборудования, продовольствия зимовщиков, вызвав­ший человеческие жертвы. Люди оказались в критиче­ской ситуации.

«Лидер? Да, он, конечно, немедленно обнаружился, -пишет В. Песков, - как только люди оказались у гра­ни опасности. В такие минуты люди, как к магниту, тянутся к человеку, не потерявшему голову, к челове­ку, решения которого безошибочно верные, «к челове­ку, с которым, - как сказал самый молодой из «вос­точников», Петр Полянский, - я сразу почувствовал: не пропадешь». Таким человеком оказался инженер-буровик Борис Моисеев».


88      Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА

Журналист далее замечает, что герой его в обычной жизни скромен, незаметен и, по мнению хорошо зна­ющих его зимовщиков, никак «в лидеры не проходит».

«А там, - продолжает В. Песков, - он был подлинным лидером. С самой первой минуты драмы». Почему же именно этот человек, а не кто-то другой, например на­чальник станции или парторг (фигура для тех лет, как принято теперь говорить, знаковая), стал лидером? Что обеспечило восприятие людьми именно его как отве­чающего этой роли?

Немало профессиональных и чисто человеческих до­стоинств инженера Моисеева описывается в повести. Но я приведу лишь те из них, которые в наибольшей степени помогают объяснить психологический взлет этого человека.

Итак, в момент пожара «это он, точно оценив ситуа­цию, крикнул: "Ребята, немедленно вниз - крыша сей­час провалится!" Сам он спрыгнул последним. Это он сразу же вспомнил - на буровой есть забытый движок и побежал его заводить. Движок нуждался в наладке. Борис все сделал, и движок заработал. Борису принад­лежит идея спасательных печек. И это он, обнаружив на свалке дизель, сказал: "Ребята, чего бы нам это ни стоило, - восстановим!". Омертвевший на морозе трак­тор ухитрился завести он, и дизель удалось втащить к месту ремонта. Баню построить Борис настоял, пред­ложил под нее жилую свою комнатушку, был «прора­бом» на этой жизненно важной стройке... Тут нет возможности перечислить все, что придумано, предложено и сделано руками инженера-буровика в критические моменты зимовки. Делая записи, я спро­сил у ребят: все точно, не перехвалим? Сказали: все справедливо!»

А заканчивает В. Песков портрет лидера следующими словами зимовщиков с «Востока»: «Абсолютной чест­ности человек... За самое трудное берется первым. По­ка не закончено дело, не успокоится. Не ждет похвал... Человек мягкий и добрый. Не дожидается, когда попро-


сят помочь, сам видит, где трудно, и без слов помога­ет... Ничего - очертя голову: сначала подумает, потом делает. Обязательно посоветуется. И тебе посоветует, но мягко и не обидно... Иногда нужно, чтобы с тебя не только спросили, но поддержали, поняли, вошли в твое положение. Борис и это умеет... Верит в людей. Ему все­гда хочется, чтобы все было хорошо. И сам для этого делает все возможное. Его любимое обращение: "Мужи­ки!.." Любимый тост за столом: "За любовь!.."» «Таков, - резюмирует журналист, - лидер. Такие ка­чества ценят люди в сложной, критической обстанов­ке» (Комсомольская правда. 1983. № 138). Не вдаваясь в детальный анализ приведенного текста, ограни­чусь лишь кратким психологическим комментарием к нему. На мой взгляд, в описанных В. Песковым событиях нашли отражение как минимум два интереснейших штриха к фено­мену лидерства:

•      во-первых, показана яркость проявления этого феноме­


на именно в экстремальной ситуации, на примере реализации


роли ситуативного лидера;

•      во-вторых, отчетливо зафиксирован механизм выдвиже­


ния в позицию лидера по схеме ценностного обмена. Причем


интересно, что в данном случае совершенно несостоятельным


оказывается прагматический момент обмена. В экстремальной


ситуации групповой жизни лидерский статус «оплачен» вы­


соким личным вкладом индивида в жизнедеятельность груп­


пы, скорее всего, без предварительной калькуляции «выгод» и


«затрат», естественной для спокойного течения событий.


Однако выдвижение в позицию лидера, как будет показано


далее, обусловлено не только вкладом члена группы в эффек­


тивность ее функционирования. Действия индивида, или его


вклад, должны получить также соответствующую оценку со


стороны партнеров по группе. Результатом такой оценки яв­


ляется восприятие индивида как лидера.



Но только ли действия самого претендента на лидерский ста­тус обусловливают подобное восприятие? Или существует ка­кой-то механизм, связанный, например, с субъективностью наших оценок? С целью ответа на эти вопросы обратимся да­лее к когнитивному механизму, получившему название «им­плицитной теории» лидерства.

3.1.2. «Имплицитная теория» лидерства как механизм выдвижения в позицию лидера

Термином « "имплицитная теория"лидерства», малознако­мым отечественному читателю, фактически обозначается фе­номен, представляющий собой частный случай более общего когнитивного явления - «имплицитной теории» личности. Напомню читателю, что понятие .имплицитной теории» личности было введено в научный оборот Дж. Брунером и Р. Таджиури [Вшпег & Та§тп, 1954] применительно к про­цессам социальной перцепции. Этим понятием описывается склонность людей усматривать связь между определенными человеческими типами и личностными чертами. Что же касается «имплицитной теории» лидерства, то одни­ми из первых к ней обратились Е. Холландер и Д. Джулиан [НоПапйег & ТиНап, 1969]. Рассматривая механизмы лидерст­ва, ученые полагали, что люди воспринимаются в группах как лидеры в той мере, в какой их характеристики (например, ин­теллект, черты личности, ценности) соответствуют представ­лениям других о лидере.

Несколько позднее Б. Калдер [СаЫег, 1977] утверждал, что лидерство - феномен, во многом существующий в атрибуци­ях последователей, а Д. Пфеффер [Рпзйег, 1977] назвал ли­дерство большой иллюзией, порождаемой людьми, нуждаю­щимися в героях.

Наконец, Р. Лордом с сотрудниками [Ъоп! е! а1., 1984; ЬогА & МаЬег, 1991] экспериментально было показано, что люди дей-


3.1. Механизмы ор|НР,..                  

пвительно формируют некие абстрактные представления о лидере (а точнее, если воспользоваться терминологией соци­ально-когнитивного подхода, о наиболее типичных признаках когнитивной категории «лидер»), хранящиеся в их долговре­менной памяти. Эти представления получили название прото­типов лидерства. В групповом взаимодействии происходит сличение индивидуальных прототипов лидерства с моделями поведения, демонстрируемыми членами группы и позволяю­щими судить о степени их соответствия лидерской роли.

Небольшое эмпирическое отступление. Давайте вер­немся к фрагменту исследования ролевой дифферен­циации лидерства в спортивных командах, включен­ному в 2.3. Хотя речь о прототипах лидерства там не шла, тем не менее в описании норм делового и эмоци­онального лидерства, несомненно, содержатся «прото-типные» черты. Напомню, что эти нормы (т. е. требо­вания к тому, каким должен быть лидер спортивной команды) были представлены в виде набора качеств-антонимов.

Такие качества, как, например, «смелый в игре», «ини­циативный», «эффективный в игре», «играет на коман­ду», «волевой», «способен в тяжелую минуту взять иг­ру на себя», «уверенный в себе», вполне, на мой взгляд, можно рассматривать в качестве элементов прототипа инструментального лидера спортивной команды. В то же время качества типа «способен своими действиями в игре зажечь команду», «надежный как товарищ», «до­веряет товарищам по команде», «справедливый» впол­не можно отнести к элементам прототипа экспрессив­ного лидера. И отнюдь не случайна высокая степень связи между баллами, полученными спортсменами по шкале норм, и их ранговыми показателями в структу­рах делового и эмоционального лидерства. Иными сло-3. Подробнее с содержанием понятий «прототип» и «паттерн», часто встре­чающихся при рассмотрении когнитивных процессов, читатель может озна­комиться в следующих работах: [Первин и Джон, 2000; Солсо, 1996; Хьюс­тон и др., 2001].


92


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера


93




вами, высокие лидерские ранги получали те игроки, чьи действия более всего соответствовали представле­ниям членов команды о лидере.

По мнению исследователей [Ьогй ег. а1., 2001], прототипы ли­дерства далеко не однородны. Они могут быть классифици­рованы по трем иерархическим уровням. Наивысший из них представлен наиболее общими категориями (например, лидер в сравнении с нелидером). Средний уровень содержит более дифференцированные категории в зависимости от соответст­вующих сфер деятельности лидеров (например, лидеры в спорте, сфере бизнеса, в вооруженных силах и т.д.). Наконец, низший уровень классификации предполагает дифференциа­цию лидеров в рамках конкретной предметной области (на­пример, дифференциация военных лидеров по званию). Од­нако замечу, что в последнем случае речь фактически идет о руководстве. В связи с этим несколько ниже (см. гл. 8) я вер­нусь к работам Р. Лорда.

Как полагают исследователи [Н ег. а1., 1998; Ьогй ег. а1., 1999; 2001], применительно к прототипам лидерства важно также учитывать специфику перцептивного анализа лидер­ского процесса. Подобный анализ носит поуровневый харак­тер. Например, если речь идет только о свойствах личности или поведении лидеров, в таком случае мы имеем дело с ин­дивидуальным уровнем анализа. По данным Р. Лорда и дру­гих авторов, на этом уровне анализа с проявлениями лидер­ства принято связывать реализацию индивидами в группах таких свойств, как интеллект, маскулинность, доминантность, решительность и самоконтроль. А в самое последнее время к числу предикторов (т. е. предваряющих факторов) появления лидерства учеными отнесена также поведенческая гибкость.

Иной характер носит следующий уровень анализа, получивший название диодного. Применительно к этому уровню речь идет не только об устоявшихся прототипах лидерства, но также и о возможных их изменениях в зависимости от опыта и состоя­ния воспринимающих. Иными словами, прототипы лидерства


рассматриваются как динамические образования, типичные для нзаимодействия в системе «лидер - последователь».

Кстати сказать, что касается изменений прототипов лидерст-на, то они, по данным диссертационной работы Е. М. Трофи­мовой [1997], имеют место уже в онтогенезе. В методически весьма изобретательном исследовании, проведенном на вы­борке дошкольников в возрасте от 3 до 7 лет, было показано что достаточно отчетливые прототипы лидера-сверстника на­блюдаются у 5-6-летних детей, особенно у девочек.

Наконец, третий уровень анализа трактуется исследователям! как групповой. На этом уровне индивидуальные прототипы ли дерства могут быть подвержены действию различных внутри групповых влияний. Впрочем, данный уровень анализа в ре альности может быть значительно расширен за счет включени в прототипы лидерства требований, проистекающих со сторс ны национальной и организационной культуры, гендерного фаг тора, специфики групповой деятельности и т. п.

Вот несколько примеров влияния контекстуальных факторе на прототипы лидерства. По данным американских авторов [Аутап, 1997], в последние два десятилетия возросла маску­линизация образа лидера у американских детей. При этом от­мечаются различия гендерного плана. Так, у мальчиков про­тотипы включают лидерскую схему, присущую мужчине, тогда как лидерская схема девочек включает в равной мере мужские и женские черты .

Согласно другим данным [Ра^епзоп, 19901, взрослые амери­канцы и японцы описывают роль организационного лидера (т. е. руководителя) в маскулинных терминах. Однако каче­ства, связываемые теми и другими с этой ролью, несколько различны. Например, в Японии такая черта, как заботливость (стереотипно причисляемая в США к категории феминин-

4. Схема - структурированное знание о какой-либо социальной категории, на­пример о категории «лидер». Подробнее с содержанием понятия «схема» чи­татель может познакомиться в книгах: [Андреева, 1997; Хьюстон и др., 2001].


94


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера


95




ных), обычно относится к достоинствам руководства, сосед­ствуя с маскулинными характеристиками руководителя. На­личие подобной черты в лидерских прототипах американцев практически исключено.

Еще один любопытный пример межкультурных различий в лидерских прототипах - результаты сравнительного иссле­дования, проведенного недавно в Колумбии и Швейцарии [АсШ;уа & Ноше, 2002]. Для колумбийцев такие личностные черты, как хитрость и коварство, - залог эффективного ли­дерства. Напротив, швейцарцы рассматривают подобные чер­ты как препятствующие эффективному лидерству.

Методическое отступление. Интересно, что, по мнению специалистов [ЗгаЬо е1 а1., 2001], судить о культурной детерминации «имплицитной теории» лидерства, а зна­чит, и лидерских прототипов можно, основываясь, в ча­стности, на самоописаниях лидеров. Так, М. Чемерс [СЬетегз, 1993] приводит следующий исследователь­ский пример: если характерная для некоей культуры «имплицитная теория» эффективного лидерства пред­полагает в качестве желаемого образца соучаствующий стиль принятия решений (см. о нем 6.3), то люди, при­тязающие на лидерские роли, склонны описывать себя в значениях именно этого стиля.

Недавний анализ соотношения индивидуальных различий и ор­ганизационного контекста в процессах лидерства, проведенный Р. Фоти и Д. Майнером [Рой & Мтег, 2003], также указывает на контекстуальную детерминацию лидерских прототипов. Эм­пирически была показана зависимость последних от специфи­ки тендера и задачи, выполняемой в так называемых безлидер­ских (геайеНезз) малых группах. Например, задачи, решаемые в фемининной среде, делают больший акцент на таких качествах, как гибкость и экстраверсия (в плане общительности), а зада­чи, решаемые в маскулинной среде, делают больший акцент на таких качествах, как доминантность и решительность. Те и дру­гие качества соответствующим образом сказываются на воспри­ятии кого-то из членов группы лидером.


Таким образом, прототипы лидерства выступают как доста­точно сложные когнитивные образования, не сводимые ис­ключительно лишь к индивидуальному когнитивному опыту отдельного субъекта, но испытывающие разнообразные кон­текстуальные влияния.

Псе вышесказанное позволяет рассматривать «имплицитную те­орию» лидерства в качестве когнитивного (или, следуя терми­нологии Р. Лорда, социально-когнитивного) механизма выдви­жения в позицию лидера, дополняющего действие аналогичного по функции поведенческого механизма - психологического об­мена. Следовательно, чтобы «заработать» лидерский статус, од­ного только ценностного вклада в жизнедеятельность группы недостаточно. Необходимо, чтобы содержание этого вклада от-иечало имеющимся у членов группы прототипам лидерского поведения, т. е. даже и эффективный «вкладчик» должен быть еще воспринят как лидер.

Подобный взгляд на соотношение механизмов выдвижения в позицию лидера хорошо согласуется с мнением специалистов |Ьоп1 е1 а1., 2001; 2ассаго ет. а1., 1991] о том, что лидерство не может быть понято исключительно либо с точки зрения дей­ствий лидера, либо с точки зрения абстрактных когнитивных прототипов последователей. Скорее лидерство является ре­зультатом взаимодействия ряда факторов, к которым Р. Лорд и другие авторы относят:

• поведение лидера,

• представления о лидерстве,

• социальное влияние.

Из указанных факторов первые два в той или иной мере рас­смотрены мной в настоящем параграфе. Что же касается тре­тьего из них - социального влияния, или механизма влияния в лидерстве, то его обсуждение проводится ниже.


96


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


3.2. Механизм влияния в лидерстве




3.2. Механизм влияния в лидерстве

Согласно проведенному в 1.2 анализу трактовок лидерства, к числу доминирующих сегодня относится понимание его как процесса влияния. Но что понимается под влиянием приме­нительно к лидерству?

Идентификация как механизм влияния. Р. Лорд и его кол­леги, например, основываясь на материалах ряда литератур­ных источников [Ваггу & \Уа15оп, 1996; Каг.г & Капп, 1966], дают следующий ответ на поставленный выше вопрос. «Вли­яние, - пишут они, - есть процесс, посредством которого ин­дивид (источник влияния) выбирает определенные способы поведения, будучи уверен, что именно они, а не какие-либо иные факторы, явятся причиной изменений в действиях дру­гого индивида (объекта влияния)» [Ього! ег. а1., 2001. Р. 299].

Подобный взгляд на влияние, фактически предполагающий специальное его планирование и поиск способа реализации скорее, как мне кажется, относится к лидерству, взятому не в собственно психологическом, а в управленческом, организа­ционном понимании этого феномена. На что, кстати, указы­вают и литературные источники, послужившие основой при­веденного выше определения.

Что же касается лидерства как именно психологического (или, точнее, социально-психологического) феномена, то в этом слу­чае более продуктивной представляется точка зрения ряда ав­торов [Гибш и Форверг, 1972; Но11апс1ег & ДиНап, 1969], со­гласно которой влияние рассматривается как проявление идентификационного процесса. Говоря более конкретно, речь идет об идентификации последователей с лидером. Данная точка зрения и положена в основу дальнейшего обсуждения механизма влияния в лидерстве. Но прежде чем представить

5. О влиянии в более широком понимании, безотносительно к лидерству, мо­жно прочитать в ряде публикаций последних лет: [Зимбардо и Ляйппе, 2000; Куницына и др., 2001; Чалдини, 1999].


соответствующие исследовательские данные, необходимо хо­тя бы вкратце остановиться на содержании самого понятия «идентификация».

Согласно анализу литературных данных [Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 1981], несмотря на имеющиеся раз­личия в предлагаемых исследователями трактовках иденти­фикации, обнаруживается и нечто общее в ее понимании. Этим общим является акцентировка большинством авторов момента влияния во взаимоотношениях людей, «запечатлен­ного» в феномене идентификации.

Отмечаемые специалистами идентификационные проявления типа уподобления значимому другому, отождествления с ним, заимствования важных личностных его характеристик, согла­сия на контроль с его стороны и т. п. - все это не что иное, как результат влияния, оказываемого значимым другим на окру­жающих его индивидов. Следовательно, есть основание пола­гать, что феномен идентификации характеризует собой вли­яние, оказываемое одним из участников взаимодействия на других его участников. Подобное влияние выражается в стремлении этих других следовать определенным личност­ным и поведенческим характеристикам влияющего лица и воспроизводить их в своем поведении.

Иными словами, операционально идентификация может рас­сматриваться как следование поведенческим или личностным характеристикам другого лица, как реальное их воспроизведе­ние либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Последнее подразумевает, что иден­тификация не сводится к слепой имитации поведения, как это бывает в случае подражания. Скорее речь идет об усвое­нии мотивации поступков значимого другого (модели). Это значит, что, даже не будучи тождественными, действия субъ­екта идентификации и модели тем не менее «созвучны но на­строению» [Бронфенбреннер, 1976].

Как же разворачивались исследования идентификации в ли­дерстве?


98      Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА

История вопроса. Начало немногочисленным попыткам изу­чения идентификации в групповом поведении, в частности в связи с феноменом лидерства, положено классической работой 3. Фрейда [1925]. Он рассматривал идентификацию, понимав­шуюся им как сугубо эмоциональный феномен, в качестве ре­шающего и универсального условия группообразования. При­чем, согласно 3. Фрейду, первичным моментом образования группы является идентификация ее членов с лидером, а уже затем, через посредство общности «Я-идеала», - и друг с дру­гом. Таким образом, создатель психоанализа одним из первых обратил внимание на очень важный аспект межличностного влияния в группе, относящийся к идентификации ее членов (по современной терминологии - последователей) с лидером. Позднее, в рамках опять-таки психоанализа, к вопросу о вза­имосвязи между идентификацией и лидерством обратился Ф. Редл [Кес11, 1942]. Лидер рассматривался им как главный объект идентификации в группе, как важнейший источник меж­личностного влияния - центральная фигура, по терминологии автора. Интерпретация этого факта получила со стороны Ф. Редла чисто психоаналитическую трактовку. Идентифика­ция с лидером объяснялась как следствие функционирования защитных механизмов, актуализации агрессивных тенденций, переживания чувства вины, страха и т. д. Гораздо более реалистичный анализ проблемы был дан в ра­боте известных специалистов в области лидерства Е. Холлан-дера и Д. Джулиана [НоИапа'ег & .]иНап, 1969]. По их мнению, идентификация с лидером во многом зависит от представле­ний последователей о лидерской роли, обусловливающих при­нятие или непринятие определенного члена группы в качест­ве ее лидера. Предполагалось также, что идентификация последователей с лидером подразумевает наличие между ни­ми важных психологических связей, существенно сказываю­щихся на способности лидера оказывать влияние. Ученые, кроме того, вполне резонно ставили вопрос о необходимости строго научного изучения причин и последствий идентифи-


.1.2. Механизм штдппл ц,...„-^-      

кации с лидером, подчеркивая, что лабораторное эксперимен­тирование в этом случае принесет мало пользы. Необходима работа с реальными группами за пределами лаборатории. До некоторой степени сходную точку зрения относительно идентификации в лидерстве высказывали в свое время и не­мецкие социальные психологи Г. Гибш и М. Форверг [1972]. Рассматривая ряд функций лидерства, они отмечали, что ча­стная функция управления выпадает на долю лиц, которые могут служить объектом идентификации. Последняя, по мне­нию ученых, во многом зависит от имеющихся у людей пред­ставлений о лидере, а также от индивидуального опыта субъ­ектов идентификации (например, в объекте идентификации, т. е. модели, люди могут усматривать черты своего отца). Материалы немногочисленных работ по обсуждаемой пробле­матике позволили предположить, что:

• лидер является наиболее ярким объектом идентифика­


ции в группе;

• одно из условий идентификации с лидером состоит в


необходимости наличия у последователей определенных пред­


ставлений о лидере, лидерской роли;

•      идентификация последователей с лидером может уси­


ливаться благодаря развитию между ними тесных психоло­


гических (эмоциональных) связей.

Замечу, однако, что какие-либо конкретные эмпирические факты в поддержку этих предположений в обсуждавшихся выше работах, ввиду их преимущественно теоретического ха­рактера, отсутствовали. Данное обстоятельство обусловило проведение серии эмпирических исследований с целью про­верки указанных гипотез.

Эмпирическое изучение идентификации в лидерстве. Оно про­водилось мной с сотрудниками (Е. М. Дубовская, М. А. Хаза-нова) в несколько этапов на протяжении ряда лет. Полученные результаты изложены в диссертационных работах [Дубовская,


100


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


5.2. Механизм влияния в лидерстве


101




1984; Кричевский, 1985] и ряде публикаций [см., например: Ду-бовская и Кричевский, 1980; Кричевский и Дубовская, 1981]. Ниже приводятся небольшие фрагменты выполненных иссле­дований, представляющие, как мне кажется, не только научный, но и методический интерес.

Вначале, однако, несколько слов об объекте исследования. Эмпирическая работа проводилась в ученических (главным образом) и спортивных (команды в игровых видах спорта) коллективах старшеклассников. Выбор данной возрастной группы во многом был обусловлен особенностями методики измерения идентификации - экспериментальным сочинени­ем (его содержание приводится чуть ниже), - требующей от респондента значительного самораскрытия, откровенности, непосредственности, т. е. качеств, гораздо чаще проявляющих­ся в юности, нежели у взрослых. Вместе с тем методика рас­считана на достаточно высокий уровень рефлексии респон­дентов, что ограничивает ее применение в более ранних возрастных группах.

Приведу фрагмент исследования, проведенного в 14 учени­ческих коллективах старшеклассников Москвы и Московской области и полностью описанного ранее [Кричевский и Дубов­ская, 1981].

Методическое отступление. Идентификация со свер­стником выявлялась посредством экспериментального сочинения. В основу методики была положена сфор­мулированная выше операциональная трактовка иден­тификации. Инструкция к экспериментальному сочи­нению предлагала респонденту:

Рассказать, какие черты характера и особенности по­


ведения одноклассника (одноклассников) респонденту


больше всего нравятся, какими из этих черт он хотел бы


обладать. Описать ситуации, в которых подобные чер­


ты характера или манера поведения одноклассника рас­


крылись наиболее ярко.

Написать, не замечал ли респондент за собой в ка­


ких-либо ситуациях стремления поступать так же, как


этот человек.


Указать, не замечал ли респондент каких-либо из­


менений в своем характере под влиянием кого-то из


одноклассников. Если такие изменения имеют место,


в чем они выражаются? Повторяет ли респондент чер­


ты характера своего одноклассника, в каких ситуаци­


ях это особенно заметно?

Отметить, не является ли кто-нибудь из однокласс­


ников образцом для респондента в каких-либо поступ­


ках в той или иной ситуации. Не задумывался ли ре­


спондент, прежде чем совершить какой-то поступок, а


как бы поступил в этом случае его одноклассник? Ес­


ли это имело место в действительности, требовалось


описать такие случаи подробнее.

При анализе сочинений проявлениями идентифика­ции считались:

• желание следовать чертам характера или поступ­


кам своего товарища;

• реальное их воспроизведение, по мнению рес­


пондента, в каких-то ситуациях;

• определенные характерологические и поведен­


ческие изменения под влиянием сверстника;

• отношение к однокласснику как к образцу;

• сопоставление предполагаемого собственного по­


ступка с воображаемым поведением одноклассника.

При обработке сочинений из них выписывались все ка­чества учеников данного класса, но которым отмеча­лась идентификация (эти качества были нгшапм ш)еп-тификацгюнными). Фиксировалась частота упоминания каждого качества, и выяснялось, сколько таких упоми­наний приходится на долю каждого ученика.

Лидерство измерялось специальным опросником, вы­являвшим суммарный уровень социальной активнос­ти учащихся в трех сферах жизнедеятельности класс­ного коллектива:


«Психология лидерства»



104


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


12. Механизм влияния в лидерстве


105




Еще одним важным доказательством преимущественной иден­тификации с лидерами-сверстниками является тот факт, что именно лидерам приписывалось наибольшее число иденти­фикационных качеств, причем таких, которые в том или ином классе представляли для респондентов особую ценность.

Возможно, читателю будет интересен набор наиболее ярких идентификационных качеств, выявленных в опи­сываемом исследовании (прошу обратить внимание -конца 1970-х - начала 1980-х годов). Вот их перечень: доброта, отзывчивость, хороший товарищ, трудолюбие, оптимизм, смелость, ответственность, принципиаль­ность, честность, общительность, воля, коллективизм.

В-третьих, обнаружилось влияние эмоционального фактора на идентификацию с лидерами. Так, оказалось, что у 50% ре­спондентов, в той или иной мере испытывавших влияние ли­деров, имело место совпадение выбора высокостатусного парт­нера по «эмоциональному вопросу» с предпочтением того же партнера в качестве объекта идентификации в эксперимен­тальном сочинении. Это позволяет думать, что фактор эмо­ционального предпочтения способен усиливать идентифика­цию членов коллектива с лидерами и вполне согласуется с литературными данными [Но11апс1ег & ,]иНап, 1969].

Дополнительно Е. М. Дубовская [1984] в исследовании, про­веденном в юношеских спортивных командах, рассмотрела связь между идентификацией и структурными компонента­ми лидерства. Оказалось, что как объекты идентификации эмоциональные лидеры значительно (в количественном выра­жении) превосходят деловых лидеров. Это лишний раз под­черкивает роль эмоционального фактора в усилении влияния лидера на последователей.

Итак, материалы эмпирических исследований подтверждают выдвинутые ранее предположения о том, что в группе лидер является наиболее ярким объектом идентификации. Причем последняя может усиливаться за счет тесных психологических связей между лидером и последователями.


11у а в какой мере представления последователей о лидере, лидерской роли стимулируют их к идентификации с лиде­ром? Ответ на этот вопрос также в определенной степени со­держится в полученных нами [Дубовская и Кричевский, 1980; Кричевский и Дубовская, 1981] данных. Замечу еще, что они довольно хорошо «работают» в поддержку гипотезы о нали­чии особого социально-перцептивного механизма разверты­вания идентификационного процесса. Суть гипотезы состоит и следующем.

В основе идентификации со значимым другим (в частности, лидером) в значительной мере лежит процесс межличност­ной перцепции, заключающийся в сличении эталонных (т. е. особо ценимых индивидом в других людях) качеств субъек­та идентификации с ценными для него качествами (характе­ристиками) значимого другого. Если эти характеристики зна­чимого другого входят в эталонный ряд качеств субъекта идентификации, но в реальной жизни развиты у него слабо или вообще отсутствуют и он хотел бы развить их у себя в будущем, - в таком случае вполне вероятна идентификация со значимым другим по каким-то поведенческим или лично­стным параметрам.

Опишу вкратце методический инструмент, использованный для проверки указанной гипотезы.

Методическое отступление. Респондентам предлага­лось дать ответ по следующим пунктам специально разработанного мной самоперцептивного опросника:

Какие качества, черты характера ты особенно це­


нишь в людях?

Как ты думаешь, какие из этих качеств, черт харак­


тера у тебя развиты слабо или совсем отсутствуют?

Какие из отсутствующих или слабо развитых у те­


бя качеств, особенно тобой ценимых, ты хотел бы раз­


вить у себя в будущем?


106


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


3.2. Механизм влияния в лидерстве


107




4. Какими, по-твоему, качествами, чертами характера должен обладать лидер классного коллектива?

Используя материалы экспериментальных сочинений и ответов на пункты опросника, по каждому обследован­ному классу можно было составить 5 рядов качеств так, что номер каждого ряда начиная со второго строго от­вечал номеру соответствующего пункта опросника:

1-й ряд - идентификационные качества (ИК), т. е. взя­тые из сочинений качества, по которым в данном клас­се осуществляется идентификация;

2-й ряд - эталонные качества (ЭК), т. е. качества, ко­торые особенно ценятся в людях учащимися данного класса;

3-й ряд - слабо развитые или отсутствующие эталон­ные качества учеников данного класса (СиОЭК);

4-й ряд - слабо развитые или отсутствующие эталон­ные качества, предпочтительные в данном классе для дальнейшего развития (ЭКР);

5-й ряд - качества, которыми, по мнению учащихся, должен обладать лидер классного коллектива (ЛК).

Затем выявлялось наличие значимой связи между ИК, с одной стороны, и ЭК, СиОЭК, ЭКР, ЛК соответст­венно, с другой. Необходимые расчеты производились с помощью специального математического критерия, разработанного С. В, Чесноковым и предназначенного для определения связи между близкими по длине ря­дами признаков (свойств, качеств), исходя из общно­сти признаков, образующих эти ряды. Подробно кри­терий описан ранее в работах: [Дубовская, 1984; Дубовская и Кричевский, 1979].

Полученные с помощью экспериментальных сочинений и са­моперцептивного опросника данные показали, что в большин­стве своем связи между интересующими нас рядами призна­ков оказываются значимыми. Содержательно каждая такая значимая корреляция свидетельствует о том, что признаки, со-


ставляющие один из указанных рядов, преимущественно вхо­дят и в другой. Например, качества, которые для многих уча­щихся выступают как эталонные, в подавляющем большинст­ве классов являются одновременно и идентификационными.

Интересно, что треть респондентов, как и предполагалось, стремится идентифицироваться со значимым другим (как пра­вило, лидером) именно по тем характеристикам, которые, бу­дучи компонентами их эталонного ряда, реально в нем либо отсутствуют, либо выражены крайне слабо, но развитие ко­торых респонденты считают для себя необходимым в буду­щем. Вот примеры:

«Больше всего мне нравится в ней (однокласснице) общительность, умение разговаривать с людьми, хоро­шо ориентироваться в трудных ситуациях. Мне не хва­тает общительности... Я часто замечаю, что подражаю ей именно в разговоре. Я стала смелее в общении с людьми» (из сочинения Валентины Л.). «Мне очень нравится в любом человеке хладнокровность, просто­та мысли и трезвость рассуждений. Этими чертами ха­рактера обладают Вера Р. и Павел Ч., мои однокласс­ники... Эти черты привлекают меня больше всего, так как они отсутствуют у меня, и я очень хочу развить их в себе» (из сочинения Ларисы В.).

Если гипотеза о механизме развертывания идентификацион­ного процесса верна, она в значительной мере позволяет объ­яснить, почему с лидером идентифицируются чаще, чем с по­следователем. Ведь характеристики лидера в силу их ценности и значительного количественного выражения гораздо чаще находят «отклик» в имеющемся у члена группы эталонном наборе признаков, нежели характеристики последователя. Вполне вероятно поэтому, что именно лидерские характери­стики являются теми свойствами (качествами), к воспроиз­ведению которых прежде всего стремится индивид. Отсюда большая вероятность идентификации с высокостатусным чле-ном коллектива.


108


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


.13. Динамика лидерства


109




Наконец, в качестве заслуживающего внимания факта отме­чу, что в подавляющем большинстве обследованных классов обнаружились значимые связи между рядами ИК и ЛК. Этот факт, учитывая значительный процент идентификационных сочинений, посвященных классным лидерам, несомненно, сви­детельствует в пользу гипотезы, согласно которой наличие у последователей определенных представлений о лидере явля­ется одним из условий идентификации с ним.

Подведем некоторые итоги. Материалы проведенных иссле­дований (полная их сводка содержится в работе: [Кричевский, 1985]) позволяют говорить об особой функции идентификации в лидерстве. Суть ее состоит в том, что именно через посред­ство идентификации реализуется и запечатлевается влияние, оказываемое лидером на последователей. Иными словами, иден­тификация выступает в качестве своеобразного «внутренне­го» условия развертывания межличностного влияния, харак­теризующего динамику лидерского процесса, или как один из механизмов функционирования лидерства.

Вместе с тем идентификация может рассматриваться и в ка­честве своеобразной результирующей межличностного влия­ния. Это дает основание для двоякой ее интерпретации: и как процесса, и как результата. Именно последняя форма иденти­фикации наиболее часто встречалась в сочинениях старше­классников, поскольку им, очевидно, легче было фиксировать у себя последствия влияния значимого другого, нежели ана­лизировать сам процесс принятия этого влияния.

К сказанному следует добавить одно приниципиальное заме­чание. Как мы знаем, лидерство не является процессом одно­направленного влияния по схеме «лидер -» последователь», где стрелка указывает направление влияния; напротив, ли­дерство представляет собой процесс двунаправленного влия­ния по схеме «лидер «♦ последователь».

Следовательно, правомерно говорить не только об идентифи­кации последователей с лидерами, но и об идентификации


мидеров с последователями. Хотя подобный вопрос специаль­но здесь не рассматривался, можно сказать, ссылаясь на дан­ные Е. М. Дубовской [1984], что такого рода идентификация действительно имеет место. Согласно этим данным, в 71% сочинений лидеров ученических коллективов описываются проявления идентификации с одноклассниками. Причем «ге­роями» примерно половины сочинений являются учащиеся-последователи.

От обсуждения механизмов лидерства перейдем далее к рас­смотрению его динамики.


3.3. Динамика лидерства

Понимание лидерства как процесса, разворачивающегося в групповом взаимодействии (а такое понимание, замечу, в той или иной форме неоднократно звучало в предыдущих пара­графах и главах), требует обязательного изучения динамики обсуждаемого феномена, его трансформаций на разных эта­пах жизни конкретной социальной группы. К сожалению, во­прос этот, особенно в содержательной своей части, разработан пока что довольно слабо.

Как показывает специальный анализ [Кричевский, 1985; Кри­чевский и Рыжак, 1985], немногочисленные исследования, в той или иной мере касающиеся динамики лидерства, удобнее нсего сгруппировать по двум основным направлениям.

Одно из них, непосредственно к проблематике лидерства не относящееся, включает работы, лежащие в плоскости анали­за закономерностей и этапов группового развития. В рамках этого направления и в зависимости от исходных теоретичес­ких представлений относительно развития группы обраще­ние исследователей к лидерству носит двоякий характер, а именно:

• в связи с пониманием его как важного элемента группо­вой структуры, возникновение и упрочение которого свиде-


110      Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА

тельствует об определенном качественном изменении в дина­мике группового процесса, о переходе группы на новый, бо­лее высокий уровень функционирования;

• в связи с акцентировкой внимания на последовательно сменяющих друг друга на вершине статусной иерархии груп­пы ролях делового и эмоционального лидеров как следствии преобладания соответствующего вида групповой активности -деловой или эмоциональной.

Другое выделяемое мной исследовательское направление свя­зано с проблематикой лидерства непосредственно. Относя­щиеся к нему работы выполнены главным образом в тради­циях так называемого ситуационного подхода, трактующего лидерство как функцию групповых ситуаций (см. 1.3). При­чем в конкретном эмпирическом исследовании аналогом ситуации чаще всего выступает переменная задачи. Именно изменения «задачного» контекста группы способны, как по­казывают экспериментальные данные (см. 2.1), значительно влиять на перераспределение позиций в статусной иерархии группы, приводя к периодической смене ее лидеров и сообщая лидерскому процессу известную динамичность.

Кроме того, обсуждаемый здесь вопрос частично затрагивал­ся и в ряде исследований, не вписывающихся строго в рамки названных выше направлений. Имеются в виду некоторые факты, полученные, например, при изучении структурно-функциональных аспектов лидерства, а также процессов меж­личностного влияния в группах (подробнее об этом см.: [Кри-чевский и Рыжак, 1985]).

В целом же, судя по данным обзоров ведущих специалистов [СЬетегз, 2001; Но11апс1ег, 1985; Ьогс! е1 а1., 2001], динамика ли­дерства остается пока далеко на периферии исследовательско­го интереса. Тем не менее, как будет показано чуть ниже, изу­чение данного вопроса отнюдь небесполезно: оно позволяет лучше уяснить некоторые моменты функционирования обсуж­даемого феномена, а также проверить валидность используе-



мых применительно к нему теоретических схем. С этой целью остановимся далее на отдельных исследовательских данных, относящихся к динамике лидерства в группах стационарного и временного типа.

Динамика лидерства в группах стационарного типа. Имеют­ся в виду группы, существующие достаточно длительное вре­мя, т. е. имеющие определенную историю жизни. Исследова­ние динамики лидерства в такого рода группах, особенно если их состав достаточно стабилен, - занятие весьма неблагодар­ное. Дело в том, что сколько-нибудь заметные изменения в структуре лидерства случаются в подобных группах лишь по прошествии достаточно длительного времени. И, как показы­вает собственный исследовательский опыт [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], обнаружить их чрезвычайно трудно. Тем не менее на одном из интересных, на мой взгляд, аспектов динамики лидерства в стационарной группе стоит все же остановиться.

Речь пойдет о феномене «генерализации статуса*, впервые описанном М. Уэбстером и Д. Дрискеллом [АШэзЬег & БпзкеЦ, 1983]. Суть феномена состоит в том, что статусные характе­ристики индивидов, связанные с членством в других социаль­ных группах и первоначально внешние к ситуации межлично­стного взаимодействия в какой-либо конкретной группе (так называемый «внешний» статус), будучи привнесенными в эту ситуацию, начинают оказывать значительное влияние на осо­бенности разворачивающегося взаимодействия, в частности на «внутренний» статус самих его участников. По данным обзора Ц. Риджуэй [Ш(1§ешау, 2001], к числу ха­рактеристик носителя «внешнего» статуса, обусловливающих готовность членов группы к принятию его влияния, т. е. фак­тически признание его лидером, могут быть отнесены тендер, раса, возраст, учебные достижения, специальные умения. При­чем влияние упомянутых характеристик имеет место лишь в случае их релевантности решаемым группой задачам.


112


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


3.3. Динамика лидерства




Аналогичные данные приводятся также Д. Ливайном с соав­торами [Ьеуте е^ а1., 2001] в связи с анализом поведения но­вичков в малой группе. Ученые отмечают, что новички с вы­соким «внешним» статусом нередко привносят в жизнь группы важные для ее функционирования психологические ресурсы типа специальных знаний, опыта, мотивации и т. д. Вследст­вие этого они начинают рассматриваться как более полезные для достижения групповых целей члены, приобретают высо­кий «внутренний» статус, выдвигаются на лидерские роли.

В подтверждение некоторых выводов упомянутых выше уче­ных приведу далее несколько конкретных примеров из иссле­довательской практики.

Пример 1. Ряд лет назад мной проводилось исследование структуры лидерства в одной из столичных баскетбольных команд девушек. В то время она являлась не только сильней­шей в городе, но и выиграла чемпионат страны в своей воз­растной группе.

Измерение структуры лидерства в команде проводилось дваж­ды, с интервалом более чем в полтора года. Первое тестиро­вание имело место, когда члены команды были еще школь­ницами, второе - спустя полгода после окончания школы.

Среди прочего были выявлены определенные изменения в по­зициях двух спортсменок - Н. и Ч. В период первого тести­рования Н. - признанный экспрессивный и абсолютный ли­дер команды, бессменный в течение ряда лет ее капитан (третья позиция в структуре инструментального лидерства). Ч. в это время занимала вторые позиции в структурах экс­прессивного и абсолютного лидерства, четвертую - в струк­туре инструментального лидерства.

Ко времени второго тестирования положение этих спортсме­нок в команде разительно меняется. Ч. выходит на первые ме­ста в структурах экспрессивного и абсолютного лидерства, будучи третьей по инструментальному параметру, и стано­вится капитаном команды. Н. занимает второе, третье и пятое


места в структурах соответственно экспрессивного, абсолют­ного и инструментального лидерства.

Изменения в статусе спортсменок вызваны, на мой взгляд, следующими обстоятельствами. Во-первых, в последние пол­тора года, т. е. в период между обоими тестированиями, Ч. на­много прибавила в спортивном мастерстве, вошла в сборную команду девушек столицы. Н. это сделать не удалось. Во-вторых, после окончания средней школы обе девушки по­ступали на химический факультет МГУ. Успешно сдав экза­мены, Ч. прошла по конкурсу и стала студенткой. Н. посту­пить не смогла и устроилась работать на том же факультете лаборантом. Обе девушки играли за факультетскую команду, причем ее капитаном выбрали Ч., попавшую одновременно и в сборную команду университета.

Таким образом, можно выделить ряд профессиональных (при­менительно к сфере спортивной деятельности) и социальных (престиж статуса студента МГУ) факторов, несомненно, по­влиявших на изменение позиций Ч. и Н. в юношеской коман­де примерно за полуторагодичный период. Тем более что по результатам первого тестирования они располагались доволь­но близко друг от друга в статусной иерархии команды. В описанной выше ситуации нетрудно заметить действие фе­номена «генерализации статуса». Приобретенные Ч. престиж­ные (естественно, для определенной среды и своего времени) характеристики (высокий «внешний» статус) как бы транс­формировались в ее более высокий «внутренний» статус -соответствующую позицию в команде. Пример 2. В 80-е годы моя аспирантка Т. X. Аунапуу [1984] изучала детерминанты межличностного статуса в коллективах эстонских старшеклассников. Было, в частности, показано, что учащиеся, чья социокультурная микросреда характеризова­лась более богатым духовным и эмоциональным содержанием, способствовавшим их личностному обогащению (в смысле приобретения разнообразных знаний и умений, формирова-


114


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


3.3. Динамика лидерства




ния социально ценных установок и интересов и т. п.) и давав­шим им вследствие этого как бы более высокий «внешний» статус сравнительно со школьниками, чья микросреда в ду­ховно-эмоциональном плане выглядела гораздо беднее, и в своих классах имели, как правило, наилучшие статусные по­казатели, т. е. высокий «внутренний» статус.

Эти данные, между прочим, хорошо укладываются в логику модели ценностного обмена (см. 3.1.1): более высокий статус среди сверстников приобретали школьники, реализовывав-шие более «богатые» наборы ценностных характеристик, т. е. делавшие более значительные сравнительно с остальными од­ноклассниками ценностные вклады в жизнедеятельность уче­нического коллектива.

Однако чтобы проследить в полном объеме логику реализации этой модели, равно как и более содержательно рассмотреть соб­ственно динамику лидерства, необходимо обратиться к груп­пам отнюдь не стационарного типа. В наибольшей степени ре­шению задач по проверке валидности модели и выяснению процессуального характера лидерства (как отражения динами­ки феномена) служат группы временного типа, образованные из незнакомых между собой ранее людей. К рассмотрению ди­намики лидерства в этих группах я и перехожу далее.

Динамика лидерства в группах временного типа. Как и ра­нее, будут представлены фрагменты двух исследований, ре­зультаты которых довольно убедительно иллюстрируют пра­вомерность выбора подобного типа групп для целей изучения обсуждаемого возраста.

Пример 1. Исследование (подробнее о нем см.: [Кричевский, 1980]) проводилось во Всероссийском оздоровительном лаге­ре «Орленок». Объектом изучения являлись два отряда школь­ных активистов продолжительностью функционирования до 30 дней, укомплектованные 15-16-летними юношами и девуш­ками, ранее между собой незнакомыми. Четырежды в течение лагерной смены (с интервалом примерно в неделю) члены этих


отрядов (назовем их условно отряд «А» и отряд «Б») заполняли специальный опросник. С его помощью выявлялись:

• структура делового и эмоционального лидерства в от­


рядах (посредством методики ранжирования);

• ценностный вклад респондентов относительно друг дру­


га (диадный уровень отношений) и коллектива в целом (соб­


ственно групповой уровень отношений).

Остановимся вначале на материалах, характеризующих дина­мику ценностного обмена, переход его с диадного уровня на собственно групповой. В качестве основного индикатора цен­ностного обмена в лидерстве использовались количественные показатели ответов респондентов на пункты опросника. Пред­полагалось, чем интенсивнее протекает ценностный обмен между членами отряда, чем активнее осуществляются вклады относительно как отдельных партнеров, так и отряда в целом, тем большее число респондентов способно ответить на соот­ветствующие пункты опросника, иными словами, тем значи­тельнее будет вербализация результатов ценностного обмена. Конкретно осуществлявшийся анализ выглядел так.

Прежде всего были сопоставлены некоторые количест­венные результаты ответов на диадные (вопросы типа: «С кем из членов отряда тебе приятнее всего общать­ся и проводить время?» или «Кто из членов отряда на­иболее удобен для тебя как партнер при выполнении каких-либо отрядных дел?») и собственно групповые (вопросы типа: «Кто из членов отряда более других го­тов жертвовать личными интересами ряди интересов отряда?» или «Кто из членов отряда в трудную мину­ту раньше всех придет на помощь любому из своих то­варищей по отряду, какие бы отношения между ними ни складывались?») пункты опросника, полученные после первого измерения в обоих отрядах (оно прово­дилось на четвертый день после начала смены).

Одно из различий в полученных данных состояло в том, что в целом на диадные вопросы в отряде «А» сумели ответить


116


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


: (Л. Динамика лидерства




97% и в отряде «Б» - 85% респондентов, тогда как на собст­венно групповые вопросы в каждом из отрядов ответили лишь по 56% респондентов. Статистический анализ данных по изу­чавшимся отрядам свидетельствовал о достоверно значимой разнице между средними показателями ответов на вопросы обоих типов.

Не останавливаясь подробно на результатах последу­ющих замеров, отмечу только, что после второго из них все еще сохраняется некоторое, хотя и весьма не­большое, преобладание ответов на диадные вопросы. Однако третий замер характеризуется уже значитель­ным выравниванием ответов респондентов (в количе­ственном выражении) практически по всем рассмат­риваемым пунктам опросника. Что же касается данных четвертого, заключительного, измерения, то по ряду пунктов опросника показатели ответов на собственно групповые вопросы количественно даже превосходи­ли показатели ответов на диадные вопросы. В целом полученные данные хорошо согласовывались с идеей поуровневого развертывания ценностного обмена в групповом межличностном взаимодействии, позволяя считать исходным именно диадный уровень.

Выше (см. 3.1.1) отмечалось, что конечным результатом цен­ностного обмена в лидерстве на любой его стадии является приписывание субъекту партнерами по группе определенно­го статуса в зависимости от вклада в жизнедеятельность груп­пы. Однако на эмпирическом уровне связь между ценност­ным вкладом и статусом прослеживалась в рассматриваемом исследовании по-разному.

На стадии внутридиадного обмена о ней можно было судить по частоте упоминания респондентами при ответах на диадные пункты опросника наиболее высокостатусных членов отряда (к числу таковых в каждом отряде было отнесено по 10 чело­век). Оказалось, что, как правило, при каждом измерении частота их упоминаний в ответах респондентов на соответст­вующие диадные вопросы составляла 60-85% от общего ко­личества упоминаний всех членов отряда (численность каждо-


к» отряда составляла 39 человек). Причем выраженные отряд­ные лидеры относились к числу наиболее часто упоминаемых членов.

Что же касается собственно группового уровня обмена, то применительно к нему процедура выявления связи между ценностным вкладом и статусом носила более строгий стати­стический характер. В каждом отряде статусные показатели первых 10 и 20 членов были прокоррелированы с величина­ми их ценностных вкладов (по результатам ответов на собст­венно групповые пункты опросника).

Полученные данные указывали на позитивную динамику кор­реляций между ценностным вкладом и статусом в течение ла­герной смены. Так, при первом измерении в отряде «А» по­казатель корреляции (т. е. тесноты связей между указанными переменными) для га = 20 равнялся 0,229, а для га = 10 соста­вил 0,433. При четвертом измерении этот показатель состав­лял уже соответственно 0,481 и 0,589.

Аналогичные изменения зафиксированы и в отряде «Б». Для п = 20 динамика корреляций между первым и четвертым из­мерениями составляла от 0,440 до 0,637. Для га = 10 та же ди­намика выразилась в росте коэффициентов корреляции с 0,224 до 0,950.

Очевидный рост позитивных корреляций между переменны­ми ценностного вклада и статуса является доказательством интенсификации ценностного обмена на собственно группо­вом уровне. Причем тот факт, что первоначально эти корре­ляции в большинстве своем либо весьма низки, либо даже мо­гут иметь отрицательный знак, также в определенной мере поддерживает точку зрения, согласно которой в сложном про­цессе ценностного обмена более высокий, собственно группо­вой уровень обнаруживает себя лишь по прошеетнии опреде­ленного времени.

Таким образом, данные статистического анализа позволяют говорить о валидности модели выдвижения в позицию лиде-


«Психология лидерства»



120


Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА


Оопросы и задания к практическим занятиям


121




Кроме того, в исследовании А. И. Баштинского отчетливо вы­ступила зависимость развития структуры группового лидерст­ва, отдельных ее измерений (инструментального и экспрессив­ного) от темпов развертывания ценностного обмена в различных сферах жизнедеятельности группы, а также от квалификации членов групп. В частности, в группах высококвалифицирован­ных альпинистов структура лидерства складывалась гораздо быстрее, нежели в группах новичков (подробнее материалы это­го исследования приводятся также в книге: [Кричевский и Ры-жак, 1985]).

Обращением к приведенным выше примерам я завершаю раз­говор о динамике лидерства, вместе с ним заканчивается и обсуждение вопросов, включенных в настоящую главу.


РЕЗЮМЕ Значительный объем представленных в данной главе разнообразных исследовательских матери­алов делает необходимым в интересах читателя хотя бы очень кратко суммировать все изложен­ное в ее разделах.

Итак, были рассмотрены механизмы выдвижения в позицию лидера (психологический обмен и «им­плицитная теория» личности) и влияния лидера на последователей (феномен идентификации). Да­но описание модели механизма ценностного обме­на в лидерстве и представлены поддерживающие ее эмпирические данные. Подвергнута анализу ди­намика лидерства в группах стационарного и вре­менного типа.

Обсуждение перечисленных выше аспектов по­требовало обращения и к другим характеристи­кам лидерства, имея в виду его структуру, лич­ностную составляющую (в частности, через ее включенность в прототипы лидерства), связь с внутригрупповым процессом (например, в фено-


мене «идиосинкразического кредита») и социаль­ной средой группы (например, в феномене «ге­нерализации статуса»). Однако специальный ана­лиз по соотнесению лидерства с различными компонентами группового процесса нам предсто­ит провести в следующей главе.


КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Механизмы лидерства Психологический обмен в лидерстве Ценностный обмен в лидерстве ■«Имплицитная теория» лидерства Идентификация в лидерстве Динамика лидерства


Вопросы и задания к практическим занятиям

Что понимается под механизмами лидерства? Перечисли­


те основные из них. Какова их роль в процессах лидерства?

Раскройте суть психологического обмена как механизма


выдвижения в позицию лидера. Какие разновидности обмена


применительно к лидерству вам известны?

Проанализируйте феномен «идиосинкразического кредита».


Какой вид социального поведения отражен в этом феномене?

Каков смысл понятия «имплицитная теория» лидерства?


В контексте какого современного социально-психологическо­


го направления оно может быть рассмотрено?

Что понимается под прототипами лидерства? Какова их


роль в процессах лидерства? Приведите примеры лидерских


прототипов в повседневной жизни.


122      Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА

В чем суть феномена идентификации как механизма влия­


ния в лидерстве? Почему лидеры являются наиболее яркими


объектами идентификации? Известны ли вам на этот счет по


собственному опыту или опыту других людей какие-либо ре­


альные жизненные факты?

Опишите содержание динамики лидерства. В группах како­


го типа - временных или стационарных - она проявляется на­


иболее ярко и почему? Какой психологический механизм мо­


жет быть использован для объяснения динамики лидерства?

Используя описанные в главе методические средства, про­


ведите изучение механизмов лидерства в доступной вам ма­


лой группе.





Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС



Лидерство в малых группах (личность лидера, са-мокатегоризация и лидерство, групповые фсшшв* ны и лидерство) Лидерство в больших группах (имидж, харизма, мотивация, личностные и по веденческие черты, видение и типы политичес­ких лидеров, ситуационный аспект харижы)




.')той главой завершается первая часть настоящей книги, посвя­щенная проблематике лидерства как собственно психологичес­кого (или, точнее, социально-психологического) по сноси приро­де феномена. Были рассмотрены его структурно-динамические и содержательные (имея в виду механизмы) характеристики. 11ричем в аналитических целях обсуждение фокусировшкх'ь пре-ммущественно на самом феномене, лишь по необходимости вы-ходя за рамки относящихся к нему вопросов.

В реальности, однако, лидерство не существует само но себе, автономно от группового процесса. Являясь, как мы видели, продуктом группового взаимодействия, оно теснейшим обра­зом связано с целым рядом других феноменом, процессов и обстоятельств групповой жизни. На некоторых наиболее ин­тересных проявлениях такого рода связи в раанмх но вели­чине социальных группах мы и остановимся и носледукмцих разделах главы.


4.1. Лидерство в малых группах

Свой анализ я начну с малых групп, этого чрезвычайно попу­лярного объекта социально-психологического исследования | Кричевский и Дубовская, 2001]. Какие же аспекты лидерст-ма в малых группах будут рассмотрены далее? Прежде всего


124


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


125




речь пойдет о его личностном аспекте, т. е. о связи лидерской роли с личностью ее исполнителя.

Личность лидера. Замечу, что этот аспект в той или иной сте­пени уже затрагивался выше при рассмотрении детерминан­тов ролевой дифференциации лидерства (см. 2.3), механизмов выдвижения в позицию лидера (см. 3.1), а также в кратком историческом очерке релевантных обсуждаемой тематике ис­следований (см. 3.1). Тем не менее в свете современных раз­работок данного вопроса целесообразно, на мой взгляд, вер­нуться к нему специально.

Напомню, что длительные и не во всем удачные попытки вы­явить сколько-нибудь однозначные корреляции между харак­теристиками личности (в первую очередь ее чертами) и ли­дерством способствовали любопытному переосмыслению проблемы, суть которого состояла в следующем. Усиливший­ся акцент на перцепции последователей, характерный, как мы видели в 3.1.2, для сторонников «имплицитной теории» ли­дерства, привел, по мнению специалистов [Но11апс1ег & Ойег-тап, 1990], к весьма неожиданному сдвигу в подходе к анали­зу проблемы личностной детерминации лидерства. От черт лидера акцент в попытках ее понимания фактически сместил­ся к атрибуциям последователей. Подобный взгляд на пробле­му отражает, как отмечалось в 3.1.2, точку зрения некоторых ведущих ее разработчиков, в частности Р. Лорда и его сотруд­ников [Ього1 е! а1., 2001]

Вместе с тем в последнее десятилетие новый исследователь­ский импульс получил и традиционный подход к упомяну­той выше проблеме. Катализатором послужило обращение ря­да исследователей лидерства к пятифакторной модели личностных черт, или так называемой Большой Пятерке -одному из наиболее популярных и перспективных современ­ных подходов в изучении личности [Лаак и Бругман, 2003; Первин и Джон, 2000]. Причем словом «Большая» подчерки­вается, как мы увидим далее, включенность в каждый из фак­торов модели множества более конкретных черт.


Р. Хоган с соавторами [Но§ап е1 а1., 1994] попытались выяс­нить, какие из факторов «Большой Пятерки» можно рассма­тривать в качестве детерминантов лидерства. С этой целью ученые прежде всего обратились к данным фундаментально­го справочника Р. Стогдилла [31;о|5с1Ш, 1974], интерпретируя отдельные приводимые там черты как относящиеся именно к лидерству (что сделать, замечу, весьма непросто, поскольку специального разведения между лидерством и руководством Р. Стогдилл, подобно подавляющему большинству американ­ских исследователей, не проводил). Кроме того, были обобще­ны данные ряда более поздних и современных исследований гак называемого внезапно появляющегося лидерства, в кото­рых посредством различных психологических тестов (в част­ности, известного отечественным психологам Калифорнийско­го многофакторного опросника - СРГ) изучалась связь между чертами личности и лидерством.

В итоге был сделан вывод о том, что четыре фактора модели «Большой Пятерки» могут рассматриваться в качестве детер­минантов выдвижения в позицию лидера, а именно:

• экстраверсия (высокий уровень выраженности пред­


ставлен такими чертами, как напористость, энергичность, ак­


тивность, общительность);

• нейротизм (низкий уровень выраженности представ­


лен такими чертами, как эмоциональная стабильность, уве­


ренность, уравновешенность, спокойствие);

• сознательность (высокий уровень выраженности пред­


ставлен такими чертами, как дисциплинированность, ответст­


венность, надежность, настойчивость, добросовестность);

• доброжелательность (высокий уровень выраженнос­


ти представлен такими чертами, как склонность к сотрудни­


честву, доверчивость, дружелюбие, доброта).

Между прочим, если вернуться несколько назад, к материа­лам, содержащимся в 2.3, нетрудно будет обнаружить тенден-


126


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


127




ции, аналогичные прослеженным Р. Хоганом и его коллегами. Так, выявленные тестом Р. Кэттелла детерминанты ролевой дифференциации лидерства типа факторов С (эмоциональ­ная уравновешенность»), .Р (оптимистичность характера, энер­гичность), Я (активность в социальных контактах), ф (вы­сокая самодисциплина, воля) вполне вписываются в только что названные компоненты модели «Большой Пятерки»

Интересно, однако, что в своем анализе лидерства Р. Хоган и его соавторы не противопоставляют традиционный («со сто­роны» черт) подход к обсуждаемой проблеме (модель «Боль­шой Пятерки») когнитивной трактовке природы феномена («имплицитная теория» лидерства). Напротив, ученые пола­гают, что именно в факторах «Большой Пятерки» собраны черты, обычно трактуемые «человеком с улицы» как лидер­ские, вне зависимости от специфики групповой задачи и си­туации. Нетрудно заметить, что фактически речь, таким обра­зом, идет о содержании прототипов лидерства.

Дальнейшее изучение связи факторов «Большой Пятерки» с лидерством было предпринято Т. Джаджем с сотрудниками [|ис1§е еЛ. а1., 2002]. С целью получения более строгих, чем у Р. Хогана с соавторами, данных ученые использовали специаль­ную статистическую процедуру - так называемый метаанализ, которому подвергли результаты 73 исследований, в той или иной мере относящихся к разработке обсуждаемого вопроса. Эта исследовательская выборка во многом аналогична той, что использовалась Р. Хоганом с коллегами (естественно, с добав­лением более свежих данных), и потому содержит в себе те же проблемы: смешение исследований лидерства и руководства, интерпретация тех или иных личностных черт как относящих­ся к факторам «Большой Пятерки» при довольно редком ис­пользовании специальной методики измерения этих факторов и т. д. Тем не менее результаты мета-анализа представляют оп­ределенный научный и практический интерес.

Во-первых, как и в предыдущей работе, четыре фактора моде­ли бесспорно (в силу высоких корреляций с лидерством) мо­гут рассматриваться в качестве детерминантов выдвижения в


лидерскую позицию, а именно: экстраверсия (наиболее высо­кая корреляция с лидерством), нейротизм, сознательность и открытость опыту (высокий уровень выраженности пред­ставлен такими чертами, как любопытство, склонность к твор­честву, оригинальность, богатое воображение). Что же каса­ется связи доброжелательности с лидерством, то она по результатам метаанализа минимальна (корреляция с лидерст­вом близка к нулевой).

Во-вторых, показано, что факторы «Большой Пятерки» яв­ляются гораздо более точными предикторами лидерства в учебных группах (школьники, студенты), нежели в государ­ственных или военных организациях, в структурах бизнеса. Это объясняется тем, что диспозиционные (т. е. личностные) факторы гораздо сильнее проявляют себя в относительно не­структурированных, с меньшим набором формально-ролевых требований ситуациях. И кроме того, полагают исследовате­ли, в учебных группах гораздо сильнее влияние «имплицит­ной теории» лидерства (а значит, и лидерских прототипов), поскольку в таких группах лидеры возникают спонтанно в от­личие от упомянутых организационных структур1.

В дополнение к факторам «Большой Пятерки», позволяю­щим, по мнению исследователей [Но§ап е1; а1., 1994], делать предсказания в группах о лидерском потенциале новичков, назову еще несколько упоминаемых в литературе релевант­ных этой задаче личностных характеристик.

Одна из них - самоэффективность (или воспринимаемая са­моэффективность), трактуемая как некий обобщенный конст-

1. Все-таки справедливости ради стоит отметить, что, хотя доводы Р. Хогана, Т. Джаджа и их соавторов звучат довольно убедительно, ионрос о том, как в действительности связаны именно с лидерством факторы «Большой Пятерки», остается пока во многом открытым. Во всяком случае, на момент написания книги мне не удалось обнаружить данные об исследованиях лидерства (в оте­чественном понимании этого феномена) с непосредственным использованием специальной методики измерения обсуждаемых факторов, как это имеет мес­то, например, в работах по изучению социального поведения (Фернхем и Хей-вен, 2001], карьеры [Токаг й а1., 1998] или руководства Пис18е & Вопо, 2000].


128


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


129




рукт или личностная черта [Рой & Мтег, 2003]. Психологическую суть этого конструкта составляет убежденность индиви­да в своих возможностях мобилизовать мотивацию, интеллек­туальные ресурсы, поведенческие усилия для осуществления контроля событий, оказывающих влияние на его жизнь и до­стижение поставленных целей. Как показывает анализ литера­турных данных [Кричевский, 2001], самоэффективность сви­детельствует о стремлении индивида воспринимать себя в качестве источника, инициатора событий в окружающей среде (а не «пешки»), видеть себя компетентным и эффективным в отношениях со своим окружением.

Напомню, что заслуга первоначального теоретического описания и последующего многолетнего экспериментального изучения самоэффективности принадлежит А. Бандуре [Вапс1ига, 1986; 1997], а ее достаточно подробное рассмотрение на русском языке содержится, например, в работах: [Кричевский, 1998; 2001; Первин и Джон, 2000].

Согласно сводке экспериментальных данных, приведенной Р. Фоти и Д. Майнером [Ро1л & Мтег, 2003], самоэффектив-ность может рассматриваться в качестве одного из предикторов (предваряющих факторов) лидерства в малой группе. Ученые объясняют это, в частности, тем, что демонстрация уверенности и компетентности как внешних признаков само­эффективности отвечает прототипам неформального лидерства, наличествующим у последователей.

Кроме того, согласно исследовательским данным [Капе е<: а1., 2002], самоэффективность лидеров малых групп позитивно влияет на уровень устанавливаемых ими целей и сохранение содержащих вызов (т. е. особо трудных) целей при столкновении со сложными задачами.

Другая заслуживающая внимания в контексте проводимого обсуждения личностная характеристика - социальный интеллект. Специалисты [2ассаго, СПЬеЛ ег. а1., 1991] полага­ют, что наличие данной характеристики (по классификации


личности, предложенной М. Шоу [5Ьаш, 1981], она может быть отнесена к категории общих и отчасти специальных уме­ний, см. гл. 5) является необходимым условием возникнове­ния лидерства в открытых, динамичных системах. При этом подчеркивается двухкомпонентный характер социального ин­теллекта, включающего в себя:

• социальную перцептивностъ - способность к более быстро­


му и тонкому пониманию других людей и социальных групп;

• поведенческую гибкость - способность изменять поведе­


ние, учитывая требования, проистекающие от новых задач и


ситуаций.

Стоит заметить, что исследования социальной перцептивно-сти и поведенческой гибкости поднимают связанные с лидер­ством (имея в виду, подчеркну это особо, лидерство и как не­формальный феномен, и как организационное лидерство, т. е. руководство) актуальные сегодня вопросы переработки ин­формации [Ьогс! еЬ а1., 2001]. По мнению ученых [2ассаго, С-ПЪеЛ еЪ а1., 1991], лидеры с высоким уровнем социального интеллекта обладают более тщательно разработанными пер­цептивными и поведенческими схемами (т. е. прототипами и моделями). Они действуют как опытные процессоры, непо­средственно переводящие высоко специфичные перцептив­ные категории в отвечающие требованиям ситуации дейст­вия. Иными словами, они лучше других членов группы «прочитывают» складывающиеся ситуации, более своевре­менно принимают адекватные решения и гораздо эффектив­нее остальных претворяют их в жизнь.

Интересно, что подобное «чтение» ситуаций и изменение в соответствии с ним своего поведения характерно для лиц с высоким уровнем самомониторинга. Не случайно исследо­ватели [2ассаго, СПЪег!; ет. а1., 1991] рассматривают самомо­ниторинг как одну из форм выражения социальной перцеп-тивности и поведенческой гибкости. В контексте проводимого обсуждения важно отметить, что, согласно исследовательским данным [Рой & Мтег, 2003], самомониторинг позитивно кор-


130      Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС

релирует с возникновением лидерства в различных типах си­туаций, а лица с высоким уровнем самомониторинга чаще других выдвигаются в позиции лидеров лабораторных и есте­ственных малых групп.

С социальным интеллектом тесно соседствует, по мнению ученых [Стернберг, 2002], другая специфическая форма ин­теллектуальной активности - эмоциональный интеллект, трактуемый как способность осознавать смысл эмоций и ис­пользовать полученные при этом знания для анализа и ре­шения возникающих проблем (подробнее об эмоциональном интеллекте см. в 5.3). Хотя применительно к лидерству эмо­циональный интеллект, как правило, рассматривается в кон­тексте организационных процессов (организационное лидер­ство), в последние годы исследователями [КеИей еЛ. а1., 2002; \УЫгг е! а1., 2002] получен ряд интересных данных о его роли в так называемом внезапно появляющемся (т. е. неформаль­ном) лидерстве в малых группах.

В частности, эмпирически показано, что эмоциональный ин­теллект как способность к пониманию состояния группы и отдельных ее членов может выступать в качестве некоторого основания, своеобразной точки отсчета в возникновении ли­дерства. Однако связь между эмоциональным интеллектом и лидерством носит не прямой характер, а опосредована преж­де всего промежуточными когнитивными процессами, «за­пускаемыми» эмоциональным интеллектом и включающими среди прочего анализ и отбор поступающей информации, рас­смотрение наличной ситуации с позиции других членов груп­пы, нахождение в данной позиции возможных достоинств и т. д. Эти когнитивные процессы в свою очередь влияют на действия по координации индивидуальных усилий в реше­нии групповой задачи. Наконец, такого рода действия членов группы позволяют предсказать, кто из них вероятнее всего сможет выдвинуться в позицию неформального лидера.

Теоретическое отступление. Небольшое соображение теоретического характера по поводу всего вышесказан­ного. Если в согласии с только что изложенными дан-


ными рассматривать факторы «Большой Пятерки», самоэффективность, социальный и эмоциональный ин­теллект в качестве детерминантов выдвижения в по­зицию лидера, в таком случае упомянутые личностные переменные вполне могут быть включены в модель ме­ханизма ценностного обмена в лидерстве как своеоб­разные компоненты ценностного вклада. Правда, тако­го рода включение возможно лишь при условии, что их реализация будет «работать» на благо группы, а не служить личным целям того или иного ее члена. Завершая разговор о личности лидера, обращу внимание на следующий существенный момент. Еще в начале 1980-х годов Д. Кении и С. Заккаро [Кеппеу & 2ассаго, 1983] обнаружили, что в так называемых безлидерских (1еайег1е58) дискуссионных группах вероятность признания кого-то из членов в качестве лидера в значительной мере зависела от личностного факто­ра. Его удельный вес в системе детерминантов лидерства ко­лебался, по данным ученых, в разных группах от 48% до 82%. Эта тенденция получила далее развитие в уже упоминавших­ся выше работах Р. Хогана и Т. Джаджа с сотрудниками [Но§ап й аЦ 1994; ]ис1§е ет. а1., 2002].

Наконец, в одном из итоговых обзоров начала нынешнего сто­летия можно прочесть: «Мы считаем, что лидерство есть про­дукт социальной системы, который обусловлен как задачей, так и организационным контекстом в такой же степени, как и индивидуальными характеристиками (например, мотиваци­ей, личностными чертами, умениями) членов этой системы. Лидерство развертывается благодаря процессам, посредством которых социальные системы «задают» как разделяемое ин­дивидами понимание лидерства (например, прототипы), так и поведенческие модели (например, скрипты ), используемые лидерами» [ЪотА е1 а1., 2001. Р. 286].

2. Иначе (на языке когнитивистов) - стереотипы, штампы поведения |Сол-со, 1996]. Социальные психологи рассматривают скрипт как «описание цепи последовательных действий, уместных в данной ситуации и организованных вокруг какой-либо цели» [Андреева, 1997. С. 113], как поведенческий сцена­рий [Сагйпег & Ауо1ю, 1998].


132


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


133




Замечу, что в приведенной выше трактовке детерминантов лидерства весьма своеобразно представлена роль личностно­го фактора. Его влияние «берется» преимущественно не «со стороны» личности лидера, а «со стороны» когнитивной сфе­ры последователей, сквозь призму которой (прежде всего бла­годаря прототипам лидерства) и преломляется восприятие то­го или иного члена группы в качестве лидера. Вполне резонно поэтому продолжить рассмотрение лидерства в малых груп­пах специальным обращением к его социально-когнитивно­му аспекту, представленному, в частности, феноменом само­категоризации.

Самокатегоризация и лидерство. Суть этого феномена, явив­шегося результатом исследований известных ученых - бри­танца А. Тэпгфела [Та]?е1, 1982] и особенно австралийца Дж. Тернера [Тигпег, 1985; Тигпег еХ. а1., 1987] в области социаль­ной идентичности и социальной категоризации и активно изу­чаемого в наши дни соотечественником последнего М. Хог-гом [Н, 2001а; Ноз& 20016; Н & Теггу, 2000], состоит в следующем.

Понятием самокатегоризация описывается процесс социаль­ной категоризации людьми себя с точки зрения ингрупповьа и аутгрупповых прототипов, т. е. выяснение своего соответст­вия типичным представлениям о том, какими должны быть члены своей и чужой группы. Причем, как полагает М. Хогг, прототипы не являются некими списками качеств. В них за­ключены существенные признаки группового членства, часто в форме отображения свойств образцовых членов группы (ре­альные индивиды, олицетворяющие собою группу) или каких-то идеальных типов группового членства (абстрактные груп­повые признаки).

Прототипы воплощают все наиболее существенные признаки, характеризующие группы и отличающие их от других групп,

3. Специально о понятиях социальной идентичности и социальной катего­ризации см.: [Белинская и Тихомандрицкая, 2001].


шслючая взгляды, установки, эмоциональные реакции и пове­дение людей как членов тех или иных групп. В качестве клю­чевого признака прототипов М. Хогг называет присущую им максимизацию сходств внутри группы и различий между груп­пами, что позволяет, по мнению ученого, определять группы как «различающиеся реальности» [Н & Теггу, 2000. Р. 124].

Процесс самокатегоризации ведет к своего рода перцептив­ному слиянию личности с ингрупповыми прототипами. След­ствием данного процесса выступает явление деперсонализа­ции - ощущение индивидом себя как части коллективного Я (ив значительной мере растворение в нем) и с этих позиций восприятие других членов своей и чужой группы.

Посредством деперсонализации самокатегоризация стимули­рует групповую идентификацию, чувство принадлежности к группе, самоопределение в групповых значениях, ингруппо-вую лояльность и ингрупповой фаворитизм. Она может так­же явиться причиной конформности к групповым стандар­там и вызвать различные проявления нормативного поведения в группе, равно как и способствовать взаимопринятию чле­нов группы, их сплочению.

По мнению М. Хогга [Н, 2001а; 20016], прототипичность (ргоШургсаШу), т. е. степень соответствия прототипам, яв­ляется главным и наиболее очевидным критерием оценки ин­дивидов с точки зрения их соответствия стандартам группо­вой жизни. Те, кто, по выражению ученого, «прототипично девиантны» (т. е. отклоняются от прототипа), подвергаются сильному осуждению, тогда как лица с ярко выраженной про-тотипичностью становятся весьма влиятельными в своих группах. Различия в воспринимаемой прототипичности ин­дивидов в группах могут явиться источником внутригруппо-вой статусной дифференциации. Здесь мы подходим к инте­ресующей нас связи самокатегоризации с лидерством.

Как показано работами М. Хогга, процесс самокатегоризации задает некоторый уровень актуальной и воспринимаемой про-


134


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


135




тотипичности в группах, вследствие чего одни члены групп оказываются более отвечающими прототипам, нежели другие. Индивиды с высоким уровнем прототипичности производят впечатление имеющих значительное влияние на остальных членов группы. Кроме того, эти люди, по общему мнению, психологически более предпочитаемы. Данное обстоятельст­во позволяет им настаивать на подчинении своим требовани­ям со стороны остальных членов группы. Дело в том, что лю­ди нередко склонны соглашаться и подчиняться тем, кому симпатизируют. Это, в свою очередь, увеличивает властный потенциал лидера и открыто демонстрирует его способность осуществлять влияние.

По предположению М. Хогга, оно возрастает также и в ре­зультате сильной идентификации прототипичных лидеров с группой.

Подобная идентификация способствует росту воспринимае­мой прототипичности и как следствие - популярности и ав­торитетности лидеров, увеличивает статусную дистанцию между ними и последователями.

М. Хогт обращает также внимание на роль атрибутивного про­цесса. Например, фундаментальная ошибка атрибуции [Росс и Нисбетт, 1999] нередко ведет к усилению влияния лидера, при­писыванию его личности элементов харизмы. Поскольку про-тотипичность является своеобразным критерием оценки членов группы, высокая степень соответствия ей резко выделяет ин­дивидов на общегрупповом фоне, усиливая фундаментальную ошибку атрибуции. Увеличивающаяся статусная дистанция между лидером и последователями ведет к дальнейшему рос­ту отличия лидера от остальных членов группы. Кроме того, согласно данным С. Фиск [Пзке, 1993], чтобы компенсировать осознаваемый собственный недостаток власти и контроля, по­следователи стремятся отыскать некую особую информацию о лидере, полагая, что такая информация позволит им наилуч­шим образом спрогнозировать возможные действия лидера в разнообразных ситуациях.


Описанные выше процессы содействуют в конечном счете I рансформации прототипичных членов группы в лидеров. В свою очередь, становясь лидерами, они нередко прибегают ко мсовозможным манипуляциям в надежде повысить собствен­ную прототипичность в глазах окружающих. Согласно М. Хог-|у, они могут, например:

•      ввести выгодный для себя идеологический контроль над


содержанием ингрупповых прототипов;

•      подвергнуть осмеянию ингрупповых девиантов, ставя­


щих под сомнение имеющиеся прототипы;

• демонизировать аутгруппы, чтобы отчетливее высветить


иыгодные для себя ингрупповые прототипы;

• спровоцировать ситуации неопределенности, позволя­


ющие направлять действия членов группы в желаемом для


себя (с точки зрения сохранения ингрупповых прототипов)


направлении.

И ряде итоговых публикаций М. Хогг [Н, 2001а; 20016] обозначил свой подход к анализу лидерства как теорию со­циальной идентичности лидерства. Применительно к этой I сории он сделал предметом своего основного исследователь­ского интереса проверку центрального, «ядерного», с его точ­ки зрения, предположения о том, что по мере возрастания зна­чимости группы восприятие процесса внезапно возникающего лидерства и лидерской эффективности становится менее за-иисимым от общих лидерских схем и в большей степени за-нисит от групповой прототипичности. «Прототипичные чле­ны с большей вероятностью проявятся как лидеры, а более прототипичные лидеры будут восприниматься как обладаю­щие большей эффективностью» [Н, 20016. Р. 191].

Высказанное ученым предположение получило значительную эмпирическую поддержку, как в лабораторных эксперимен­тах, так и в полевом исследовании.

Подход М. Хогга к пониманию лидерства пока, конечно, не столь влиятелен, как, скажем, приводившиеся на этот счет в


136


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


137




настоящей и предыдущей главе идеи Р. Лорда. Тем не менее, содержательно он свидетельствует о немалом эвристическом потенциале когнитивных (или, точнее, социально-когнитив­ных) теорий в разработке социально-психологической про­блематики.

До сих пор речь шла о связи лидерства с переменными лич­ностного плана. Однако, как показывает анализ исследований малых групп [Кричевский и Дубовская, 2001], в неменьшей степени лидерство связано и с рядом собственно групповых феноменов. К их числу может быть отнесена, например, кон­формность к групповым нормам.

Групповые нормы и лидерство. Этот аспект групповой жизни традиционно изучается [АНеп, 1965; НоПапйег, 1958; Ношапз, 1950] как соотношение величины неформального статуса ин­дивида и степени соответствия его поведения нормам груп­пы, т. е. фактически речь идет о соотношении лидерства и конформности. Однако однозначная точка зрения относитель­но связи упомянутых переменных в литературе отсутствует. В настоящее время скорее можно говорить лишь о многова­риантной трактовке их соотношения, предполагающей, что:

• высокостатусный член группы более конформен, чем


низкостатусный;

• высокий статус в группе обеспечивается полным согла­


сием с групповыми нормами;

• в отдельных ситуациях наибольшую приверженность


групповым нормам демонстрирует субъект, занимающий вто­


рую по степени престижности позицию в группе, но претен­


дующий на лидерство;

• в качестве своеобразной платы за предыдущую конформ­


ность высокостатусному субъекту может быть позволено от­


клонение от групповых норм в попытке способствовать более


эффективному достижению группой ее целей (феномен «идио­


синкразического кредита»).


И подобной неоднозначности трактовок отражена несомнен­ная сложность группового процесса, не позволяющая, соглас­но системному пониманию группы [Кричевский, 1985; Кри­чевский и Рыжак, 1985], линейно трактовать взаимосвязи между теми или иными ее феноменами и требующая придать их анализу вероятностный характер.

И дополнение к вышесказанному стоит отметить, что иногда поведение высокостатусных членов группы (т. е. лидеров) со­относится не столько с непосредственно принятыми в ней нормами, сколько с ожиданиями их низкостатусных партне­ров (условно говоря - последователей), без сомнения, под-нерженными влиянию групповых норм [Ьеуте & Моге1аш1, 1990]. В этом случае выделяются два типа ситуаций, в одном из которых акцент делается на продуктивности группы, а в другом - на ее сплоченности.

Установлено, что в ситуациях первого типа (групповая продук­тивность) высокостатусные субъекты неохотно идут навст­речу ожиданиям низкостатусных коллег. Они полагают, что для достижения групповой цели им необходимо свободно рас­поряжаться ресурсами группы, и, кроме того, конформность к ожиданиям низкостатусного партнера рассматривается ими как угроза своему положению в группе. Фактически, замечу, речь в этом случае идет о поведении лидера в ведущей (ин­струментальной, деловой) сфере функционирования группы.

15 ситуациях второго типа (групповая сплоченность) подоб­ный эффект отсутствует. Считается, что в этом случае кон­формность к ожиданиям низкостатусных партнеров не пре­пятствует достижению групповой цели и не представляет угрозы чьему бы то ни было статусу, являясь, напротив, по­зитивным условием единения группы.

Объяснение этим фактам стоит, по-видимому, искать в спе­цифике задач, решаемых группой и диктующих сообразные им нормативы поведения людей. В первом случае (групповая продуктивность) речь идет о задачах инструментального («де-


138      Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС

лового») типа, решение которых требует субординации отно­шений и предполагает определенную свободу в действиях ли­дера. В противном случае нарушается координация группо­вых усилий и группе может грозить провал. Во втором случае (групповая сплоченность) речь идет о зада­чах экспрессивного (по Р. Бейлзу и П. Слейтеру [Ва1е5, 1958; Ва1ез & 81а1ег, 1955; §1а1ег, 1955], социально-эмоционально­го) плана, решение которых, напротив, требует скорее эгали-тарности в отношениях людей, взаимосогласованности их ус­тремлений.

Межличностная совместимость и лидерство. Изучение вза­имосвязи этих феноменов имеет определенную историю в оте­чественной и зарубежной психологии: в течение нескольких десятилетий специалисты периодически обращаются к дан­ному вопросу.

Так, согласно положениям теории потребностной совместимо­сти У. Шутца [ЗспШг, 1958; 1961], именно лидер, способствуя реализации ряда фундаментальных потребностей членов малой группы, содействует тем самым усилению их совместимости. Вместе с тем, полагает У. Шутц, задача лидера заключается в ус­тановлении определенных границ актуализации этих потреб­ностей, превышение которых ведет к деструктивным процес­сам в группе (подробнее об этом см.: [Кричевский, 1979]). Несколько позднее в цикле лабораторных экспериментов по гомеостатической методике, выполненных под руководством Ф. Д. Горбова [1966] и М. А. Новикова [1968; 1981], было по­казано, что именно лидер демонстрировал наиболее продук­тивную в плане сотрудничества и кооперации усилий членов группы стратегию поведения, приводившую к эффективному решению групповой задачи. Поскольку индикатором совмес­тимости в данной методике служила успешность (сработан­ность) партнеров в решении совместной задачи, лидер мог в этом случае рассматриваться как наиболее «удобный», сов­местимый с партнерами член группы.


Аналогичные данные были получены мной в исследовании, проведенном в спортивных командах [Кричевский и Рыжак, 1085]. Причем оказалось, что деловые (инструментальные) пи деры обнаруживали наибольшую совместимость с партне­рами в сфере игровой деятельности, а эмоциональные (экс­прессивные) лидеры - в сфере межличностного общения. I !аконец, ряд интересных данных относительно связи совме­стимости и лидерства приводится А. А. Леоновым и В. И. Ле­бедевым [1975], рассмотревшими большое число как специ­ально выполненных по групповой проблематике научных исследований, так и работ дневникового характера, путевых ламеток, мемуаров космонавтов, известных полярников, море­плавателей.

Жизненная иллюстрация. Вот небольшой пример из книги Ю. А. Сенкевича - врача знаменитой трансат­лантической экспедиции на судне «Ра». Норвежец Т. Хейердал, организатор и руководитель экспедиции, являлся в то же время бесспорным ее лидером. По на­блюдениям Ю. А. Сенкевича, экипаж «Ра», укомплек­тованный представителями разных стран и континен­тов, людьми разного возраста и профессионального опыта, во время плавания фактически разбился на три неформальные подгруппы. И в каждую входил Т. Хей­ердал, способствуя налаживанию отношений между людьми, заботясь об их психологическом состоянии, на­ходя подход практически к каждому участнику экспеди­ции. «Обратите внимание: на "Ра" - три подгруппы, бо­лее или менее обособленные, и в каждую из них входит Тур. Повезло нам с лидером» |Сенксвич, 1973. С. 98|. Групповое принятие решений и лидерство. Анализ исследо-наний малых групп [Кричевский и Дубовская, 20011 обнару­живает ряд влияний, оказываемых лидерами на процесс вы­работки групповых решений. Так, под влиянием лидера групповое решение может оказаться более рискованным, неже­ли решения отдельных членов группы. В литературе (Кричев­ский и Дубовская, 2001; Майерс, 1997] подобное явление по­лучило название феномена сдвига риска.


140


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.1. Лидерство в малых группах


141




Демонстрируемый огромным числом исследований сдвиг в на­правлении выбора членами группы более рискованного реше­ния выступает как результат внутригруппового взаимодейст­вия и сопутствующей ему дискуссии, т. е. фактически является продуктом собственно группового процесса, фрагменты кото­рого, как правило, моделируются в лабораторном эксперимен­те (обычно речь идет о выборе испытуемыми одной из несколь­ких различающихся между собой степенью риска альтернатив в гипотетической жизненной ситуации). Этот момент группо­вой жизни получил отражение в нескольких гипотетических конструкциях, пытающихся объяснить возникновение фено­мена сдвига риска. Одна из таких конструкций - гипотеза лидерства.

Гипотеза лидерства фокусируется на свойствах членов груп­пы, воспринимаемых ею в качестве лидеров. Предполагается, что люди, первоначально, т. е. до дискуссии, более склонные к выбору рискованных решений, будут стремиться также к большему господству и влиянию в ходе самой групповой дис­куссии, активнее других предлагая свои решения. Такие лю­ди, как правило, воспринимаются остальными участниками дискуссии в качестве лидеров, поэтому окончательная сте­пень группового риска может быть результатом влияний именно лидера группы.

Другой аспект влияния лидера на принимаемые группой ре­шения - их качественные характеристики. В этом смысле интересные данные приводятся в обзоре Г. Хилла [НШ, 1982]. Он показал, что, как правило, групповое решение качествен­но и количественно превосходит решение так называемого среднего индивида. Оно, однако, нередко уступает в эффек­тивности решению незаурядной личности, каковой и являет­ся часто лидер. Применительно к выработке продуктивных групповых решений это означает необходимость специально­го подбора членов группы, исходя из их профессиональной компетентности и социальных навыков. Как отмечают в одной из работ прежних лет Г. Келли и Д. Тибо [Ке11еу & ТЫЬагн.,


1969], успех группы в решении стоящих перед ней задач во многом обусловлен нахождением в ней человека, превосхо­дящего своих партнеров в изобретательности и компетентно­сти и, что не менее существенно, обладающего способностью к лидерству.

На принимаемые группой решения может также влиять пози­ция, занимаемая лидером в групповой коммуникативной се­ти. Напомню, что в литературе [5Ьа\у, 1981] называется обыч­но два типа подобного рода сетей: централизованные (когда информация, касающаяся группы, концентрируется главным образом в руках одного человека - лидера или руководителя) и децентрализованные (когда аналогичная информация рас­средоточена между членами группы). Исследования показы­вают, что в централизованных сетях лидеры оказывают гораз­до более сильное влияние на принимаемые группой решения. Вместе с тем нелишне иметь в виду, что централизованные сети препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы.

Наконец, еще один любопытный ракурс анализа влияния ли­дера на групповое решение можно усмотреть в пространст­венном расположении людей. Согласно данным Р. Соммера [Зоттег, 1983], в процессе выработки решения присяжными заседателями лица, занимающие позицию во главе стола (а к таковым, как правило, относятся лидеры), обычно активнее других участвуют в дискуссии и оцениваются остальными присяжными как оказывающие наибольшее влияние на ито­говый вердикт.

Развитие группы и лидерство. Связь между этими перемен­ными нередко привлекает к себе внимание исследователей, как правило, в контексте анализа механизмов групповой ди­намики.

Один из таких механизмов - разрешение внутригрупповых противоречий - описан Ф. Шамбо [5патЬаи§Ь, 1978] в рам­ках психоаналитического подхода к изучению групповых фе-


142      Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС

номенов. Предполагается, что развитие группы есть резуль­тат столкновения противоречивых тенденций, периодически возникающих в ней вследствие рассогласования поведения лидера с ожиданиями, которые связывают с его действиями последователи. Подобное рассогласование приводит группу к дестабилизации и конфликту. Разрешение конфликта за­канчивается наступлением «фазы гармонии», характеризую­щейся стабилизацией отношений и оптимистической направ­ленностью межличностного восприятия, после чего вновь появляются «возмущения» в системе, связанные с очередны­ми противоречиями между лидером и последователями. Лишь по мере прохождения группой целой серии конфликтных фаз и выработки ее членами некоторых общих «культурных» кри­териев оценки действительности структура группы оконча­тельно стабилизируется.

Влияние поведения лидера на групповое развитие находит отражение также в феномене «идиосинкразического креди­та» [НоНапйег, 1958; Но11апс1ег & ^Нап, 1970], рассматрива­емом мной [Кричевский и Дубовская, 2001] в качестве меха­низма развития группы. Этот феномен подробно описан в 3.1.1. Здесь я ограничусь лишь воспроизведением его аспек­та, имеющего непосредственное отношение к обсуждаемому вопросу.

Напомню, суть данного феномена состоит в том, что члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм пропорционально его прошлому вкладу в достижение груп­повых целей. Исходя из эмпирических данных (см. 3.1, 3.3), есть основание утверждать, что субъект с высоким статусом, т. е., как правило, лидер, гораздо сильнее других членов ори­ентирован на группу (фактор мотивации), обладает наиболь­шей компетентностью в групповой задаче и вносит значитель­ный вклад в ее решение. Именно ему, по логике обсуждаемого феномена, в большей мере, чем низкостатусному субъекту, позволено отклоняться от групповых норм, если это способ­ствует лучшему достижению целей группы.


143

4.1. Лидерство в малых группах

Гаким образом, феномен «идиосинкразического кредита», как он описывается в литературе [Но11апс1ег, 1958; Но11апс1сг, 1992; 11о11апс1ег & ,}иНап, 1970], выступает в качестве одного ни ус­ловий внедрения в жизнь группы элементов инновациопкое-ги, создавая тем самым предпосылки перехода группы на ио­ну ю, более высокую ступень жизнедеятельности. Данное обстоятельство позволяет, на мой взгляд, отнести «идиосшн кразический кредит» к числу возможных механизмом грун^ нового развития.

1'лце один подобного рода механизм представлен феноменом ценностного обмена, подробно описанным в гл. 3 (см. ,3.1,1, 3.3). Суть феномена, напомню вкратце, состоит в том, что дей­ствия индивидов, способствующие достижению групповых но­лей, вознаграждаются признанием со стороны членов Г|>уи° мы. Это признание отражено в виде внутригруппового статуса, иысота которого зависит от степени индивидуального вклада и достижение групповых целей. В процессе внутригрушюиО' го ценностного обмена происходит формирование лидерской структуры группы. Если учесть, что структура лидерства есть одно из измерений общей групповой структуры, а складына-пие групповой структуры характеризует развитие группы и целом [Уманский, 1980; СоШпз & Кауеп, 1969; §Ьа\у, 19811, и таком случае феномен ценностного обмена вполне резонно рассматривать в качестве одного из механизмов группоной динамики.

Групповая эффективность и лидерство. Это, пожалуй, один из наиболее поздних аспектов изучения связи лидерства с групповыми феноменами. Но прежде чем изложить результа­ты подобного изучения (применительно к взаимосвязи пере­менных, указанных в заголовке раздела), необходимо уточнить смысл понятия «групповая эффективность». В последнее десятилетие оно все чаще используется в литературе по про­блематике малых групп, правда, в трактовке, значительно от­личающейся от традиционной.


144      Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС

Традиционно под групповой эффективностью подразумева­ются показатели эффективности функционирования группы, имеющие как психологическое (например, удовлетворенность групповым членством), так и непсихологическое (например, результативность) выражение [Кричевский, 1998]. Однако в рассматриваемом здесь случае обсуждаемое понятие высту­пает в совершенно ином значении, а именно как коллектив­ная оценка группой своей способности справиться со специфи­ческой задачей [Снэзоп, 1999]4.

Данная трактовка навеяна, замечу, несколько более ранними работами в области групповой мотивации [Кричевский и Ду-бовская, 2001] и многолетними исследованиями феномена са­моэффективности [ВапЫига, 1997]. Важно подчеркнуть, что так понимаемая групповая эффективность отличается от общей уверенности группы в своих силах тем, что в подобного рода уверенности находит отражение общее эмоциональное состоя­ние группы, безотносительно к той или иной задаче, тогда как ощущение эффективности является чрезвычайно специфичес­кой характеристикой, связанной с конкретной задачей.

По мнению специалистов [РезсозоНсЬ, 2001], групповая эф­фективность обнаруживает ряд интересных проявлений:

• влияет на групповую солидарность;

• обеспечивает совместность усилий членов группы;

• способствует быстрому восстановлению сил, когда груп­


па сталкивается с трудностями.

В исследовании, проведенном Э. Пескосолидо [РезсозоНсЬ, 2001] в 24 малых, численностью по 5 человек, студенческих группах, работавших над созданием специальных проектов в рамках учебного курса, была обнаружена высокая степень свя-

4. Читателю, знакомящемуся с научной англоязычной литературой, нелишне иметь в виду языковые нюансы употребления понятия групповой эффектив­ности. Взятое в традиционном понимании, оно передается выражением §гоир е//ес(тепезз, а в используемом здесь значении — выражением @юир е//касу.


ш между оценкой групповой эффективности, которую дава-ми лидер и остальные члены группы. Причем на начальном пние работы над заданием эта связь была выше, чем в заклю­чительной стадии работы.

Используя процедуру множественного регрессионного анали­за, ученый показал, что лидер оказывает значительно большее нлияние на групповую эффективность, нежели остальные чле­ны группы. Иными словами, мнение лидера относительно воз­можностей группы может рассматриваться в качестве факто­ра, обусловливающего групповую точку зрения по тому же I (опросу. Если при этом учесть установленный многими ис­следованиями факт тесной позитивной связи между группо-иой эффективностью и групповым выполнением задания | РезсозоМо, 2001], то в таком случае можно говорить и о вли­янии лидера на успешность группового функционирования. I [роведенным обсуждением я завершаю анализ лидерства в малых группах и перехожу далее к рассмотрению некоторых аспектов этого феномена в больших группах.


4.2. Лидерство в больших группах

В отличие от лидерства в малых группах, лидерство в боль­ших группах редко является предметом строгого научного изучения3. Основная тому причина - трудность организации исследовательской работы с большими группами, их крайне малая доступность для экспериментального вмешательства. И не случайно поэтому проблематика лидерства в больших группах - область преимущественного внимания представи­телей обществоведческих дисциплин (политологов, социоло­гов, философов, историков и т. д.), а также историографов и

5. Напомню, что в литературе (например: [Андреева, 1988]) к большим груп­пам относят, во-первых, стихийно возникшие, достаточно кратковременно существующие общности типа толпы, аудитории, публики и, во-вторых, дол­говременные, устойчивые в своем существовании общности типа социаль­ных классов, этнических, профессиональных, половозрастных и т. д. групп.


146


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4 »'. Лидерство в больших группах


147




журналистов с их интересом к разного рода выдающимся лич­ностям героического и злодейского типа.

Впрочем, историографический и журналистский интерес тут вполне понятен. Ведь лидерство в больших устойчивых груп­пах - это прежде всего политическое лидерство, персонифи­цированное весьма яркими фигурами прошлого и настояще­го, жизнеописание которых всегда влекло к себе читателя. Причину такого интереса отчасти можно усмотреть в пафосе слов Т. Карлейля, адресованных героям его произведений:

«Даже при самом поверхностном отношении к вели­кому человеку, - писал знаменитый моралист, - мы все-таки кое-что выигрываем от соприкосновения с ним. Он - источник жизненного света, близость кото­рого всегда действует на человека благодетельно и при­ятно. Это - свет, озаряющий мир, освещающий тьму мира; это - не просто возожженный светильник, а, ско­рее, природное светило, сияющее как дар неба; источ­ник природной, оригинальной прозорливости, муже­ства и героического благородства, распространяющий всюду свои лучи, в сиянии которых всякая душа чув­ствует себя хорошо. Как бы там ни было, вы не стане­те роптать на то, что решились поблуждать некоторое время вблизи этого источника» [Карлейль, 1994. С. 6].

Что же касается моего собственного изложения, то, как и в предыдущих параграфах и главах, будет сохранена линия пре­обладающей научной подачи материала с использованием ин­тересных жизненных примеров лишь в качестве иллюстрации к исследовательским данным.

Итак, о чем же конкретно пойдет далее речь? Предметом об­суждения станут различные психологические аспекты имен­но политического лидерства. Поэтому вначале стоит сказать хотя бы несколько слов о специфике этого феномена.

Дело в том, что политическое лидерство вряд ли может быть рассмотрено как собственно лидерство, имея в виду отечест­венную трактовку феномена (см. 1.2.2). Скорее политическое


иик'рство во многом тождественно руководству, как оно по­нимается отечественными (да и зарубежными тоже) авторами.

Но всяком случае и зарубежный, и теперь уже отечественный иных показывают, что процесс политического лидерства в зна­чительной степени социально нормирован (т. е. подчинен оп­ределенной системе социальных и политических требований), обусловлен порою (и об этом свидетельствуют, в частности, события новейшей российской истории) не столько психоло­гическими моментами, сколько факторами финансового и ад­министративного характера. Иными словами, влиятельность политических лидеров, особенно в странах с неустоявшими­ся еще демократическими институтами (как, например, в Рос­сии), зачастую детерминирована не психологическим (лично­стным), а финансово-административным (и, как производное, информационным) ресурсом.

К сказанному стоит добавить, что политические лидеры неред­ко являются главами исполнительной власти, т. е. фактически руководителями. Причем, по наблюдениям обществоведов |Кудряшова, 1996], с середины XX столетия в демократичес­ких странах исполнительная власть становится не столько орудием правительства, сколько (дополнительный штрих к характеристике политического лидерства) организующим цен­тром всей политической системы как таковой.

Другое дело, что, как мы увидим далее, психологический (т. е. собственно человеческий) фактор оказывает немалое влия­ние на процесс выдвижения политического лидера, и, между прочим, история, в том числе и отечественная, знает тому не­мало примеров. Именно о психологической стороне полити­ческого лидерства и пойдет речь в этом разделе главы. Будут представлены фрагменты психологических исследований от­дельных аспектов политического лидерства. Один на таких аспектов - имидж политического лидера.

Имидж политического лидера. Он рассматривался, в частно­сти, в диссертационной работе Р. Ф. Фурса 11996]. На осно-


148


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.2. Лидерство в больших группах


149




ве анализа научных данных исследователь определяет имидж как эмоционально окрашенный образ-представление,

• во-первых, имеющий характер стереотипа;

• во-вторых, посредством ассоциаций наделяющий объект


дополнительными ценностями (социальными, психологически­


ми, эстетическими и т. д.), не обязательно присутствующими в


реальных свойствах самого объекта, но обладающими социаль­


ной значимостью для людей, воспринимающих такой образ.

В теоретической части работы автором были выделены клю­чевые свойства абстрактного образа имиджа политического ли­дера (целостность, вариабельность, реалистичность, эмоцио­нальность и т. д.). Эмпирическое исследование, основывавшееся на экспертных оценках специалистов, позволило очертить ран­говый профиль характеристик эффективного, «проходного» (среди избирателей) имиджа политического лидера. По степе­ни влияния на имидж политика эти характеристики ранжиро­вались следующим образом:

• харизма (наибольшая степень влияния)6;

• отношение к стране, народу, обществу;

• лидерское поведение;

• волевые качества;

• поведение в экстремальных ситуациях;

• личное обаяние;

• интеллектуальные, коммуникативные, нравственные ка­


чества, и т. д.

Кроме того, в работе были представлены экспертные оценки имиджа ведущих (на период середины 90-х годов) российских политиков.

6. Специальный анализ этимологии и значения термина «харизма», равно как и обсуждение теорий харизматического лидерства, проводится в гл. 9.


Стоит заметить, что хотя в приведенной работе такие компо­ненты имиджа, как харизма и личное обаяние, разведены ав­тором, во многих других исследованиях личное обаяние, как правило, рассматривается в качестве одного из оснований ха­ризмы (подробнее о ней см. ниже и в гл. 9).

И немалой степени имидж политического лидера связан со спецификой его коммуникативной активности. Причем тако­го рода связь, судя по данным исследований, может быть рас­смотрена в разных ракурсах. Один ни них - восприятие по­литического лидера как «кредитной)» (т. с. заслуживающего доверие, надежного и компетентного) коммуникатора.

Таким коммуникатором являлся, например, американский президент Дж. Кеннеди, слывший блестящим оратором. Из­вестно [Майерс, 1997], что и отдельные моменты выступле­ний скорость его речи достигала .')()() слон и минуту. А для американцев быстрая речь - несомненное свидетельство ком­петентности [Майерс, 19971. Впрочем, влияние Дж. Кеннеди как коммуникатора во многом усиливалось его внешней при­влекательностью, недаром президента намывали секс-симво­лом Америки.

Другой ракурс анализа обсуждаемого вопроса обращение к содержанию текстов выступлений политических лидеров. Так, используя методику многомерного контент анализа текстов речей ведущих российских политиков в период президент­ских выборов 1996 г., И. Г. Маланчук 1199Н| показала, что ад­ресованное избирателям (электорату) речевое сообщение яв­ляется по сути дела носителем имиджа коммуникатора.

Текст позволяет автору (в данном случае политику) презен-тировать обществу выгодную для себя структуру личности с акцентировкой психологических моментов, важных, с его точ­ки зрения, в избирательной компании. В качестве одного из значимых аспектов политического текста исследователь на­зывает образ соперника (восходящий к традиционно разраба­тываемому в теории политической пропаганды образу врага).


150


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4 '?. Лидерство в больших группах


151




Этот образ наделяется характеристиками (за счет, например, атрибутируемых мотивов политической деятельности), снижа­ющими силу воздействия на электорат.

В целом, по данным исследования, речевая деятельность пуб­личного политика призвана формировать политическую кар­тину мира электората, учитывая следующие моменты:

• эта картина должна выстраиваться в желательном для


политика направлении;

• при ее построении необходимо, однако, исходить и из


определенных потребностей самих избирателей (например, в


диалоговом взаимодействии с властью).

Последнее требование блокирует, по мнению исследователя, агрессивное, эмоционально доминантное речевое поведение политика и безадресные формы общения с аудиторией. Но при этом, на мой взгляд, политик вправе адресовать аудитории эмоционально окрашенные императивы, несущие мощный нравственный заряд. Вспомним хотя бы обращенные к амери­канскому народу и ставшие знаменитыми слова из инаугура-ционной речи президента Дж. Кеннеди: «Не спрашивай, что может твоя страна сделать для тебя; спрашивай, что ты мо­жешь сделать для своей страны» [Высказывания знаменитых людей, 1995]. Не случайно, как будет показано далее, Дж. Кен­неди отнесен специалистами - экспертами в области полити­ческой истории к числу харизматических президентов США.

Возвращаясь к исследованию И. Г. Маланчук, замечу, что в нем фактически идет речь о создании, или построении, имид­жа (англоязычный термин гта§е ЬигШп§), представляющем собой одно из проявлений известного социально-психологиче­ского феномена «управления впечатлениями» (подробнее о нем см. 9.2, а также: [Кричевский, 2000; ЗсЫепкег, 1985; ЗсЫепкег еЪ а1., 1996]).

Упомянутый выше метод контент-анализа текстов речей поли­тических лидеров успешно используется, как мы увидим ниже, и при изучении других аспектов политического лидерства.


Поведение и мотивация политических лидеров. Эмпириче­ское изучение этих характеристик политических лидеров (конкретно - американских президентов) предпринял срав­нительно недавно известный исследователь организационно­го лидерства Р. Хаус с сотрудниками [ПесНег & Ноизе, 1988; 11оизе еЬ а1., 1991]. Суть работы состояла в следующем.

Ученые попросили девять экспертов - специалистов в обла­сти политической истории расклассифицировать президен­тов США как обладающих или не обладающих харизмой в отношении членов своих правительств. При этом харизма­тический лидер определялся как человек, способный возбу­дить в своих последователях:

• высокую степень лояльности и привязанности к лидеру;

• стремление идентифицироваться с ним и его миссией;

• стремление следовать ценностям, целям и поведению


|| и дера;

• душевный подъем;

• чувство самоуважения от общения с лидером и выпол­


нения его поручений;

• исключительно высокую степень доверия к лидеру и


убежденность в правильности его взглядов.

('емь из девяти историков сошлись во мнении относительно ше­сти харизматических и шести нехаризматических президентов США. Интересно, что все харизматические президенты (а к ним жеперты отнесли таких известных российскому читателю дея­телей, как Джефферсон, Джексон, Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Рузвельт и Кеннеди) либо были переизбраны, либо погибли во время первого срока. Из нехаризматических прези­дентов переизбранным оказался только один.

биографии всех двенадцати президентов и их министров бы­ли подвергнуты контент-анализу с целью выявления различий между харизматическими и нехаризматическими лидерами в


152

Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС

силе их влияния на последователей. Также контент-анализу были подвергнуты инаугурационные речи президентов на предмет выявления в них мотивов достижения, власти и аф-филиации. Замечу, кстати, что, согласно литературным дан­ным [Дилигенский, 1996], эта мотивационная триада - давний предмет рассмотрения в зарубежной политической психоло­гии. В итоги исследователи получили следующие результаты.

В биографиях министров было обнаружено вдвое большее чис­ло позитивных эмоциональных проявлений в адрес харизма­тических президентов сравнительно с нехаризматическими. Кроме того, эксперты-историки оценивали харизматических президентов как решавших более значительные и трудные за­дачи, обладавших большим авторитетом, более активных и гибких, работавших с более квалифицированным аппаратом. Контент-анализ инаугурационных речей отчетливо продемон­стрировал преимущество харизматических президентов перед нехаризматическими в силе выраженности потребностей в до­стижении и власти.

Что касается потребности во власти, то на ее роли в полити­ческом лидерстве стоит остановиться подробнее. Однако вна­чале несколько слов о психологической трактовке этого мо-тивационного конструкта.

Согласно точке зрения одного из ведущих современных иссле­дователей мотивации Д. Мак-Клелланда, потребность во вла­сти может быть охарактеризована как «потребность, во-пер­вых, чувствовать себя сильным и, во-вторых, проявлять свое могущество в действии» [МсС1е11апд, 1975. Р. 77].

В литературе [Сагйпег & АуоНо, 1998] утверждается, что ли­ца с высокой потребностью во власти стремятся играть ак­тивную роль в трудовой деятельности и тем самым влиять на характер принятия важных решений, а само наличие этой по­требности предполагает желание лидировать.

По мнению Р. Хауса, исключительно высокая потребность во власти объясняет, почему харизматические лидеры развивают


4.2. Лидерство в больших группах

у себя навыки влияния. Они хотят влиять на других и йены тывать удовлетворение от лидирования, чтобы, говоря словами Д. Мак-Клелланда, «чувствовать себя сильными» и ощущать «свое могущество в действии». По этой причине исследователи определяют высокую потребность во власти как отличитель­ную черту харизматических лидеров [Ноизе & Но\уе11, 1992]. Замечу, что в исследовании Р. Хауса с сотрудниками [Ноше е! а1., 1991], посвященном анализу личности американских президентов, потребность во власти позитивно коррелирова­ла именно с их поведенческой харизмой (т. е. действиями, позволявшими рассматривать этих людей как носителей ха­ризмы). Таким образом, сильное желание влиять на других и производить впечатление человека, способного изменять по­ложение других, является, по мнению специалистов [Сагйпег & АуоНо, 1998], центральным мотивом, движущим действия­ми харизматических лидеров.

Другая переменная, рассматривавшаяся Р. Хаусом и его колле­гами, - описанный в более поздней работе Д. Мак-Клелланда [МсС1е11апс1,1985] конструкт «подавления активности». В нем, по мнению ученых, отражена степень использования человеком имеющейся у него власти для достижения скорее институцио­нальных или социальных, нежели исключительно личных, це­лей. Поэтому точнее было бы, видимо, назвать рассматривае­мый конструкт «подавлением эгоистической активности». Ученые обнаружили, что подавление активности позитивно связано с поведенческой харизмой американских президентов. Кроме того, потребность во власти, подавление активности и поведенческая харизма имели непосредственное отношение к успешности выполнения президентами своих обязанностей. В целом же результаты обсуждаемого исследования дают ос­нование полагать, что президенты с высокой потребностью во власти и высоким уровнем подавления активности ведут себя более харизматично и успешнее справляются со своими обя­занностями.


154


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.2. Лидерство в больших группах


1НГ(




У. Гарднер и Б. Эволио [СагсЬег & АуоНо, 1998] соотносят этот вывод с более широким контекстом проблематики лидер­ства. Они высказывают предположение, что лидеры (и это предположение вполне применимо также к политическому ли­дерству) с высокой потребностью во власти, которые исполь­зуют свою власть скорее на благо коллективных целей, неже­ли в пользу собственной выгоды, с большей долей вероятности должны восприниматься как «образцовые харизматики». Впрочем, специальное обсуждение этих (и ряда других реле­вантных) идей упомянутых исследователей, предложивших недавно интересную модель «харизматического отношения» в лидерстве, нам предстоит далее, в гл. 9.

В дополнение к обсуждавшейся выше «президентской теме» отмечу, что, согласно данным более позднего эмпирического исследования, проведенного Р. Пиллаи с сотрудниками [РПЫ ет, а1., 2003] накануне президентских выборов 2000 г. в США, приписываемая лидеру - партийному кандидату харизма (т. е. восприятие его как харизматика) усиливает степень доверия к нему со стороны избирателей. Что, в свою очередь, позволя­ет прогнозировать направленность электорального поведения.

Когда речь заходит о политическом лидерстве, неизбежно воз­никает вопрос: а как в реальной жизни выглядят политичес­кие харизматики? Какие их действия, являющиеся воплоще­нием соответствующих «личных качеств», привлекают к себе «человека с улицы», т. е., в частности, потенциального изби­рателя, вызывая в нем изменения, аналогичные описанным выше проявлениям харизматического влияния? Посмотрим, что думают на этот счет специалисты.

Особенности харизматической личности. Чтобы ответить на поставленный выше вопрос, я воспользуюсь характеристика­ми личности харизматических лидеров, приведенными в од­ном из современных учебников менеджмента [Мескон и др., 1995]. Как мне представляется, эти характеристики являют­ся не только итогом обобщения результатов научных разра­боток, но отражают также и влияние житейского (т. е. «инте-


ресно-психологического») подхода к проблеме. В них как ноли зя лучше, на мой взгляд, запечатлены черты поведенческой харизмы, придающие лидерам (в том числе и политическим) столь высокую привлекательность среди окружающих.

Вот некоторые такого рода (переведенные на «житейский» язык) особенности харизматических личностей, сопро­вождаемые соответствующими жизненными иллюстрациями:

• высокий энергопотенциал - кажется, что эти люди излу­


чают энергию и заряжают ею окружающих людей;

• внушительная внешность - харизматическая лидеры не


обязательно красивы, но всегда привлекательны, обладают хо­


рошей осанкой, прекрасно держатся;

(Жизненная иллюстрация. Одним из проявлений вну­шительной внешности во многих культурах, несомнен­но, является рост. В США, например, в 26 последних президентских кампаниях побеждали кандидаты более высокого роста. Из шести упомянутых выше харизма­тических президентов этой страны четверо (Линкольн, Джефферсон, Франклин Рузвельт и Джексон) имели рост 185 см и выше [Чалдини и др., 2002].)

•      независимость характера - эти люди скорее руковод­


ствуются собственными побуждениями и представлениями,


нежели мнением других;

(Жизненная иллюстрация. Яркий пример независи­мости характера являл, по мнению и современников, и историков, такой харизматический лидер, как В. И. Ле­нин. Высланный в 20-е годы большевиками из России А. Н. Потресов, хорошо знавший их вождя лично и назвавший его в одной из своих эмигрантских работ «злодейски гениальным Лениным» [цит. по: Волкого-нов, 1995. С. 30], писал: «Ни Плеханов, ни Мартов, ни кто-либо другой не обладали секретом излучавшегося Лениным прямо гипнотического воздействия на лю­дей, я бы сказал, господства над ними. Плеханона по­читали, Мартова любили, но только за Лениным бес-


156


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.2. Лидерство в больших группах


187




прекословно шли, как за единственным бесспорным вождем. Ибо только Ленин представлял собою, в осо­бенности в России, редкостное явление человека же­лезной воли, неукротимой энергии, сливающего фана­тичную веру в движение, в дело, с не меньшей верой в себя...» [пит. по: Волкогонов, 1995. С. 30].)

• хорошие риторические способности - они обладают раз­


витыми коммуникативными умениями и легко общаются;

• способность улавливать восхищение своей личностью -


для харизматиков важно ощущение позитивного эмоциональ­


ного отклика (например, симпатии или, особенно, восхище­


ния) со стороны окружающих;

(Жизненная иллюстрация. Она касается таких при­веденных выше характеристик политических харизма­тиков, как высокий энергопотенциал, хорошие ритори­ческие способности, а также способность улавливать восхищение своей личностью.

Л. Д. Троцкий, по выражению историка Д. А. Волко-гонова [1995], второй человек в русской революции и, по общему признанию специалистов, выдающийся ха­ризматический лидер той эпохи, так описывает встре­чу с многотысячной толпой молодых крестьян, не же­лавших идти в создаваемую большевиками армию: «Проезжая через Рязань, я решил посмотреть на них. Меня отговаривали: "Как бы чего не вышло". Но все обошлось как нельзя быть лучше. Из бараков их скли­кали: "Товарищи дезертиры, ступайте на митинг, товарищ Троцкий к вам приехал". Они выбегали воз­бужденные, шумные, любопытные, как школьники. Я воображал их похуже. Они воображали меня пост-рашнее. Меня в несколько минут окружила огромная распоясанная, недисциплинированная, но ничуть не враждебная братва. "Товарищи дезертиры" глядели на меня так, что, казалось, у многих выскочат глаза. Взо­бравшись на стол тут же во дворе, я говорил с ними часа полтора. Это была благодарнейшая аудитория. Я старался поднять их в собственных глазах и под конец


призвал поднять руки в знак верности революции. На моих глазах их заразили новые идеи. Ими владел ис­тинный энтузиазм. Они провожали меня до автомоби­ля, глядели во все глаза, но уже не испуганно, а востор­женно, кричали во всю глотку и ни за что не хотели отлипнуть от меня. Я не без гордости узнавал потом, что важным воспитательным средством по отношению к ним служило напоминание: "А ты что обещал Троц­кому?" Полки из "рязанских дезертиров" хорошо по­том дрались на фронтах» [Троцкий, 2001. С. 402].)

достойное и уверенное поведение - они выглядят собран-((|.гми и владеющими ситуацией .

Знакомясь с перечнем приведенных выше характеристик, их игучанием в реальных жизненных ситуациях, невольно вспо­минаешь высказанную Г. Лебоном более столетия назад мысль о том, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет ти­пом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импо­нирует, а его меч внушает страх» [Лебон, 1995. С. 182].

Кстати сказать, некоторые из приведенных выше характери­стик харизматических личностей совершенно очевидно, как мне кажется, «перекликаются» с отдельными факторами «Большой Пятерки» (см. 4.1). Например, высокий энергопо­тенциал вполне «отвечает» высокому уровню экстраверсии, а достойное и уверенное поведение - низкому уровню нейротиз-ча. Разумеется, для более глубоких умозаключений относи­тельно подобных (и иных) соотношений необходимы специ­альные исследования.

1$ своем далеко не строгом, с научной точки зрения, анализе личности политического лидера (более специальное рассмо­трение личности харизматического лидера см. в 9.2) я вос­пользуюсь еще одной ее характеристикой, которую француз-


/. Эти черты харизматического лидера во многом перекликаются с характе­ристиками, выделенными на основе анализа литературных данных А. Наха-нанди [ЫаЬауашН, 1997] и приведенными в работе Е. В. Сидоренко [2001].



158


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


<\<2. Лидерство в больших группах


189




ский психолог С. Московичи [1996] относит к сердцевине ха­ризмы и которая в той или иной мере «разбросана» по пред­ставленным выше чертам. Речь идет об авторитете личности (не путать с авторитетом должности - выражением формаль­ной, институциональной власти) как психологическом фено­мене. Подобный авторитет, замечает С. Московичи, «целиком исходит от личности, которая с первого слова, с первого же­ста или даже самим своим появлением очаровывает, притяги­вает, внушает» [Московичи, 1996. С. 172].

Интересно, что сами политические лидеры тоже по­рою не прочь весьма красиво порассуждать о природе авторитета личности. Вот что, например, говорил по этому поводу выдающийся политический лидер Фран­ции прошлого столетия Ш. де Голль: «...Авторитет за­висит, прежде всего, от изначального дара, от естест­венной способности, не поддающейся анализу. Это факт, что от некоторых людей с рождения, так сказать, исходят флюиды власти, природу которых трудно оп­ределить, но удивительно порой, насколько они себе подчиняют. Авторитет того же происхождения, что и любовь, которую невозможно объяснить иначе как дей­ствием необъяснимого очарования» (цит. по: [Моско­вичи, 1996. С. 173]).

Впрочем, вполне вероятно, что одна из причин коренящего­ся в харизме столь необъяснимого очарования ее носителей заключена в любопытной особенности харизматических ли­деров, подмеченной Д. Конджером [Соп§ег, 1989]. Ученый на­зывает харизматических лидеров творцами смысла (букваль­но - театщ такегз). Имея дело с реалиями весьма непростой действительности, они оказываются способны тем не менее рисовать для своих последователей картины огромных воз­можностей и потому колоссальной побудительной силы. При этом они прибегают к очень тонким способам убеждения: ин­терпретируют реальность так, чтобы по контрасту предложить своим последователям насыщенные неотразимой привлека­тельностью образы будущего [Соп§ег, 1989. Р. 92]. Кстати, именно так влияли вожди большевиков на массы в эпоху


1 ражданской войны (один из примеров приведен мной чуть шише), рисуя людям вдохновляющие картины светлого буду­щего в случае победы над «мировой контрреволюцией».

Жизненная иллюстрация. Одним из выдающихся твор­цов смысла в минувшем веке по праву может считать­ся лидер борьбы за права темнокожих американцев па­стор М.Л. Кинг. «Доктор Мартин Лютер Кинг создавал поистине вдохновляющее видение в своем послании "У меня есть мечта". В своей речи у памятника Вашинг­тону он нарисовал картину лучшей Америки. Он гово­рил о детях, черных и белых, играющих вместе и держа­щихся за руки в провинциальных городках Алабамы; о черных и белых людях, работающих вместе в круп­ных городах. Это видение имело мотивирующее воздей­ствие. Оно создавало позитивный образ, к которому лю­ди могли стремиться, целенаправленно концентрируя свои усилия» [Тичи и Деванна, 1990. С. 100].

И приведенной выше жизненной иллюстрации показана роль видения политического лидера как фактора влияния на последователей. Специально этот компонент лидерской .истивности рассматривается в гл. 9 применительно к орга­низационным процессам. Но учитывая его значимость для процесса лидерства, в том числе и политического, стоит, хо-1я бы и весьма кратко, остановиться на нем здесь. Тем бо-к'е что на основе анализа содержания лидерского видения учеными [Зг,гап§е & МшпЬп!, 2002] разработана любопыт­ная типология политического лидерства, также, па мой взгляд, тслуживающая внимания.

Видение и типы политических лидеров. Авторы упомянутой I миологии Д. Стрейндж и М. Мамфорд, основываясь на апали-к' литературных данных, понимают под видением набор пред-< тавлений о том, как люди должны действовать и взаимо­действовать, чтобы достичь некоторого идеализированною чнтояния будущего. Видение формируется на оспоно ипди-ш(дуальной истории жизни лидера, опыта его работы и кон­кретных организационных и социокультурных системах, а


160


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4 2. Лидерство в больших группах


161




также посредством социальной обратной связи. Оно содер­жит адресуемые последователям цели и мотивацию, побуж­дающую к их достижению, и должно быть наполнено смыс­лом как для самого лидера, так и для последователей.

Содержание ведения обусловливает, по мнению ученых, стиле­вые различия между политическими лидерами. Так, особен­ностью видения может явиться акцентировка в нем роли личных ценностей и стандартов и формулирование смысла будущих действий на основе приверженности именно этим стандартам. Лидеры, в видении которых доминируют подоб­ные соображения, относятся упомянутыми авторами к типу идеологических лидеров. А лидеры, чье ведение акцентирует интерес к социальным нуждам и жизненным переменам и на этой основе формулирует смысл будущих действий, относят­ся теми же авторами к типу харизматических лидеров.

Д. Стрейндж и М. Мамфорд полагают, что различиям в веде­нии должны соответствовать и различия в поведенческих мо­делях, демонстрируемых идеологическими и харизматичес­кими лидерами. Так, от идеологических лидеров в силу специфики их видения следует ожидать действий, основыва­ющихся на неких абстрактных принципах. Причем последо­ватели будут интересовать таких лидеров не столько как лю­ди с присущими им особенностями, но главным образом как лица, чье поведение соответствует (или не соответствует) ли­дерским ценностям и стандартам.

Напротив, харизматические лидеры сообразно своему веде­нию должны подчеркивать необходимость изменений, доказы­вая, что только с их помощью возможно достижение лучше­го будущего. Ожидается, что харизматики будут стараться демонстрировать внимание к последователям, стремиться к поддержанию с ними достаточно тесных, благолриятных от­ношений.

Однако, по мнению ученых, различия между идеологически­ми и харизматическими лидерами далеко не всегда носят от-


•нч'ливо выраженный характер. Как и любые другие их визи-пнерные коллеги, идеологические лидеры нуждаются в нали­чии последователей. Но чтобы создать и сохранить группу последователей, идеологические лидеры вынуждены вести гебя подобно харизматикам: рисовать картины лучшего будущего, привлекать к себе людей, инициировать институ­циональные изменения. Поэтому вполне реально, полагают ученые, возникновение смешанного лидерского типа, соче-ппощего элементы как идеологического, гак и харизматичес­кого лидерства.

Кроме того, Д. Стрейндж и М. Мамфорд вводят в свою типо-иогию дополнительное измерение, касающееся содержания лидерского видения на предмет наличия и нем признаков нар­циссизма и выраженности социальной ориентации лидера. На основе этого измерения лидеры всех трех упомянутых выше типов подразделяются, в свою очередь, на социализирован­ных лидеров (низкий уровень нарциссипма, сильно выражен-м;1я социальная ориентация) и персонализированных лидеров (иысокий уровень нарциссизма, слабо иыраженная социаль­на ориентация).

Действия социализированных лидеров направлены, по мне­нию исследователей, на совершенствование общества, его ин­ститутов, вне зависимости от личных последствий. Персона­лизированные лидеры, напротив, инициируют действия, направленные главным образом на достижение, сохранение и расширение личной власти, вне зависимости от последствий >тих действий для других людей или социальных институтов.

Все вышесказанное авторы обсуждаемой типологии облекли и табличную форму, соотнеся каждый выделенный лидерский | ип с именами конкретных людей - знаменитых (как своими позитивными, так и негативными деяниями) лидеров минув­шего столетия. Всего в таблицу были включены имена 60 че­ловек, из которых лишь шестеро не являлись политиками, представляя армию и бизнес. Поэтому о рассматриваемой ти­пологии можно с полным основанием говорить как о типоло-


162


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.2. Лидерство в больших группах


163




гии политического лидерства. Ниже приводится сокращен­ная версия авторской таблицы.

Таблица 4.1. Примеры идеологического, харизматического и смешанного типов политических лидеров (по Д. Стрейндж и М. Мамфорду)

Идеологический Харизматический Смешанный



Социализи-

М. Ганди

Д. Кениата

И. Ганди


рованный

Ш. де Голль

Дж. Кеннеди

М.Л.Кинг



Р. Рейган

Ф. Рузвельт

Г. А. Насер



М. Тэтчер

У. Черчилль

И. Тита


Персонализи-

В.Ленин

X. Дювалье

А. Гитлер


рованный

Мао Цзедун

Б. Муссолини

Ф. Кастро



И. Сталин

Н. Чаушеску

Ж. Клемансо



Л. Троцкий

Н. Чемберлен

Хо Ши Мин


В оригинале к каждому типу политического лидерства отнесе­но по 20 человек, которые, в свою очередь (в зависимости от степени социализированное™ или персонализированное™), разделены еще на две равные по численности подгруппы. Имена многих из них, представляющих разные страны и кон­тиненты, мало знакомы отечественному читателю. Поэтому в табл. 4.1 включены имена лишь достаточно известных у нас в стране своей политической деятельностью (а в ряде случа­ев и многочисленными жизненными подробностями) людей.

При ознакомлении с материалами таблицы возникает вопрос: не противоречат ли они некоторым иллюстративным приме­рам, встречающимся в настоящей главе? Так, В. И. Ленин и Л. Д. Троцкий располагаются в таблице в ряду идеологичес­ких лидеров. Однако, как помнит читатель, при обсуждении личностных особенностей харизматиков иллюстрациями к ним служили отдельные яркие черты именно этих политиков.

Вывод ученых, базирующийся на анализе эмпирических дан­ных, свидетельствует о правомерности выбора иллюстратив­ного материала, поскольку идеологическое лидерство может


рассмотрено как специфическая форма, субтип хариз­матического лидерства [§г,гап§е & Мшпгогд, 2002. Р. 17]. Де­по в том, что для привлечения к себе последователей идеоло­гические лидеры (и об этом говорилось выше) вынуждены демонстрировать многие элементы харизматического поведе­ния. Но при этом в их видении акцент на ценностях и стандар­тах выражен гораздо сильнее, чем у так называемых «чистых» харизматиков. По-видимому, учитывая сказанное, к болыне-иистским лидерам вполне подходит понятие идеологических харизматиков.

В приводимом далее «методическом отступлении» вкратце описывается исследовательская методология, положенная в основу выделения указанных типов политических лидеров и изучения их. Знакомство с ней будет полезно читателю, стре­мящемуся к серьезному научному осмыслению политическо­го лидерства, а не к спекулятивным рассуждениям о нем, свойственным, к сожалению, многим авторам, подвизающим­ся сегодня на ниве политической психологии.

Методическое отступление. Методическая часть ис­следования состояла из нескольких этапов. На первом этапе формировалась подлежавшая изучению эмпи­рическая выборка. Она состояла, как уже говорилось, из 60 исторически видных лидеров XX столетия, ото­бранных из первоначального списка, который включал 132 имени. Критериями отбора служили:

• наличие у лидера отчетливо демонстрируемого


устойчивого видения;

• достижение им в какой-то период минувшего


столетия положения, дающего большую власть;

• наличие строгой академической биографии ли­


дера (разного рода «журналистские» биографии во


внимание не принимались) на английском языке.

Далее на основе биографического материала и специаль­ных критериев (они описаны выше) проводилась класси­фикация лидеров по типам, представленным в табл. 4.1.


164


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.2. Лидерство в больших группах


165




На втором этапе из биографий каждого из 60 лиде­ров выбирались по две главы. В них описывалась де­ятельность лидеров на этапах «восхождения к власти» и «взлета на вершину власти». Фактически эти этапы представляли два важных периода в жизни лидеров: период созидания карьеры и период наибольшего вли­яния. В среднем каждая глава насчитывала 35,6 страниц и содержала 16 800 слов.

Затем психолог внимательно прочитывал отобранные главы и отмечал в них места с отчетливыми описани­ями лидерского поведения. Это поведение включало в себя отдельные действия или коммуникативную ак­тивность лидера и/или последователей в отношении лидера. Обычно в каждой главе выделялось от 30 до 100 таких описаний. Контроль надежности выделения показателей лидерского поведения осуществлялся пу­тем сопоставления данных двух независимо работав­ших психологов. Степень согласия в их действиях со­ставила 93%.

На третьем этапе методической работы в нее вступа­ли так называемые судьи - 9 человек, все - студенты последнего курса психологического факультета, для уча­стия в исследовании предварительно прошедшие спе­циальную подготовку по 12-часовой программе. Внача­ле «судьи» знакомились с описаниями лидерского поведения, выделенными в соответствующих биографи­ческих главах психологами. Затем их просили просмо­треть списки поведенческих действий, относящихся либо к харизматическому, либо к идеологическому ли­дерству, и определить, насколько эти действия анало­гичны поведенческим проявлениям, зафиксированным в соответствующих главах. Если какая-либо поведенче­ская характеристика, представленная в списке, не нахо­дила аналога в тексте глав, она исключалась из списка. В итоге харизматический список насчитывал 30 пове­денческих характеристик, а идеологический список -29. Степень согласия между экспертами относительно списка харизматических признаков равнялась 0,71, от­носительно списка идеологических признаков - 0,73.


Несколько слов о принципах составления списков ли­дерских действий. Ученые опирались в своей работе на данные большого числа серьезных научных публи­каций, содержавших характеристики харизматическо­го и идеологического лидерства. Причем в списки включались действия, неоднократно встречавшиеся в предыдущих публикациях. Эти действия (примени­тельно к каждому типу лидерства) выражали как соци­ализированную, так и персонализированную ориента­цию лидеров. Объем списков (применительно к каждому типу лидерства) для удобства работы с ними ограничивался одной страницей.

Из других аспектов методической работы стоит отме­тить попытку авторов исслсдоиания на основе анали­за содержания вводной и заключительной глав био­графий лидеров оценить результаты их деятельности. Для этого психолог подсчитывал количество отмечен­ных биографом позитивных и негативных дел, совер­шенных лидером, и оценивал по 5-балльной шкале раз­личные проявления его влияния в обществе: например, вклад лидера в общественную жизнь, продолжитель­ность и широту его влияния в обществе и т. д.

Наконец, в работе активно использовался достаточно сложный аппарат математической статистики - как для проверки исследовательских гипотез, так и для ус­транения возможных архивных искажений.

Харизма и ситуация. Это еще одна интересная сторона анали­за личности политического лидера. Действительно, сколь посто­янна присущая политическому лидеру харизма? Приводимые далее примеры свидетельствуют о ситуационной природе ха­ризмы в политическом лидерстве. Эти примеры подсказаны как мировой историей, так и новейшим российским опытом.

Жизненные иллюстрации. Рассуждая о преходящем ха­рактере харизмы, исследователи [Мескон и др., 1995] отмечают, что многие прославившиеся в прошлом поли­тические лидеры отнюдь не всю (хотя бы и взрослую) жизнь обладали харизмой и способностью оказывать


166


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС


4.2. Лидерство в больших группах


167




влияние на огромные людские массы. Известно, что, на­пример, У. Черчилль пользовался огромным авторите­том среди британцев во время Второй мировой войны. Однако в самом ее конце консерваторы во главе имен­но с У. Черчиллем проиграли парламентские выборы.

Несомненно, ярко выраженным харизматиком являл­ся А. Гитлер. Его влияние на немецкий народ в тече­ние примерно полутора десятилетий было огромным, а очередные военные успехи вермахта лишь усилива­ли веру в вождя. Но когда в конце войны Германия лежала в руинах, многие из вчерашних почитателей фюрера отвернулись от своего кумира.

Отечественная история в этом смысле не составляет ис­ключения. Взять хотя бы события последнего столетия. Люди, которые одно время (например, в период Граж­данской войны и по ее окончании) воспевались наро­дом страны советов как вожди и герои, спустя годы (в период, например, так называемого большого терро­ра 30-х годов) тем же самым народом клеймились на митингах и демонстрациях как заклятые враги.

Впрочем, на память приходит еще более свежий при­мер из новейшей российской истории. В конце 80-х -самом начале 90-х годов не было, пожалуй, в России политика, способного соперничать в популярности с Б. Н. Ельциным. Однако по прошествии менее чем десятилетия, сопровождавшегося тяжелейшими для страны социально-экономическими потрясениями, до­срочный уход этого лидера с политической сцены вос­принимался многими из его былых приверженцев чуть ли не с радостью.

Приведенные выше примеры свидетельствуют не только о си­туационном характере харизмы. Они являются также непло­хой иллюстрацией того любопытного факта, что термин «ха­ризматический» нейтрален в ценностном плане. В нем, как справедливо полагают специалисты [Гибсон и др., 2000], не фиксируется различие между моральными и аморальными побуждениями. Харизматиками, таким образом, в равной ме-


ре могут являться как добрые, так и злые гении. О чем, кста­ти, и свидетельствуют материалы табл. 4.1.

Завершая разговор о харизме в политическом лидерстве, от­мечу, что в изучении этого вопроса можно выделить по мень­шей мере три исследовательских подхода, лежащих в русле собственно психологических интерпретаций.

Один из них, опирающийся на идеи Г. Лебона и 3. Фрейда, носит во многом историко-культурный, описательный харак­тер. Возможности такого рода подхода в анализе политичес­кого лидерства блестяще продемонстрированы в работе уже упоминавшегося мной С. Московичи [1996]. Кстати, сам ав­тор в подзаголовке своего исследования именует его истори­ческим трактатом по психологии масс.

Другой подход, проистекающий от изучения харизмы в орга­низационном контексте, носит более строгий характер и бази­руется в основном на данных лабораторных и квазиполевых исследований организационного лидерства, а также материа­лах теоретических разработок в области когнитивной психо­логии. Частично элементы этого подхода представлены мной выше. А более обстоятельно о моделях харизматического ли­дерства, правда, уже применительно к организационным про­цессам, мы поговорим в следующей части книги.

Наконец, существует, как мне кажется, еще один подход, по­могающий понять, почему некто становится политическим ли­дером, в чем истоки его харизмы. В этом случае полезно обра­титься к описанным в 3.1 механизмам выдвижения в позицию лидера. В частности, я имею в виду «имплицитную теорию» лидерства, влияние которой на политические предпочтения из­бирателей показано в исследовании, проведенном во время пре­зидентских выборов 1988 г. в США [Маигег е1 а1., 1993].

В принципе упомянутые выше подходы не так уж и далеки друг от друга, затрагивая разные стороны харизматической власти и отражая разные ракурсы ее рассмотрения. Проница­тельные аналитики четко фиксируют этот момент. «Собст-


170


Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС




В чем суть социально-когнитивного подхода к лидерству


М. Хогга? Какие понятия использует ученый в своем подхо­


де, какой смысл в них вкладывается?

С какими феноменами малой группы лидерство связано в


наибольшей степени? В чем конкретно выражается эта связь?


Проведите небольшое исследование в доступной вам малой


группе по выявлению, например, связи между групповыми


нормами и лидерством или совместимостью и лидерством.

Каким вам видится политическое лидерство: скорее психо­


логическим или социальным по своей сути феноменом?

Опишите мотивационную триаду, наиболее часто соотноси­


мую с политическим лидерством, и раскройте содержание вхо­


дящих в нее мотивов. Попытайтесь определить, в какой мере


эти мотивы присущи каким-либо известным вам политичес­


ким лидерам.

7.      Опишите типологию политических лидеров, как она


представлена у современных исследователей лидерства. Что


характеризует каждый из выделенных учеными лидерских ти­


пов и как их можно изучать реально? Какой тип политичес­


кого лидера доминирует среди ведущих политиков современ­


ной России?

8.      Какие факторы обусловливают имидж политического ли­


дера в современной России? Опираясь на данные средств мас­


совой информации, проанализируйте поведение каких-либо


известных политических лидеров современности на предмет


выявления в нем элементов харизмы.



ЧАСТЬ II

ЛИДЕРСТВО КАК ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФЕНОМЕН: РУКОВОДСТВО


В главах этого, безусловно наиболее крупного, раздела книги ли­дерство предстанет перед читателем в еще одной своей ипоста­си, а именно как преимущественно организационный, управлен­ческий по своей сути феномен. То есть фактически, как уже отмечалось в 1.2.1 и как следует из контекста обсуждаемых да­лее (см. гл. 5-10) исследований, речь пойдет о различных аспек­тах явления, именуемого в отечественной литературе руковод­ством. Но прежде чем перейти к рассмотрению в последующих главах тех или иных наиболее значительных его моделей, необ­ходимо сделать небольшое терминологическое уточнение.

Дело в том, что далее в материалах раздела наряду с понятиями «руководство», «руководитель» будут использоваться также и понятия «менеджмент», «менеджер». И хотя в литературе [Уик1 & Уап Р1ее1, 1992] высказываются различные мнения относи­тельно соотношения данных понятий, наиболее продуктивной представляется точка зрения, согласно которой между менедж­ментом и руководством существует немало общего, а индивид может быть одновременно и руководителем, и менеджером.

В согласии с подобной точкой зрения вполне резонно вслед, например, за Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] использовать термины «менеджер» и «руководитель» как взаимозаменяемые. «Мы полагаем, - пишут эти авторы, -что исследования должны быть сфокусированы па руковод­стве как процессе, а не на руководителях как стереотипизи-рованных индивидуумах. Попытки классифицировать людей, основываясь на взаимоисключающих стереотипах, таких как руководитель в сравнении с менеджером, авторитарный ру­ководитель в сравнении с демократическим или трансформа-


172


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


5.1. Эффективность руководства: критерии оценки


173




ционный руководитель в сравнении с трансакционистским, скорее препятствуют прогрессу в понимании руководства, не­жели способствуют ему» [УиЫ & Уап Иее!;, 1992. Р. 149].

Сказанное не означает, конечно, что между ролями менедже­ра и руководителя не может быть значительных различий. Так, встречаются менеджерские роли (например, менеджер по продажам или финансовым отчетам), не предполагающие на­личия подчиненных - этого непременного атрибута руковод­ства. Анализ подобного рода ролей остается, однако, за рам­ками последующего обсуждения, в котором акцент делается на действиях менеджера, включенных в контекст группового или организационного взаимодействия в системе отношений доминирования и подчинения, т. е. руководства. К рассмотре­нию разнообразных подходов в изучении этого феномена я и перехожу далее, беря за точку отсчета личностный аспект.


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Эффективность руководства: критерии оценки Биографические характеристики руководителя Способности Черты личности и мотивация Менеджерские характеристики


Как видно из заголовка, речь пойдет о личности руководите­ля. Однако особенность последующего обсуждения состоит в том, что те или иные личностные характеристики руководи­теля будут взяты не сами по себе: встречающиеся, к сожале­нию, еще и сегодня попытки иных авторов разрабатывать бес­численные классификации таких характеристик (нередко под видом так называемых профессионально важных качеств) в свете исследовательского опыта минувшего столетия пред­ставляются абсолютно бесперспективными. Согласно точке зрения современных специалистов [Кричевский, 1998; Аутап,


1997; Вазз, 1990; Но§ап еЬ а1., 1994; УиЫ & Уап Пей, 1992], рассмотрение личности руководителя должно проводиться в тесной увязке с показателями эффективности его управлен­ческой деятельности. Поэтому прежде всего нам необходимо выяснить, что относится к этим показателям, какие критерии могут быть положены в основу их выделения.


5.1. Эффективность руководства: критерии оценки

Предлагаемые современными специалистами критерии оцен­ки эффективности руководства можно с известной долей ус­ловности расклассифицировать по двум оценочным оппози­циям: непсихологические - психологические, простые - сложные. Остановимся вначале на первой из них.

Непсихологические критерии оценки эффективности. Рас­смотрение их уместно начать с высказанного в свое время А. И. Китовым соображения, что «деятельность руководите­ля не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конеч­ный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполните­лей» [1984. С. 41].

Эта безусловно верная мысль нуждается, однако, в дальней­шем уточнении, а именно: в каких конкретно выражениях находит себя этот «конечный результат труда» или, в совре­менных терминах, одно из проявлений эффективности коллек­тива! По показателям, собственно, чего мы судим о нем, а следовательно, и об эффективности руководства том или иным коллективом?

Основываясь на литературных данных [Кричсиский, 1998; Синк, 1989; УиЫ & Уап Иее!;, 1992], можно перечислить не­мало как сугубо производственных, так и чисто .жономичес-ких показателей эффективности труда организационных под­разделений и организаций в целом, например:


174


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


1. Эффективность руководства: критерии оценки


175




• продуктивность,

• качество продукции,

• затраты на единицу продукции,

• отношение реальных затрат к запланированным,

• увеличение продаж,

• рост прибыли,

• маржа прибыли1,

• прибыль на инвестиции,

• рыночная стоимость компании, и т. д.

Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничивают­ся таким непсихологическим показателем эффективности, как результативность, имея в виду либо процент выигрышей в ка­ком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.

Приведенные выше критерии вполне поддаются количествен­ной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических крите­риев эффективности могут быть отнесены и отдельные каче­ственные признаки организации, получающие к тому же у некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвя­щенном анализу жизни «образцовых компаний», к числу по­добных признаков относят, например, такие структурные ха­рактеристики этих компаний, как «простота формы, скромный штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В пер­вом случае речь идет о немногочисленных по объему штаб-квартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности их организационных структур. Во втором случае имеется в виду сочетание в организационных структурах одновремен­но элементов централизации и децентрализации.

1. Маржа прибыли - показатели прибыли в процентах к объему реализован­ной продукции или капиталу (подробнее см.: [Морковкин, 1995]).


11,1 конец, к непсихологическим критериям менеджерской эф­фективности могут быть отнесены такие показатели личного постижения работника, как величина служебного вознагражде­нии и занимаемая должность [Мескон и др., 1995; Стернберг, У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компани­ях США, Западной Европы, Японии) они напрямую корре­лируют с успешностью функционирования соответствующих подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми менеджерами.

Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждае­мой оппозиции, представленного психологическими критери­ями оценки эффективности руководства.

11сихологические критерии оценки эффективности. Судя по питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно, 1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1., 1994; УиЫ Л Уап Пеет., 1992], эти критерии довольно разнообразны и ус-човно могут быть разбиты на ряд категорий.

К первой из них относятся показатели качества жизни органи-шции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников членством в трудовом коллективе (организации) и условиями груда. Причем степень выраженности этих характеристик оп­ределяется как с помощью всевозможных опросных методов, гак и путем анализа негативных форм организационного по-педения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руково­дителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения темпа работы (на манер так называемой итальянской забас­товки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно, что рост подобных форм поведения свидетельствует о сниже­нии качества организационной жизни.

Методическое отступление. Выше отмечалось, что удовлетворенность трудом и коллсктииом важный показатель качества организационной жизни как одно­го из психологических критериев эффективности ру­ководства. Измеряется удовлетворенность всевозмож­ными опросниками, причем формулировка вопросов


176


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


5.1. Эффективность руководства: критерии оценки


177




зависит от целей выполняемого исследования. Так, в ходе работы, проводившейся мной в научных коллек­тивах (см. 6.4 и, подробнее: [Кричевский и Маржине, 1991]), респондентам задавались следующие вопросы относительно их удовлетворенности: «Вас удовлетво­ряет характер научной атмосферы в отделе?», «Вы удовлетворены характером отношений, сложившихся в отделе между сотрудниками?», «Вы удовлетворены системой вознаграждений (поощрений), принятой в отделе?» На эти вопросы они отвечали, используя 5-балльную шкалу от «полностью удовлетворен» (5 бал­лов) до «абсолютно не удовлетворен» (1 балл). Вычис­лялись средние для обследовавшихся коллективов бал­лы по каждому виду удовлетворенности.

Возможен и более дробный анализ удовлетворенности. Например, Д. Хис [Неа1п, 1976] разработал методику оценки удовлетворенности работой, предполагающую 25 ее параметров. С помощью 5-балльной шкалы выявлялась степень удовлетворенности респондента каждым из этих параметров (привожу их выборочно): 1. Тем, насколько респонденту подходит тип выполня­емой работы. 5. Тем, насколько выполняемая им рабо­та полезна обществу. 10. Признанием, которое он по­лучает за свой труд. 15. Степенью вовлеченности респондента в работу и увлеченностью ею. 20. Пер­спективой достичь уровня максимальных возможнос­тей в будущем. 25. Тем местом, которое работа занима­ет в его жизни. Методика позволяет вычислить как суммарный балл удовлетворенности трудом в органи­зации, так и баллы по каждому ее параметру.

В дополнение ко всему вышесказанному уместно также при­вести ряд психологических критериев, характеризующих, по мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффектив­ность руководства рабочими группами, а именно:

• уровень групповой кооперации (сплоченности) и ко­


мандной работы;

• эффективность выработки групповых решений;


• продуктивность ролевой специализации в группе;

• готовность группы справляться с переменами и кризисами.

Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оцен­ки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами, коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным ис­следователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1., 1994], оценки эффективности, получаемые менеджерами от выше­стоящих начальников и подчиненных, довольно тесно корре­лируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских са­мооценках.

Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оцен­ки вышестоящими руководителями общей эффективности конкретного менеджера в значительной степени зависят от сложившихся представлений о его технической компетентно­сти (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, бо­лее всего подвержены влиянию суждений о его моральных качествах (надежности, порядочности). Что же касается са­мооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап е1 а1., 1994], постоянное ее завышение обнаруживает пози­тивную связь с неэффективным руководством.

Методическое отступление. Оно касается одного из спо­собов оценки руководителя подчиненными. Такая оцен­ка может относиться, в частности, к авторитету руково­дителя - одной из результирующих психологических характеристик его управленческой эффективности. В ка­честве примера сошлюсь на исследование А. В. Маржи­не [Кричевский и Маржине, 1991], проводившееся в юношеских спортивных командах. Авторитет тренера (как руководителя) определялся путем выяснения со­гласия спортсменов со следующими суждениями:

Слово тренера - для меня закон.

Оценка тренера важна для меня.


178


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.1. Эффективность руководства: критерии оценки


179




Я вполне доволен тренером.

Я хотел бы стать похожим на тренера.

Замечу, что непосредственно авторитет тренера (т. е. степень его влияния на членов команды) характеризу­ет первое суждение. Остальные характеризуют его опо­средованно: через степень референтности, значимости (второе суждение), через общее эмоциональное отноше­ние (третье суждение), через степень идентификации спортсмена со своим тренером (четвертое суждение).

По каждому суждению имелось шесть вариантов от­вета: от абсолютного согласия (6 баллов) до полного несогласия (1 балл). Каждый респондент мог выбрать только один вариант ответа. На основании индивиду­альных ответов вычислялся среднегрупповой балл по каждому суждению.

Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с их помощью не столько фиксируется эффективность руко­водства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз. К числу такого рода прогностических критериев обычно от­носятся данные психологического тестирования кандидатов на руководящие должности, показатели успешности решения ими различных управленческих задач в предлагаемых модель­ных ситуациях, особенности поведения в так называемых «безлидерских» дискуссиях.

Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о прогнозе управленческой эффективности человека, скорее речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот дан­ные относительно личностных (по результатам тестирования) и поведенческих (на основе анализа действий в модельных ситуациях) характеристик кандидатов могут служить доволь­но надежным источником прогноза эффективности менеджер­ской деятельности. Например, в ходе реализации специаль­ного проекта по оценке менеджерского состава известной Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) та­кие личностные характеристики, как общие интеллектуаль-


пые способности, письменные и общие коммуникативные уме­ния, гибкость, креативность, а также умение организовать и планировать свою деятельность, явились весьма четкими пре­дикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных для них должностях [Но\уагс1 & Вгау, 1990].

Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев свя­зана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тес­тового характера) изучения карьерного пути руководителя. Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хога-ном с сотрудниками [Но§ап ег. а1., 1994], показал, что менед­жеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими лич­ными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздра­жительность, неспособность принимать эффективные реше­ния, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.

Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника не должен исчерпываться исключительно формальными пунк­тами персонального резюме. Необходим учет еще массы со­держательных моментов, связанных в первую очередь с оцен­кой профессионализма работника. Карьера (в частности, в такой стране, как Россия) может не сложиться должным об­разом не только в силу каких-то личных качеств человека, но и по причине отсутствия у него надлежащей социальной под­держки, необходимых связей, денег, под влиянием этничес­кого и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, не­редко ускользающих от внимания специалистов.

Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внима­ние читателя к одному существенному для последующего об­суждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности разведения понятий «эффективный руководитель» и «успеш­ный руководитель», которые нередко рассматриваются как тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1., 1988] про-


180


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


0.1. Эффективность руководства: критерии оценки


181




водят между ними довольно строгое разграничение. Понятие «успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не обязательно соотносится с его эффективностью. В свою оче­редь понятием «эффективный руководитель» характеризуется индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия между собой.

Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале пара­графа оценочных оппозиций.

Простые критерии оценки эффективности. Конечно, деле­ние критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвы­чайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических це­лях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, по­средством которых определяется групповая эффективность. Собственно, таковыми является большинство используемых специалистами критериев при определении эффективности руководства малыми группами типа спортивных команд, про­изводственных бригад, рабочих команд, первичных воинских подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два ти­па малых групп почерпнуты мной из материалов собствен­ных исследований, три других фигурируют в материалах исследований американского психолога Ф. Фидлера). В каче­стве примера сошлюсь на исследования, выполненные с по­зиций «вероятностной модели эффективности руководства» Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], крите­риями эффективности служили:

• применительно к руководству спортивными командами -


процент выигранных матчей от общего числа игр в соответст­


вующем чемпионате;

• применительно к руководству производственными бри­


гадами (швейников) - полусумма процента выполнения пла-


на по общему выпуску продукции и количеству изготовлен­ных изделий за три производственных квартала^;

• применительно к руководству рабочими командами (за­


нятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) -


оценка руководителями уровня соотнесет ия действий чле­


нов этих команд установленным стандартам;

• применительно к руководству первичными воинскими


подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознан­


ного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время


продвижения к цели и время поражения цели (для танковых


экипажей);

• применительно к руководству небольшими фирмами -


процент чистой прибыли компании за три года.

Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и как мы увидим далее, эффективность руководства малыми группами, не говоря уже о значительных по численности че­ловеческих объединениях, может измеряться и с помощью бо­лее сложных, комбинированных критериев.

Сложные критерии оценки эффективности. Содержательно они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из исследований, выполненном в русле «вероятностной модели» Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективнос­ти руководства бензозаправочными станциями служили:

• результаты контроля состояния имущества;

• объем продаж;

• показатели ежемесячного аудита;

• данные инспекторских проверок.

Совершенно иные критерии эффективности использовались в другом исследовании, проверявшем постулаты той же са-


2. Исследование проводилось в четвертом квартале 1979 г. в бригадах швей­ников Тираспольского швейного предприятия.



182


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСТВУ


!>.!. Эффективность руководства: критерии оценки


183




мой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором уча­ствовали группы из четырех человек, проводилось в форме лидерского семинара, содержательно заключавшегося в об­суждении различных аспектов теологической проблематики. Эффективность руководства группами определялась степе­нью креативности предлагавшихся групповых решений по следующим критериям:

• оправдание позиции священника в вопросе о прощении


убийства;

• составление рассказа об отделении церкви от государства;

• разработка мероприятия по увеличению фондов для мо­


лодых студентов-теологов;

• подготовка и исполнение скетча на музыку для религи­


озных обрядов.

Таким образом, если в первом из приведенных исследований критерии эффективности руководства носили производствен­но-экономический характер, то во втором исследовании анало­гичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.

Вместе с тем возможно использование и комбинированных критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже упоминавшееся выше исследование эффективности руковод­ства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991]. В нем применялись как психологические (удовлетворенность научной атмосферой в отделе, характером отношений между сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений), так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой от­делом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку, полезность отдела для данной конкретной организации) крите­рии. Правда, данные по непсихологическим критериям были получены посредством экспертных оценок.

В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических иссле­дованиях, проводимых в области организационного лидерст­ва, число используемых критериев эффективности, как пра-


мило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоем­кость проведения таких исследований (в своем подавляющем большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несо-нершенство положенных в их основу исходных теоретичес­ких моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они пока еще весьма далеки от полноты отражения картины ре­альной управленческой деятельности); в-третьих, ограничен­ность этих исследований сферой функционирования небольших человеческих общностей (применительно к их эффективнос­ти трудно задействовать значительное количество экономико-производственных критериев, характерных для крупных орга­низаций).

Следует также учесть, что при использовании сложных кри­териев эффективности порою возможны негативные соотно-м гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли и какой-то отрезок времени может достигаться снижением за­трат на исследовательские разработки, качество трудовой жиз­ни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один не­большой пример, иллюстрирующий подобные случаи.

Жизненная иллюстрация. Известно, что в России, в частности в Москве, строительный бизнес является весьма прибыльным, делом. Однако в каких же порою свинских (не побоюсь этого эпитета) условиях (качест­во трудовой жизни) работают и отдыхают (если мож­но всерьез говорить об отдыхе в малопригодных для этого помещениях) строительные рабочие, приезжаю­щие в столицу из стран - республик бывшего Союза.

В связи с этим примером уместно привести иной взгляд на проблему извлечения прибыли, высказан­ный Ф. Филипсом [2000] - одним из совладельцев и многолетним главой знаменитого концерна «Филипс». Конечно, заметил он, любое дело руководитель дол­жен рассматривать с точки зрения его прибыльности. Однако в то же время он обязан помнить о своей от­ветственности перед своими работниками, своей стра­ной, всем миром.


184


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Ь.2. Биографические характеристики руководителя


18Й




Завершая разговор о критериях эффективности руководства, нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из них все еще остается весьма субъективным и произвольным. И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в нема­лой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концеп­туальной работы как с моделями эффективности, так и с мо­делями руководства.

От рассмотрения критериев эффективности руководства пе­рейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуж­дению личности эффективного руководителя. В связи с этим необходимо прежде всего очертить этапность последующего изложения.

Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообра­зия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее начало, в качестве такового я выбрал классификационную схе­му, предложенную М. Шоу [5па\у, 1981]. Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса переменных (составляющих): биографические ха­рактеристики, способности, черты личности. Как увидит да­лее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и спе­цифики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако, некоторой модификации. Начну же я свой разговор о лично­сти руководителя с обращения к ее биографической состав­ляющей.


5.2. Биографические характеристики руководителя

Чаще всего исследователи обращают внимание на четыре ха­рактеристики: возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Причем непосредственно с эффективностью руководства соотносится в основном фактор пола, что отнюдь не случайно. Вопрос о том, кто же эффективнее в управлен­ческой деятельности: мужчины или женщины, - в последние десятилетия все более интересует ученых, и этот интерес сти-


мулировал, как мы увидим в заключительной части парагра­фа, немало интересных исследований.

Однако вначале остановимся на трех других упомянутых вы­ше биографических особенностях руководителя. Хотя время от времени сведения о них встречаются в специальной лите­ратуре, в целом интерес к ним со стороны исследователей но-с ит весьма ограниченный характер.

Возраст руководителя. При обращении к нему возникает ряд вполне естественных вопросов такого рода: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возраст­ной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-таки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам из-ностно на этот счет?

Как отмечает Г. Крайг [2000], возрастную категорию 40-60-нетних принято считать поколением руководителей, и боль­шинство людей, ответственных за принятие решений в прави­тельстве, промышленных корпорациях и обществе в целом, относится именно к этой возрастной группе. Хотя подобная мысль навеяна Г. Крайг американской действительностью, то же самое, несомненно, можно сказать о многих руководителях и экономически развитых, демократических странах мира.

Впрочем, встречающиеся в литературе данные позволяют и более дифференцированно подойти к обсуждаемому вопросу. I [равда, речь идет в основном о топ-менеджерах. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно [1987], средний возраст пре­зидентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их амери­канские коллеги того же ранга несколько моложе - 59 лет. 11о данным Р. Тэйт [Тай, 1995], средний возраст президентов и генеральных директоров 18 крупных британских промыш­ленных и финансовых корпораций составил 54,2 года (в ди-;и газоне, на момент интервьюирования, 36-66 лет).


186


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


1 >»2. Биографические характеристики руководителя


187




В ролях вице-президентов промышленных компаний, как пра­вило, оказываются более молодые по возрасту люди. По ито­гам трех исследований, проведенных в Японии в конце 1970-х -начале 1980-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, сред­ний возраст этой категории менеджеров составил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских кор­пораций.

Интересно также, что большинство (66%) новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях про­исходит в возрастном диапазоне 50-56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности. Однако, замечу, в аме­риканских, западноевропейских и особенно (в силу молодос­ти бизнеса) российских компаниях подобного рода трамплин располагается на более низкой (пятью-десятью годами мо­ложе) «возрастной площадке».

Хотя совершенно очевидно, что в современном менеджменте более высоким управленческим должностям, как правило, со­ответствует и более высокий (в очерченном выше или близ­ком к нему диапазоне) возраст их обладателей, тем не менее, как и в случае с любым правилом, здесь возможны разного рода отклонения от неких общих тенденций.

С одной стороны, имеется немало примеров резкого омоложе­ния топ-менеджмента. Оно характерно прежде всего для сво­его рода пионерских, стремительно развивающихся высоко­технологичных направлений современного бизнеса, чаще всего электроники и программного обеспечения. Вот только не­сколько всемирно известных имен представителей этих на­правлений, чьи биографии иллюстрируют сказанное.

У. Гейтс, создатель и бессменный руководитель леген­дарного «Майкрософта», встал у руля компании в 19 лет. В том же возрасте С. Джобе основал знаменитую ны-


не компанию «Эппл компьютер» и длительное время руководил ею. А. Морите, основателю и многолетне­му шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было 25 лет. Естественно, что своего расцвета эти компании достигли не сразу, од­нако и с его наступлением их лидеры оставались очень молодыми людьми. Так, У. Гейтс вошел в историк) как самый молодой миллиардер, достигший такого поло­жения самостоятельно в возрасте 25 лет | Лап драм, 1997[а]].

Вместе с тем значительное омоложение топ-менеджмента воз­можно и по совершенно иной причине - резкой смены соци­ально-экономической формации страны, сопровождающейся шачительным ослаблением в такой период роли государст-ис иных институтов, как это наблюдается в последние полто­ра десятилетия, например, в России. Среди так называемых олигархов - руководителей-собственников ряда крупнейших отечественных нефтяных, газовых, сталелитейных, алюмини-сных и иных корпораций встречаются очень молодые люди, чьи капиталы уже сегодня исчисляются, по данным амери­канского журнала «Форбс», миллиардами долларов.

Правда, в отличие от того же У. Гейтса, отдельные оте­чественные миллиардеры сами принадлежащую им собственность не создавали. Они получили ее от госу­дарства в готовом виде в период приватизации и все­возможных аукционов по продаже госсобственности. Таким образом, величины их состояний фактически ни­коим образом не коррелируют с уровнем их собствен­ной управленческой эффективности. Что это действи­тельно так, свидетельствует хотя бы следующий факт. По данным Всемирного экономического форума, про­водившего в 1999 г. оценку конкурентоспособности 59 стран, Россия занимала последние места по общему уровню менеджмента, качеству управления компания-


188


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


В.2. Биографические характеристики руководителя


189




ми, профессиональному образованию управляющих и ка­честву маркетинга [Ефимова и Бычкова, 2003]3.

С другой стороны (продолжая начатый выше разговор), сто­ит заметить, что на ключевых управленческих должностях могут находиться порою и очень немолодые люди, если они в состоянии сохранять высокий уровень работоспособности и продуктивности. Вот что писал по этому поводу Л. Якокка, в разные годы своей блистательной управленческой карьеры возглавлявший мировые автогиганты «Форд мотор компани» и «Крайслер»:

«Я всегда считал нелепой практику, при которой чело­века, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отстав­ку. Мы должны полагаться на наших старших менедже­ров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В хо­де моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не ду­маю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудить­ся и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг... Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» [Якок­ка, 1990. С. 206].

Социально-экономический статус руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла [51ю§сЫ1, 1974], в 36 ис-

3. Любопытно, однако, что вот с такими (или, быть может, с чуть-чуть луч­шими в последующие годы) показателями конкурентоспособности Россия, по данным того же «Форбса», сумела в 2003 г. выйти на третье место в ми­ре по числу долларовых миллиардеров, уступив пальму первенства в этом ви­де «бизнесспорта» только США и Германии.


следованиях, имевших целью выявить связь между социши^ но-экономическим статусом и руководством, было получено 94% позитивных корреляций между указанными перемсипы= ми. Ничего удивительного в этом, однако, нет. Как остроум­но заметил в свое время Ф. Фидлер, имея, очевидно, в виду знакомый ему американский опыт, «один из наиболее надеж­ных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией» [ПесНег, 1961. Р. 180]. Се­годня с высказыванием маститого специалиста вполне корре­спондирует уже и российский опыт.

Действительно, социально-экономические возможности се­мьи способны обеспечить доступ к самым разнообразным эко­номическим (финансовое благополучие), социальным (соци­альная поддержка и связи), образовательным (первоклассное образование в престижных университетах своей страны и ми­ра) и иным ключевым в карьере менеджера ресурсам (один из них, кстати, упомянут Ф. Фидлером), а следовательно, и способствовать в конечном счете созданию фундамента буду­щей менеджерской эффективности.

Вместе с тем стоит заметить, что целый ряд выдающихся мене­джеров недавнего прошлого начинали свой карьерный путь с довольно низкой стартовой площадки. Вот только два примера.

Упоминавшийся выше Л. Якокка, выходец из небога­той семьи итальянских эмигрантов, начинал свою ка­рьеру в автомобильном бизнесе с должности мелкого служащего в провинциальной сбытовой конторе. Со­здатель и многолетний руководитель всемирно изве­стной корпорации «Хонда мотор компани» С. Хонда родился в бедной крестьянской семье, в которой от го­лода умерло пять из девяти детей [Ландрам, 1997[а]|.

Образование руководителя. Еще раз сошлюсь на материалы справочника Р. Стогдилла [$1о§с1Ш, 1974], согласно которым в 41 исследовании, выяснявшем связь между образованием и руководством, было получено 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, но дан-


190


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


'|,2. Биографические характеристики руководителя


191




ным этих исследований, руководители выступали как доста­точно образованные люди.

Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверждаются материалами других работ, написанных как специалистами-исследователями, так и практиками - менеджерами. По дан­ным, например, Т. Коно [1987], типичный японский менед­жер имеет университетский диплом по инженерной специ­альности или социальным наукам, а иногда и два диплома. О высоком образовательном уровне американских менедже­ров пишет Л. Якокка [1990], сам, кстати, получивший в зна­менитом Принстонском университете степень магистра. Об­ладателями аналогичных степеней является треть британских топ-менеджеров, рассмотренных в работе Р. Тэйт [Так, 1995].

Общий образовательный уровень корпуса российских управ­ленцев (включая и категорию топ-менеджеров) также весьма высок. Многие из них имеют дипломы престижных россий­ских вузов, некоторые проходили стажировку в известных за­рубежных школах бизнеса, получили ученые степени. Прав­да, судя по приводившимся чуть выше данным Всемирного экономического форума [Ефимова и Бычкова, 2003], с собст­венно профессиональным (т. е. чисто менеджерским, или спе­циальным) образованием отечественных управляющих дело обстоит далеко не столь благополучно. Что, впрочем, вполне объяснимо, учитывая чрезвычайно малый по времени рыноч­ный этап новейшей российской истории.

Тот факт, что образование, и прежде всего специальное, явля­ется важным условием успешности управленческой деятель­ности, сомнений не вызывает. Тем не менее мировая практи­ка эффективного менеджмента обнаруживает порою весьма любопытные исключения. По данным Д. Ландрама [1997а; 19976], автора увлекательных психологических портретов вы­дающихся менеджеров-инноваторов современности, некоторые из них не имеют высшего образования, а иные не закончили даже средней школы. Вот лишь несколько имен наиболее зна­менитых «недоучек».


С. Джобе - создатель персонального компьютера и компании «Эппл компьютер», У. Гейтс - разработчик первых компьютерных программ для ПК и создатель «Майкрософта», Т. Тернер - создатель 24-часовых ка­бельных новостей и компании «СиЭнЭн», Э. Лаудер -создательница гигантской косметической фирмы с го­довым доходом в $2 миллиарда, С. Хонда - создатель мотоцикла и «Хонда мотор компани». Причем С. Хон­да, по мнению некоторых авторов, «самый яркий, ус­пешный предприниматель в автомобилестроении по­сле Генри Форда» [Ландрам, 1997а. С. 106], формально был малообразован, закончив лишь восемь классов.

Пол руководителя. Как отмечалось в самом начале главы, именно эта биографическая характеристика чаще всего связы-нается учеными с эффективностью руководства. Причем иопрос о том, насколько успешно представители каждого из иолов справляются с ролью руководителя, рассматривается сегодня преимущественно с позиций так называемой гендер-иой психологии [Бендас, 2000; 2002; Ильин, 2002; Спешегз, М)1; Бептагк, 1993; Еа§1у, & СагН, 2003; Еа§1у еЬ а1., 1995; КогаЫк, 1997]. Такой подход позволяет не только зафикси­ровать формальную выраженность отношения «пол - эффек-I явность», но и объяснить причины сложившихся представ­лений об этом отношении. Обратимся к истории вопроса.

1юлее четверти века назад Ф. Денмарк [Бептагк, 1977], опи­раясь на результаты эмпирических исследований того време­ни, утверждала, что многие предположения относительно су­щественных различий между менеджерами - мужчинами и женщинами не подтверждаются эмпирическими данными. По ее мнению, исследователи, как правило, сходятся на сущест-иовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми. Но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности ру-


1 Тендерная психология изучает, в частности, различия между полами с точ­им зрения культурных ожиданий и стереотипов относительно маскулинно-т и фемининного поведения, т. е. с точки зрения тендерных ролей.


192


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


!>.2. Биографические характеристики руководителя


193




ководства. Утверждения о половых различиях в способнос­тях, установках, чертах личности, заключила исследователь­ница, основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах конкретного изучения женщин-руко­водителей [Denmark, 1977].

Несколько позднее высказанная Ф. Денмарк мысль о влиянии поло-ролевых стереотипов получила любопытное подтвержде­ние в экспериментах Р. Раиса вместе с сотрудниками [Rice et al., 1980]. Ученые, измерив первоначально установки курсантов военной академии относительно женщин, далее объединяли их в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабо­раторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглав­лялась курсантами-мужчинами, а часть - курсантами-женщи­нами. Была выявлена следующая закономерность: когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглав­лявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех глав­ным образом везению. Когда же успешная группа возглавля­лась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способностями, умениями).

Однако кроме поло-ролевых стереотипов исследователи обра­щают внимание на стереотипы, касающиеся различных про­фессий. В литературе [Korabik, 1997] их называют схемами исполнителей работ (буквально - jobholder schemas). Эти схе­мы часто содержат связанные с тендером коннотации. Напри­мер, обычно медицинскими сестрами являются женщины, вследствие чего в качестве стереотипной медицинской сест­ры людям видится женщина, обладающая такими феминин­ными свойствами, как сензитивность и сочувствие. Напротив, менеджерами (в данном случае - руководителями) чаще явля­ются мужчины. Поэтому в логике подобного профессиональ­ного стереотипа (или схемы) под менеджером понимается мужчина, обладающий такими маскулинными качествами, как конкурентоспособность и решительность.

Для женщин, делающих управленческую карьеру, наличие указанных выше стереотипов (поло-ролевых и профессио-


иальных) нередко создает значительный барьер на пути про­движения к руководящей должности. Дело в том, что, соглас­но литературным данным [Powell, 1993], стереотипизирован-иые маскулинные признаки, лежащие в основе идеального образа менеджера, значительно отличаются от стереотипизи-рованных фемининных признаков, рассматриваемых в каче­стве идеала для женщин. Поэтому, если женщина-менеджер недет себя в соответствии с фемининным стереотипом или окружающие полагают, что ей присущи фемининные качест-ка как женщине, могут возникнуть сомнения в ее способнос­ти стать успешным менеджером. И, кстати, отнюдь не случа­ен тот факт [Eagly & Carli, 2003], что женщинам очень трудно стать руководителями в организациях с сильным доминиро-манием мужчин, являющихся к тому же оценщиками управ­ленческой пригодности работника.

Замечу также, что, по данным исследователей [Ridgeway, 1992], женщины, сравнительно с мужчинами, воспринимаются как менее соответствующие должностям высоких управленческих уровней. Судя по отчетам женщин-менеджеров, способных на равных соперничать с мужчинами за престижные должности, их успех в определенной мере зависит от преодоления нега­тивного влияния поло-ролевых стереотипов [Mauplin, 1993]. Опрос 200 главных исполнительных директоров западных компаний показал, что 81% из них рассматривают стереоти­пы и предрассудки в качестве важнейшего препятствия к про­движению женщин на высокие управленческие посты [Adler & Izraeli, 1994].

Занимая же эти должности, женщины гораздо чаще мужчин испытывают давление со стороны подчиненных. Отсюда про­истекает стремление некоторых женщин-менеджеров дейст­вовать жестко, демонстрируя свою власть в прямой и откры­той манере. Однако, как показывают исследования [Eagly et al., 1992; Korabik et al., 1993; Powell, 1993; Ridgeway, 1992], женщины-руководители, чья манера поведения отвечает ско­рее маскулинному стереотипу, оцениваются окружающими


194


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


8.2. Биографические характеристики руководителя


195




более негативно, чем мужчины, ведущие себя точно таким же образом.

В более поздних исследованиях находит подтверждение и дру­гая высказанная ранее Ф. Денмарк мысль, а именно что жен­щины-руководители проявляют больший сравнительно с муж­чинами интерес к межличностным отношениям.

Так, по данным А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей эффективность руководства юношескими спортив­ными командами, тренеры-женщины гораздо точнее трене­ров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоци­ональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей, он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса трене­ров-женщин к взаимоотношениям своих подопечных.

Кроме того, частичным аргументом в поддержку обсуждае­мого тезиса Ф. Денмарк могут служить результаты исследо­вания Э. Игли и Б. Джонсона [Eagly & Johnson, 1990]. Про­анализировав сотни публикаций, в той или иной мере касающихся обсуждаемого вопроса, они заключили, что жен­щины превосходят мужчин в «мягкости», демократичности руководства, а следовательно, и в степени ориентации на соб­ственно человеческие отношения. Эти выводы согласуются с материалами работ отечественных исследователей, представ­ленными в недавнем обзоре Е. П. Ильина [2002].

Несомненно, отмеченные выше моменты могут сказываться на эффективности женщин-руководителей. Конечно, влияние сте­реотипов вполне вероятно приведет к занижению управленчес­кой эффективности. В то же время ориентация на человеческие отношения в ситуациях, где такое поведение необходимо, будет способствовать ее росту. Более того, по современным представ­лениям [Eagly & Carli, 2003], суть хорошего руководства как раз и состоит в поощрении командной работы и сотрудничества, в способности доверять работникам, поддерживать и убеждать их.


Обратимся, однако, к материалам, непосредственно касаю­щимся вопроса о том, кто же более эффективен в роли ру­ководителя - мужчины или женщины.

Интересно, что точка зрения Ф. Денмарк на этот счет и но прошествии времени не опровергается учеными. Так, Д. Пау-;>лл [Powell, 1993] утверждает, что мужчины и женщины не различаются по своей эффективности как руководители, хотя одни ситуации более благоприятны для женщин, а другие = для мужчин.

\1. Холландер [Hollander, 1992] также не находит различий и эффективности между мужчинами и женщинами, отмечая, что путь к достижению властной легитимности начинается для женщин с преодоления множества препятствий.

IS. Басе [Bass, 1990], хотя и приводит некоторые данные и пользу того, что мужчины-руководители оцениваются по эф= фективности несколько выше женщин-руководителей, тем не менее относит это на счет ошибок оценщиков и стереотини­трованных ожиданий.

Аналогичных взглядов в целом придерживается и известная исследовательница тендерной проблематики Э. Игли [Eagly & ( arli, 2003; Eagly et al., 1995], делая при этом ряд существен них, на мой взгляд, уточнений. Они основываются на данных упоминавшейся в 4.1 процедуры метаанализа, которым Э. Иг пи активно пользуется в своих работах.

И частности, ею с сотрудниками [Eagly et al., 1995] был про-пелен метаанализ 96 лабораторных и полевых исследований i рупп и организаций разного профиля по обсуждаемой про­блематике, позволивший получить ряд интересных данных относительно условий, в большей мере благоприятствующих руководителям того или другого пола. К числу таких условий ученые отнесли: конгруэнтность роли руководителя в/о ген-верным особенностям, тип организации и управленческий уро­вень. Остановимся несколько подробнее на их связи с эффек-i нвностью руководства.


196


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


U.2. Биографические характеристики руководителя


197




Конгруэнтность роли руководителя его гендерным осо­бенностям и эффективность руководства. Исследователи считают это условие основным. Показано, что мужчины эф­фективнее женщин в руководящих ролях, описываемых в бо­лее маскулинных значениях, т. е. связанных с наличием уме­ний делового характера (имеются в виду умения управлять людьми и контролировать их). Женщины же эффективнее мужчин в ролях, описываемых в менее маскулинных значени­ях, т. е. связанных с наличием умений интерперсонального характера (имеются в виду умения сотрудничать и ладить с другими людьми).

В целом же, по заключению исследователей, руководители каждого пола наиболее эффективны, когда реализуют управ­ленческие роли, конгруэнтные их тендерному типу. Основы­ваясь на этих данных, авторы высказывают любопытную мысль о том, что фактически гендерная конгруэнтность трансформируется в лидерскую (имеется в виду организаци­онное лидерство, т. е., напомню, руководство) эффективность.

Впрочем, небезынтересны и некоторые более поздние сооб­ражения Э. Игли относительно гендерно-ролевой конгруэнт­ности, приводимые ниже в специальном отступлении.

В продолжение темы. Развивая в последующих рабо­тах тему гендерно-ролевой конгруэнтности, Э. Игли в совместной публикации с Л. Карли [Eagly & Carly, 2003] приходит к выводу, что многие трудности и вы­зовы, с которыми сталкиваются женщины, делающие управленческую курьеру, проистекают из несоответст­вия между традиционной женской ролью и множест­вом руководящих ролей. Это несоответствие порождает уязвимость женщин при столкновении с насыщенны­ми тендерными предрассудками реакциями среды, ог­раничивая им доступ к управленческим ролям и вли­яя на оценку их как руководителей.

Чтобы справиться с проблемой ролевого несоответст­вия, женщины-руководители должны, по мнению уче­ных, придерживаться двойной системы требований:


с одной стороны, чрезвычайно эффектишю решать профессиональные задачи, а с другой - демонстриро­вать окружающим ожидаемые от них признаки жои-ского поведения. Но такая система двойных стандарт тов делает особенно затруднительным для женщин достижение признания их способностей и успехом.

Тем не менее авторы находят обсуждаемую проблему вполне разрешимой. Их оптимизм базируется на еле ■ дующих доводах.

Во-первых, отмечаются перемены, происходящие» с женщинами в экономически развитых (или близких к тому) странах, а именно: рост человеческого капитала, обретение новых психологических качеств и соответ­ственно им изменение поведения, вторжение в сферу традиционно мужских ролей и т. д. Все большую цен° ность в глазах женщин приобретает работа, дающая ощущение независимости, содержащая вызов, ведущая к лидерству, престижу, власти, что традиционно це= нится мужчинами.

Во-вторых, отмечаются изменения в содержании руко­водящих ролей, снижающие гендерно-ролевую некой-груэнтность. Эти изменения (о них говорилось чуть выше) делают акцент на качествах, в большей мере от­вечающих женской роли, нежели традиционным ха­рактеристикам руководства.

В-третьих, отмечаются изменения в культуре и дея­тельности ряда известных организаций. Так, женщин, занимающих высшие управленческие должности, можно встретить в некоторых крупнейших транснаци­ональных корпорациях (например, в компании «Хыо-летт-Паккард»), во всемирно известных университетах (например, в Принстонском), в правительствах иеду-щих стран мира. Подобные назначения символизиру­ют, по мнению авторов, инновации и прогресс.

Тип организации и эффективность руководства. 11о дан­ным авторов [Eagly&Carly, 2003], тип организации (посред­ством соответствующих организационных условий) влияет,


198


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


). Способности руководителя


199




причем порою весьма существенно, на эффективность руко­водителей того или иного пола. В этом смысле показательны военные организации (в рассматриваемом вышеупомянутом примере - американские), создающие благоприятные усло­вия именно для руководителей-мужчин. В то же время уче­ные указывают на проявления в военных организациях сек-сизма и враждебных настроений в отношении женщин -офицеров и курсантов.

Управленческий уровень и эффективность руководства.

Установлено, что на низовом (линейном) уровне менеджмента, требующем, по мнению специалистов, владения преимущест­венно техническими умениями, более эффективно действуют мужчины. Менеджмент же среднего уровня, предъявляющий высокие требования по части владения интерперсональными умениями, более эффективно реализуется женщинами. Что же касается высшего уровня менеджмента, пока в целом все еще малодоступного женщинам, он авторами исследования не рассматривался.

И в дополнение к только что сказанному приведу основные выводы из материалов исследований Б. Рейджинс [Ragins, 1991; Ragins & Sundstrom, 1989], в которых рассматривалось соотношение тендера и власти в организациях. Было показа­но, что между мужчинами и женщинами, занимающими уп­равленческие должности, отсутствуют различия:

• в использовании различных форм власти;

• в полезности (с точки зрения подчиненных) использу­


емых ими различных видов власти;

• в оценке их как руководителей.

Завершая разговор о соотношении пола (или, в современном понимании, генедера) и эффективности руководства, в каче­стве резюме приведу мнение М. Чемерса, высказанное им в одном из итоговых обзоров по проблематике организационно­го лидерства: «Различия между мужчинами и женщинами в


г 1 иле лидерства или эффективности столь же малы, сколь и не существенны, однако негативные стереотипы и экснскта<-ции, сопровождающие женское лидерство, хотя и подвержены переменам, тем не менее все еще остаются серьезной помехой на пути признания за женщинами способности добиваться ус= цеха в лидерских ролях» [Chemers, 2001. Р. 393].

()т рассмотрения биографических характеристик рукоиоди-н'ля перейдем далее к следующему, в классификации М. Шоу |Hhaw, 1981], блоку личностных переменных - способностям.


У.З. Способности руководителя

К настоящему времени в специальной литературе обнаружив 1Ш0ТСЯ немало данных о связи способностей не просто с руко^ иодством (в том, например, смысле, что у руководителя их больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с н/>фективностъюруководства. Именно такого рода данные и пудут представлены ниже.

М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от= носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). (' медуя его логике, остановимся вначале на связи общих спо= i (>бностей с эффективностью руководства.

Общие способности (или интеллект) руководителя. Их С1»я;и> 1 эффективностью исследуется на протяжении более чем чс-i ырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия аме­риканский промышленный психолог Е. Гизелли [Ghiselli, 1963|, обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение меж-чу интеллектом и эффективностью руководства носит крино-шнейный характер. Это означало, что наиболее эффектиипы-ми оказывались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточ­ные по степени выраженности его оценки.

Мм воды Е. Гизелли в целом согласуются с тенденцией, харак-к'рной, по данным Т. Коно [1987], для японского мспеджмен-


200


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


! ».3. Способности руководителя


201




та. Ученый обратил внимание на тот факт, что студенты, имев­шие исключительно высокие оценки успеваемости в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Ко-но объясняет это зачастую неумением таких людей налажи­вать коллективные действия, что в японских организациях является серьезнейшим препятствием при построении мене­джерской карьеры.

Хотя приведенные выше данные, вполне возможно, и отра­жают определенную тенденцию, последняя, однако, не исклю­чает вероятности наличия у вполне конкретного эффектив­ного руководителя высоких показателей по тестам интеллекта. Достаточно обратиться, например, к выдающимся менедже­рам-предпринимателям, описанным в уже упоминавшихся книгах Д. Ландрама [1997а; 19976]. Впечатляющий интеллек­туальный портрет эффективного топ-менеджера, иллюстри­рующий выход за рамки обозначенной тенденции, рисует Л. Якокка [1990].

Жизненная иллюстрация. Вот что пишет Л. Якокка о своем бывшем шефе Р. Мак-Намаре, в разные перио­ды управленческой карьеры возглавлявшем корпора­цию «Форд мотор компани», оборонное ведомство США при президенте Д. Кеннеди, Всемирный банк реконструкции и развития: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменаль­ным коэффициентом умственного развития и необы­чайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Мак-Намара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чув­ствовали, что он в голове уже сопоставил соответству­ющие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант» [Якокка, 1990. С. 66].


11осомненно, Р. Мак-Намара не был кабинетным работником, «то ум - это ум практика. И в связи с этим стоит хотя бы очень кратко остановиться на весьма плодотворной идее, иы-«казанной более полувека назад известным отечественным психологом Б. М. Тепловым относительно особой разновид­ности человеческого ума - практического интеллекта.

И своей классической работе «Ум полководца» Б. М. Теплов па примере полководческой деятельности убедительно пока-:шл неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, при­годных будто бы для решения элементарных практических .тдач. «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, -писал ученый, - то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости ин­теллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять иысшие формы практической деятельности» [Теплов, 1985. С. 226]. Иными словами, «нет ни малейшего основания счи­тать работу практического ума более простой и элементар­ной, чем работу ума теоретического» [Там же].

Между тем традиционно интеллект руководителя изучается с опорой на методы, фиксирующие как раз своеобразие «те­оретического ума», хотя деятельность управленцев, по обще­му признанию специалистов, носит выраженный практичес­кий характер. Менеджеры, замечает Г. Минтцберг [Mintzbcrg, 1973] - известный авторитет в области управленческой на­уки, это люди, скорее склонные к действиям, чем к анализу. И, вероятно, в силу неадекватности используемых методиче­ских средств имеющиеся на сегодня исследовательские дан­ные о связи интеллекта и эффективности руководителя не­редко страдают значительной противоречивостью.

Тем не менее в последние годы наблюдается стремление уче­ных к созданию более совершенных средств измерения прак­тического интеллекта. Это прежде всего относится к исследова-


202


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


i Способности руководителя


203




тельской группе Р. Стернберга [2002], представителями кото­рой сформулирована концепция практического интеллекта. Последний трактуется как способность решать повседневные проблемы, используя приобретенные в опыте знания для целе­направленной адаптации к окружающей среде, ее изменению или нахождению новой рабочей среды. Практический интел­лект базируется на так называемом неявном знании, т. е. знании, необходимом для работы в недостаточно хорошо изученных или вербализованных (описанных словесно) ситуациях.

Исследователями [Стернберг, 2002] разработаны специаль­ные методики измерения практического интеллекта, показа­на его связь с успешностью менеджера. В частности, практи­ческий интеллект весьма тесно (на уровне статистически достоверной связи) коррелирует с такими измерениями успе­ха менеджера, как занимаемое положение (должность), а так­же вознаграждение в зависимости от должности и стажа.

Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве), Р. Стернберг [Sternberg & Vroom, 2002] предположил, что в основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез трех факторов (или переменных) - интеллекта, креативнос­ти и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает со­держание каждого из них.

Под интеллектом понимается сочетание академического (память и аналитические способности) и практического ин­теллекта. К креативности относятся умения, связанные с ге­нерированием идей и получением результатов, характеризу­ющихся:

• относительной новизной,

• высоким качеством,

• соответствием решаемой задаче.

Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как некоторое дополнительное качество, необходимое для успеш­ной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в


и»й мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредова­ны идиянием ряда важных ценностных факторов, например:

• стремлением действовать ради общего блага;

• стремлением к балансу интересов - своих, других людей,


([•улаовых и организационных;

• стремлением учитывать характер среды функциониро­


вания, выбирая в зависимости от него тот или иной способ


шжедения - адаптацию к среде, изменение ее либо подбор


шиной среды.

*      ною теоретическую разработку Р. Стернберг назвал WICS

I      цббревиатура английских слов мудрость, интеллект, крса°


ипшость и синтез) моделью. К сожалению, каких-либо эм­


пирических данных в ее поддержку ученый пока что не пред-

•      швил. Поэтому модель следует рассматривать скорее как


любопытное теоретическое обобщение, нежели работающий ин ■


г i румент в духе известного высказывания К. Левина [2000 |а||

II      том, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Наряду с практическим интеллектом в литературе [Стсри-(н'рг, 2002; Sternberg & Vroom, 2002] называются и иные по-академические (т. е. связанные с решением конкретных жиз­ненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них i оциальный и эмоциональный интеллект - имеют непосрод-i i пенное отношение к обсуждаемому здесь вопросу.

' Iто касается социального интеллекта, то его роль в процес­сах лидерства (в том числе и организационного) обсуждалась и 4.1. Здесь же я более подробно остановлюсь на другой (также упоминавшейся в 4.1), кстати, пока малознакомой оте­чественному читателю, форме неакадемического интеллекта эмоциональном интеллекте, внимание к которой в связи с •ффективностью руководства во многом стимулировано рабо-1ами Д. Гоулмена [Goleman, 1995; 1998; 2000]. Ученый при­дает этому измерению интеллекта чрезвычайно большое зна­чение, рассматривая его в качестве непременного условия нрфективного руководства.


204


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


1 Способности руководителя


205




По результатам обследования менеджеров разных уровней в 188 компаниях, в том числе и транснациональных, Гоулмен [Goleman, 1998] пришел даже к выводу, что вклад эмоцио­нального интеллекта в эффективность управленческой дея­тельности (она определялась показателями прибыльности подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий вклад таких факторов, как технические умения и IQ Обна­ружилось также, что профессиональное превосходство высо­коэффективных руководителей над средними по эффектив­ности менеджерами примерно на 90% зависело именно от компонентов эмоционального интеллекта. Это позволило уче­ному утверждать, что в большинстве своем эффективные ру­ководители сходны в одном важнейшем отношении: всем им присущ высокий уровень эмоционального интеллекта.

К сожалению, понятие эмоционального интеллекта еще недо­статочно устоялось, поскольку история изучения этой фор­мы психической активности насчитывает немногим более десятка лет [Стернберг, 2002]. Отсюда, как мне кажется, про­истекает некоторая размытость в ее описании, что характер­но, в частности, для подхода Д. Гоулмена. Ученый постоянно вносит коррективы как в трактовку данного конструкта, так и в описание его структурных составляющих.

Судя по одной из более поздних публикаций, эмоциональ­ный интеллект понимается Д. Гоулменом [Goleman, 2000] как способность эффективно управлять собой и своими отно­шениями и включает в себя четыре компонента (или субспо­собности): самоосознание, самоменеджмент, социальную ос­ведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый из этих компонентов раскрывается следующим образом.

Самоосознание:

эмоциональное самоосознание - способность распозна­вать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осо­знавать его влияние на выполнение работы, межличностные отношения и т. п.;


• адекватное самооценивание - реалистическая оценка


« моих сильных и слабых сторон;

• уверенность в себе - твердое, лишенное сомнений чув-


> i no собственной значимости.

i нмоменеджмент:

• самоконтроль - способность контролировать негатив­


ные состояния и разрушительные импульсы;

• надежность - постоянная демонстрация честности, по­


рядочности;

• приспособляемость - умение адаптироваться к меняю­


щимся ситуациям и преодолевать препятствия;

• ориентация на достижение - стремление соответство-


пать некоему внутреннему стандарту совершенства;

• находчивость - готовность воспользоваться представив­


шимся случаем.

Социальная осведомленность:

• эмпатия - умение ощущать эмоциональные состояния


других людей, понимать происходящее с ними, проявлять ак-


I ивный интерес к их проблемам;

• организационная осведомленность - способность ориен­


тироваться в событиях организационной жизни, создавать


структуры по выработке решений, управлять политическими


процессами в организации;

• сервисная ориентация - способность осознавать и удов­


летворять запросы потребителей, клиентов.

Социальный опыт:

• визионерное лидерство - способность вызвать в людях


подъем и воодушевить на выполнение мечты;

• влияние - способность использовать разнообразные при­


емы убеждения;


206


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


i (Способности руководителя


207




• развитие других - стремление развивать способности


подчиненных посредством обратной связи и обучения;

• коммуникация - владение навыками слушания и перс


дачи четких, убедительных сообщений;

• инициирование изменений - владение искусством ини­


циировать новые идеи и вести людей в новом направлении;

• управление конфликтом - способность снижать разно­


гласия и содействовать выработке решения;

• командная работа и сотрудничество - владение навы­


ками кооперации и создания команд.

Совершенно очевидно, что понимаемый таким образом эмо­циональный интеллект в действительности выступает как весьма сложное образование, выходящее далеко за рамки соб­ственно эмоционального опыта руководителя и включающее не только элементы собственно эмоционального интеллекта (таково, например, содержание ряда пунктов «социальной ос­ведомленности» и «социального опыта»), но и, как мы уви­дим чуть ниже, целый ряд специальных умений (что характер­но, в частности, для многих пунктов «социального опыта»).

Правда, справедливости ради стоит заметить, что в литерату­ре [Стернберг, 2002] приводятся и гораздо более адекватные в содержательном плане разработки в области эмоциональ­ного интеллекта. Хотя, как правило, они выполнены вне вся­кой связи с проблематикой (и тем более эффективностью) руководства, недавняя публикация Д. Джордж [George, 2000] представляет в этом смысле интересное исключение.

Исследовательница провела теоретический анализ возмож­ных связей эмоционального интеллекта с деятельностью эф­фективных руководителей. При этом она основывалась на понимании эмоционального интеллекта [Mayer & Salovey, 1997] как способности осознавать эмоции и порождающие их причины и использовать эти знания для объяснения эмо­ций, их осознанной регуляции, что в конечном счете благо-


щщтпшвувт эмоциональному и интеллектуальному разви- индивида.

Ни мнению специалистов [George, 2000; Mayer & Salovey, if)!)7|, термином «эмоциональный интеллект» фактически чписывается способность эффективно связывать между собой (Мпции и объяснение, т. е. эмоциональные и когнитивные < (руктуры. Суть подобной связи состоит в том, что когнитив­ные структуры испытывают влияние информации, проистека­ющей от эмоций, а те, в свою очередь, испытывают организу-шщее влияние когнитивного фактора.

U.iic и Д. Гоулмен, Д. Джордж выделяет четыре компонента (или аспекта) эмоционального интеллекта, получившие, од­ни ко, иные, на мой взгляд, гораздо более специфичные на-шапия: оценка и отбражение эмоций, использование эмоций ни усиления когнитивных процессов и повышения качест-ii.i принятия решений, осведомленность об эмоциях, управле­ние эмоциями. Содержание этих компонентов также являет-i и достаточно специфичным, вполне отвечающим названию и сути конструкта.

Оценка и отображение эмоций:

• осознание собственных эмоций;

• способность точно отображать свои эмоции;

• осознание эмоций других людей;

• способность точно отображать эмоции других людей;

• наличие эмпатии.

Использование эмоций для усиления когнитивных процес­сов и повышения качества принятия решений:

• эмоции направляют и фокусируют внимание;

• эмоции облегчают поиск выбора;

• использование специфических эмоций способствует уси-


нчшю некоторых видов когнитивных процессов;


208


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


I. Способности руководителя


2GQ




•      учет изменений в эмоциях способствует развитию гиб


кости.

Осведомленность об эмоциях:

• знание причин возникновения эмоций;

• знание последствий эмоций;

• знание, как эмоции развиваются со временем.


Управление эмоциями:

• метарегуляция настроения (размышления по поводу


причин, адекватности и непостоянства эмоций);

• поддержание позитивного настроения;

• коррекция или улучшение негативного настроения;

• управление эмоциональными состояниями других людей.

Основываясь на современных представлениях о сущности эф­фективного руководства [Conger & Kanungo, 1998; Locke, 1991; Yukl, 1998], Д. Джордж выделяет далее ряд важных его элемен­тов, характеризующих содержательную сторону менеджерско­го поведения и испытывающих, по мнению исследовательни­цы, влияние эмоционального интеллекта. Вот эти элементы эффективного руководства в соотнесении с возможными влияниями эмоционального интеллекта руководителя:

• развитие коллективного осознания целей и задач, а так­


же представлений о путях их достижения - предполагается,


что высокий уровень эмоционального интеллекта руководи­


теля может способствовать выдвижению им вдохновляюще­


го подчиненных видения конечного результата, стимулиро­


вать для его достижения позитивное настроение, большую


креативность и гибкость, вести к более эффективному уп­


равлению собственными эмоциями;

• содействие пониманию персоналом важности выполня­


емых рабочих заданий - предполагается, что высокий уровень


эмоционального интеллекта позволяет руководителю лучше


нипмть рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность и шкшожности справиться с ними, возбудить в людях трудо° мой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней лич­ных достижений;

• возбуждение и поддержание в организации как духа ув-


ичетости, энтузиазма, уверенности и оптимизма, так и от­


ношений сотрудничества и доверия - предполагается, что


иысокий уровень эмоционального интеллекта поможет руко-


модителю верно сориентироваться в истинных настроениях


июлей (в отличие от демонстрируемых), подскажет выбор эф­


фективных средств влияния, позитивно отразится на психо­


логической атмосфере в организации (в частности, на каче-


(■ гне отношений с подчиненными);

• проявление гибкости в принятии решений и адаптации


и организационным изменениям - предполагается, что высо­


кий уровень эмоционального интеллекта, выражающийся в


познании руководителем своих эмоций и управлении ими,


поможет ему находить эффективные подходы к решению воз­


никающих проблем и осуществлять успешные перемены в ор-


i анизационной жизни;

• установление и сохранение осмысленной организационной


идентичности - предполагается, что высокий уровень эмоци­


онального интеллекта поможет руководителю эффективно за­


действовать такие существенные с точки зрения управления


настроениями работников элементы организационной культу­


ры, как нормы, ценности, организационные символы, истории,


мифы и т. п., вызывая у людей чувство единения с организа­


цией, способствуя их осмысленному вхождению в организаци­


онную культуру, усиливая идентификацию с организационной


реальностью.

Проведенный Д. Джордж [George, 2000] анализ рисует, таким образом, весьма интересную и, главное, реалистичную карти­ну возможных связей эмоционального интеллекта с отдель­ными аспектами деятельности эффективных руководителей. И хотя собственные данные на этот счет у исследовательни-


«Психология лидерства»



212


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Б.З. Способности руководителя


213




Вот один из возможных вариантов интерпретации содержания этого рисунка. Недостаточные мотивация и опыт руководите­ля, слабая поддержка со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником име­ют своим следствием снижение влияния интеллекта руково­дителя на эффективность его деятельности.

Продолжая разработку вопроса о связи интеллекта (а позднее и опыта) с эффективностью руководства, Ф. Фидлер позднее [Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1993; 1995] пришел к выводу о вероятностном характере связи между этими переменными. Так возникла довольно известная ныне среди специалистов «теория когнитивного ресурса», обсуждение которой прово­дится в 7.2.

До сих пор речь шла об общих, в понимании М. Шоу [Shaw, 1981], способностях руководителя. Хотя следует заметить, что в трактовках некоторых видов неакадемического интеллекта (например, социального и эмоционального) можно обнаружить немало компонентов, относящихся скорее к так называемым специфическим (или специальным) способностям. К рассмот­рению связи последних с эффективностью руководства мы и переходим далее.

Специфические (или специальные) способности руководите­ля. Следуя классификации М. Шоу [Shaw, 1981], к ним можно отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют три, по их мнению, основные категории таких умений: технические, концепту­альные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти умения позитивно связаны с эффективностью руководства. Содержательно они выглядят следующим образом.

Технические умения предполагают:

•      знание различных видов выпускаемой продукции и


предоставляемых услуг;

•      знание рабочих операций, технологических процессов и


оборудования;


• знание рынка, клиентов и конкурентов.


Концептуальные умения включают способность:

• анализировать сложные явления, улавливать намечаю™


щиеся тенденции, осознавать перемены, формулировать иро=


блемы и находить пути их решения;

• вырабатывать креативные, практичные решения проблем;

• концептуализировать сложные идеи и использовать мо­


дели, теории и аналогии.

Замечу, что в основе концептуальных умений лежат когни­тивные процессы, связанные с индуктивными и дедуктивны­ми рассуждениями, переработкой информации, вербальной аргументацией выбора эффективных решений и т. д. Факти­чески концептуальные и когнитивные умения в данном слу­чае можно рассматривать как тождественные.

Концептуальные умения чрезвычайно важны при решении так называемых плохо определенных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители, в частности, на высших органи­зационных уровнях. Эти проблемы, как показывают исследо-иания [Mumford & Connelly, 1991], непривычны для руководи­телей и в целях успешного, т. е. прежде всего креативного, решения нуждаются в очерчивании основных своих компо­нентов. Подобная работа предполагает опору на метакогни-тивные умения - способность осуществлять мониторинг про­цесса функционирования когнитивных умений и управлять .ним процессом с целью эффективного решения задач [Fleish­man et al., 2000].

Метакогнитивные умения выполняют, по мнению специали= i'tob [Fleishman et al., 2000], ряд важных функций:

• содействуют лучшему пониманию самой проблемы и


нажнейших ее параметров;

• способствуют поиску и спецификации эффекты иных Ре­


шений;


214


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Способности руководителя


215




•      используются для мониторинга процесса выполнения


решения, организации обратной связи в этом процессе и адап­


тации решений к меняющимся условиям.

Как будет показано несколько ниже, исследования в области решения плохо определенных проблем привели к построению одной из современных моделей организационного лидерства [Mumford, Zaccaro et al, 2000[a]].

Интерперсональные умения заключены в способности:

• понимать межличностные и групповые процессы;

• расшифровывать мотивы, чувства и установки людей,


проявляя, в частности, эмпатию и социальную сензитивность;

• поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь­


зуя такт, дипломатичность, навыки разрешения конфликта;

• осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других.

Совершенно очевидно, что по ряду параметров умения это­го типа выступают как специфические проявления социаль­ного и эмоционального интеллекта.

В дополнение к трем перечисленным категориям Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют еще и четвер­тую категорию специальных умений - административные умения, которым, как считают ученые, присущ двойственный характер. С одной стороны, они относятся к способности вы­полнять релевантные менеджерские функции типа планирова­ния, делегирования полномочий, контроля. С другой стороны, речь может идти о способности реализовывать комбинацию ря­да технических, когнитивных и интерперсональных умений.

Все описанные выше умения необходимы, по мнению специ­алистов [Bass, 1990; Boyatzis, 1982; Hosking & Morley, 1988; Yukl & Van Fleet, 1992], для реализации большинства менед­жерских ролей. Другое дело, что в зависимости от уровня ру­ководства удельный вес тех или иных умений может приоб­ретать особое значение.


(ни, линейный (низовой) руководитель должен, конечно, и «ииершенстве знать рабочие операции и процедуры, тогда как •имдение концептуальными умениями вряд ли столь сущост- в его управленческой деятельности. Напротив, топ°ме° прежде всего необходимо хорошее владение именно < щщептуальными умениями, хотя, замечу, знание ряда тех™ «шческих аспектов работы, по мнению самих руководителей высокого ранга, также полезно, поскольку помогает лучше по щиII» специфику деятельности компании.

М to же касается интерперсональных умений, то эффектишгос ипидение ими важно для менеджера любого ранга. Замечу, что обычно под интерперсональными умениями понимается иш= рокий спектр действий, описываемых в отечественной литера" i v|к1 термином «общение». Как будет показано далее, и иселе < шпатели, и практики менеджмента особое внимание уделяют коммуникативной стороне общения.

I) частности, в содержательном обзоре Ф. Джеблина [Jablin, 1!)79], посвященном специфике коммуникации в системе «ру= мжодитель - подчиненный», среди прочего приводятся дан и и с сравнительного анализа коммуникативного поведения |ызных по степени эффективности руководителей. У станом к-по, что эффективные руководители в сравнении с неэф­фективными:

• более склонны к коммуникации - получают удовольст»


ипс от контактов с другими (в частности, любят беседовать с


подчиненными), от выступлений на совещаниях, доступнее


объясняют политику организации, лучше проводят инструк»


М1Ж подчиненных;

• являются более внимательными, эмпатическими слуша­


телями - чутко реагируют на так называемые «глупые» мо-


мросы подчиненных, доступны им, готовы выслушииать


предложения и жалобы, стремясь к беспристрастному рас­


смотрению и выражая готовность предпринять соответству­


ющие меры;


217

216      Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

• в большинстве своем стараются просить и убеждать, а


не приказывать и требовать;

• проявляют гораздо большую сензитивность к чувствам


и самозащитным потребностям своих подчиненных - в част­


ности, стараются осуществлять дисциплинарные воздействия


(выговоры или замечания) в приватных, а не в публичных си­


туациях;

• обнаруживают стремление к большей открытости в пе­


редаче информации - так, они стараются уведомлять заранее


о предстоящих изменениях и называют причины, в силу ко­


торых происходят изменения в организационной жизни.

Данные исследователей перекликаются с высказываниями знаменитых капитанов мирового бизнеса, нередко склонных на закате управленческой карьеры делиться секретами свое­го мастерства.

Из опыта выдающихся менеджеров. А. Морита (ос­нователь и многолетний руководитель «Сони корпо­рейшн»): «Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компа­нии, стараться познакомиться и узнать каждого работ­ника... Я призываю всех наших управляющих знако­миться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда пред­ставляется такая возможность» [Морита, 1990. С. 213].

Ф. Роджерс (в прошлом многолетний вице-президент «АйБиЭм» по маркетингу): «Я люблю людей. Я люб­лю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение» [Роджерс, 1990. С. 75].

Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компа-ни» и «Крайслер»): «Единственный способ настраи­вать людей на энергичную деятельность - это общать­ся с ними... Если вы хотите внушить работающим у


til, Способности руководителя

вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Имен­но здесь кроется разница между посредственной и вы­дающейся компанией. Мне как менеджеру самое боль­шое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].

i )днако перечисленными выше специальными умениями, обус­ловливающими эффективность руководства, перечень реле-шштных нашему обсуждению специфических способностей не исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их разновидность - так называемые самоперцептивные умения.

Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управ­ления называет знание самого себя, трактуемое как способ­ность выносить суждения о своем влиянии на членов коллек-шва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является необходимым первым шагом к улучшению отношений с ваши­ми сотрудниками, а также к достижению более высокой про-илводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя.

Пысокий уровень развития самоперцептивных умений пред­полагает:

• знание своих сильных и слабых сторон, понимание их


ипияния на собственное поведение и поведение окружающих;

• способность выбора эффективных приемов самопрезен-

!,щии;

•      способность выбора адекватных средств личностного са­


моразвития и самокоррекции поведения.

()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все пере-ч меленные выше разновидности специфических способное-


Ш


Iм,ны '


II1ЫИ


' ' t'HiHioOiiouiH рукшшдишли


219




чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно группа исследователей попыталась свести некоторые из этих способностей (умений) в определенную систему с целью по­строения теоретической модели и последующей ее эмпири­ческой проверки. Ниже приводится краткое изложение основ­ных результатов проведенной работы.

Предложенная учеными модель получила название основан­ной на умениях модели организационного лидерства [Mum-ford, Zaccaro et al., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов модели, она представляет собой четко выраженный когнитив­ный конструкт, трактующий организационное лидерство (или, что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной деятельности по решению социальных (организационных) проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной системы когнитивных и метакогнитивных умений.

Заложенная в модели идея не противоречит традиционному пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в системе «лидер - последователи» («руководитель - подчи­ненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («ру­ководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять ор­ганизационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное вы­полнение лидерской роли обеспечивает доминирующее вли­яние лидера в организации.

Согласно основному положению модели, эффективность ру­ководства в конечном счете зависит от способности руково­дителя формулировать и осуществлять решение трудных (т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных про­блем. Именно такими проблемами насыщена организацион­ная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полага­ют ученые, должен обладать комплексом умений, к которым относятся:


• (ложные умения, обеспечивающие креативное решение


ttpmhfWM, -- ассоциируются с действиями по определению про-


Мгмы, пониманию проблемы и генерированию возможных


рнисний;

• социальные оценочные умения - ассоциируются с дейст-


пиями по совершенствованию потенциальных решений и со-


(данию программы их реализации в сложных организацион­


ных условиях;

• собственно социальные умения - ассоциируются с дей­


ствиями по мотивации людей и управлению ими с целью ре­


ял изации принятого решения. Умениям этого типа ученые


уделяют особое внимание, относя к ним такие компоненты


социального интеллекта, как социальная перцептивность и


поведенческая гибкость (см. 4.1), а также умения, связанные


с коммуникацией, убеждением, ведением переговоров, управ­


лением конфликтами и коучингом.

Успешная реализация всех перечисленных выше умений во многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно положениям модели, требуемые знания должны быть соотне­сены с тремя основными сферами своего приложения: реша­емыми задачами, организацией, в рамках которой действует руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем каждый тип знания имеет свою специфику. Например, зна­ния, касающиеся организации, могут быть представлены сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других людей, - набором прототипов.

По мнению авторов модели, эффективное использование ру­ководителем соответствующих умений требует опоры на сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой ра­боты, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто ре­ализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо по­лагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем человек окажется неэффективным руководителем. В свою очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, при­обретаемого руководителем в процессе развития его карьеры.


220


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


f! 4» Черты личности и мотивация руководителя


221




Методическое отступление. Проверка положений моде­ли проводилась на выборке из нескольких тысяч офи­церов (обоего пола) американской армии, занимавших разные руководящие должности. Основным инструмен­том измерения описанных выше умений служили раз­работанные исследователями сценарные методики. Об уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами требований, предъявляемых к их руководящим ролям, ученые судили по успешности решения военнослужа­щими экспериментальных задач. Кроме того, выявлял­ся ряд личностных характеристик офицеров: черт, мотивов и ценностей. Критериями эффективности ру­ководства служили карьерные достижения военнослу­жащих и качество решения ими плохо определенных управленческих проблем.

Результаты эмпирических исследований частично подтверди­ли основные положения модели [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будуще­го. Что же касается общей оценки представленного подхода, то можно, конечно, согласиться с его авторами, рассматривающи­ми свою разработку как определенный шаг в расширении спи­ска значимых детерминантов эффективности руководства. Ин­тересна тут сама попытка отнесения к подобным детерминантам не традиционно берущихся в таком случае личностных черт, а специфических управленческих умений - важного компонен­та профессионального мастерства руководителя.

Другое дело, что модели недостает пока той необходимой завершенности и стройности, какая характеризует ряд изве­стных, своего рода классических, моделей организационного лидерства (см., например, гл. 7). Вопросы вызывают также степень логической обоснованности отбора входящих в модель умений и универсальность применения сконструированных для их оценки методических средств. Напомню, что последние разработаны для обследования военнослужащих.

Однако сам факт появления подобной модельной конструк­ции весьма симптоматичен. Он свидетельствует о возрастаю-


нм'м внимании специалистов к тем специфическим компонен­там деятельности руководителя, которые во многом обеспе­чивают эффективность выработки и реализации решений в * «шременном менеджменте.

Рассмотрением представленной выше «модели управленчес­ких умений» завершается обсуждение способностей (общих и июцифических) руководителя, связанных с его эффективно-t ibio. Следующим в используемой мной личностной класси­фикации М. Шоу [Shaw, 1981] идет блок личностных черт, ыпорый будет, однако, дополнен набороммотивационных ха­рактеристик руководителя.


1 »,4. Черты личности и мотивация руководителя

Черты личности руководителя. Исследовательский интерес и личности руководителя имеет давнюю, насчитывающую сто-чотие, историю, в ходе которой, как частично показано в 1.3, разочарования заметно превосходили достижения. Проблема включалась в значительной противоречивости получаемых чанных. Однако по мере совершенствования методических i редств и возрастания разнообразия исследовательских стра-итий стали очерчиваться контуры некоей тенденции. И к се­редине 70-х годов прошлого столетия Стогдиллу [Stogdill, IU74] удалось все-таки выделить перечень личностных черт, позитивно соотносившихся с эффективностью руководства (подробное их обсуждение предпринималось мной ранее | Кричевский, 1998]).

И последующие годы этот перечень подвергся учеными [Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Yukl & Van Fleet, 1992j зна­чительному уточнению. В итоге Г. Юкл и Д. Ван Флит | Yukl Л Van Fleet, 1992] включили в него следующие связанные с м|)фективностью руководства черты: высокий уровень актив­ности, стрессоустойчивосгпъ, порядочность, эмоциональная цтлоетъ и уверенность в себе. Остановимся несколько по-цюбнее на содержательной стороне каждой из этих черт.


222


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Б.4. Черты личности и мотивация руководителя


223




Высокий уровень активности означает, что руководитель обладает повышенной работоспособностью, энергичностью, успешно справляется с напряженным темпом организацион­ной жизни и жесткими требованиями, проистекающими от большинства менеджерских работ.

Стрессоустойчивость является свидетельством эмоциональ­ной стабильности руководителя в условиях организационно­го стресса, означая, что он способен успешно преодолевать возникающие в ходе выполнения управленческих задач роле­вые (внутренние) конфликты, стремится принимать эффек­тивные решения, невзирая на организационные «возмуще­ния» и нередкий дефицит адекватной информации.

Порядочность - эта черта, в названии которой улавливает­ся, на мой взгляд, несколько житейский оттенок, подразуме­вает, согласно Г. Юклу и Д. Ван Флиту [Yukl & Van Fleet, 1992], что поведение руководителя согласуется с деклариру­емыми им ценностями, а сам он является честным и заслу­живающим доверия лицом.

Эмоциональная зрелость рассматривается указанными вы­ше авторами как довольно сложный конструкт, включающий ряд субчерт, а именно:

• низкую самоцентрированность, означающую, в частно­


сти, наличие интереса к другим людям;

• достаточно высокий самоконтроль, предполагающий от­


сутствие импульсивности и наличие способности противосто­


ять всевозможным искушениям и гедонистическим соблазнам;

• устойчивость эмоциональной сферы, выражающуюся в


отсутствии склонности к перепадам настроения, внезапным


вспышкам гнева и т. п.;

• низкий уровень защиты, предполагающий восприимчи­


вость к критике, готовность учиться на ошибках и т. д.


Уверенность в себе выражается в оптимистической оценке индивидом своих возможностей, в проявлении им упорства в достижении трудных целей, невзирая на имеющиеся серьез­ные препятствия. Кроме того, высокий уровень уверенности it себе является залогом успешного влияния на других, что крайне важно для эффективного руководства. Интересно так­же, что, согласно данным специалистов [Foti & Miner, 2003; Judge et al., 2002], уверенность в себе является единственной личностной чертой, практически единодушно признаваемой самыми разными исследователями последнего десятилетия в качестве фактора эффективности руководства.

()днако представленными выше характеристиками перечень личностных черт, обусловливающих успешность руководст-ita, на мой взгляд, не исчерпывается. В частности, заслужива­ют внимания упоминавшиеся в 4.1 факторы модели «Боль­шой Пятерки*. Выступая в качестве детерминантов внезапно появляющегося лидерства [Hogan et al., 1994; Judge et al., ,'()02], они вполне резонно, если, в согласии с М. Г. Ярошев-( ким [1982], трактовать руководство как официально санкци­онированное лидерство, могут рассматриваться в связи имен­но с эффективностью руководства.

11одобное понимание вытекает прежде всего из сопоставления ( одержания приведенных выше личностных черт и факторов Ьольшой Пятерки» (см. о них в 4.1). Так, совершенно оче-ппдно сходство между высоким уровнем активности и уверен­ности в себе, с одной стороны, и экстраверсией (высокая сте­пень выраженности), с другой. Также очевидна близость между i фсссоустойчивостью и низким уровнем нейротизма. Поря-ючность в чем-то перекликается с сознательностью, а отдель­ные компоненты эмоциональной зрелости - с некоторыми со-• ынляющими нейротизма (низкий уровень выраженности).

Ппрочем, недавно Т. Джадж и Д. Боно [Judge & Bono, 2000] представили более определенные данные относительно свя-1и факторов «Большой Пятерки» с эффективностью руковод-i i ма. Исследование проводилось в рамках реализации про-


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


226      Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Завершая разговор о чертах личности руководителя, хочу об­ратить внимание на безусловно верное замечание Г. Юкла и Д. Ван Флита [Yukl & Van Fleet, 1992] относительно поиска оптимума проявления тех или иных существенных для эф­фективности руководства личностных черт. Смысл этого за­мечания хорошо виден на примере такой черты, как уверен­ность в себе. Необходимость ее наличия как предпосылки успешности руководства признается практически всеми раз­работчиками проблематики организационного лидерства. Известно, однако, что чрезмерно уверенные в себе руководи­тели нередко становятся абсолютно невосприимчивы к нега­тивной информации и глухи к мнениям других, отличным от их собственных.

Другой существенный, на мой взгляд, вопрос заключается в необходимости поиска разумного баланса в соотношении черт, влияющих на эффективность руководства. Причем речь сле­дует вести о соотношении соответствующих черт как у отдель­ного индивида, так и у группы индивидов. В последнем слу­чае можно говорить, например, о наличии комплементарных характеристик членов группы - управленческой команды, поз­воляющих компенсировать слабую выраженность отдельных значимых черт на индивидуальном уровне и за счет этого по­высить общую эффективность действий. К сожалению, ука­занный вопрос ввиду методической сложности скорее обсуж­дается в литературе, нежели исследуется эмпирически.

Мотивация руководителя. Собственно, уже Р. Стогдилл [Stogdill, 1974] выделил ряд черт с явной мотивационной ок­раской. Я имею в виду доминантность (или стремление доминировать) и стремление к достижению. Эти же черты явились предметом специального рассмотрения в работах из­вестного исследователя мотивации Д. Мак-Клелланда с со­трудниками [McClelland & Boyatzis, 1982; McClelland & Burnham, 1976]. Однако, в отличие от Р. Стогдилла, Д. Мак-Клелланд имел в виду не лидерство вообще, а вполне кон­кретное организационное лидерство. При этом мотивацион-


227

5.4. Черты личности и мотивация руководителя

ные характеристики соотносились с показателями эффоктип > ности и успеха менеджеров.

Рассмотрению были подвергнуты три мотивационные харак­теристики (или мотива) руководителей: потребность во вла­сти, потребность в достижении и потребность в аффилиации. Как показали исследования, эти потребности существенно раз­личаются спецификой своего удовлетворения.

Так, менеджеры с сильной потребностью во власти испы­тывают наслаждение от возможности влиять на людей и со­бытия и стремятся к занятию престижных организационных позиций. Менеджеры с сильной потребностью в достижении

испытывают удовольствие от возможности достичь требую­щих значительных усилий целей или выполнения трудных заданий, предпочитают умеренные риски и придают большое значение карьерному росту. Наконец, менеджеры с сильной потребностью в аффилиации получают удовлетворение от реализации различных видов социальной активности, стре­мятся к близким, предполагающим взаимную поддержку от­ношениям с другими людьми.

Согласно данным Д. Мак-Клелланда и его сотрудников, эф­фективные руководители в больших, иерархических органи-лациях обнаруживают стремление к социализированной вла­сти (имеется в виду комбинация сильной потребности во иласти с высоким уровнем эмоциональной зрелости). Подоб­ное стремление дополняется также умеренно высокой по-фебностью в достижении и относительно слабой потребно­стью в аффилиации.

'. )ти руководители используют свое влияние для иы работки совместно с подчиненными согласия в отношении организа­ционных целей. Им присуще стремление наделять подчинен­ных властными функциями и развивать их профессиональ­но посредством консультаций, делегирования полномочий и коучинга.


228


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


5.5. Менеджерские характеристики руководителя


229




В тех же исследованиях Д. Мак-Клелландом с сотрудниками были выявлены менеджеры, характеризующиеся стремлени­ем к персонализированной власти (имеется в виду комбина­ция сильной потребности во власти с низким уровнем эмоци­ональной зрелости). Их интересует главным образом усиление личной власти и возможность господства над другими.

В организационных условиях эти менеджеры обычно пыта­ются манипулировать людьми, интриговать в отношении по­тенциальных соперников. Им свойственно воспринимать по­хвалу за успешные действия, игнорируя усилия других людей, тщательно скрывать ошибки и проблемы и выискивать «коз­лов отпущения» на случай неудачи.

Поскольку Д. Мак-Клелланд известен прежде всего своими классическими исследованиями в области мотивации дости­жения, стоит сказать хотя бы несколько слов о связи этого мотивационного конструкта с эффективностью руководства. Как оказалось, связь между указанными переменными носит отнюдь не линейный характер.

По данным ученых [McClelland & Burnham, 1976], мотивация достижения способствует эффективности руководства только при условии, что усилия руководителя направлены на созда­ние успешно действующей команды, а не преследуют цели достижения личного успеха. Если мотивация достижения ме­неджера в очень сильной степени связана с мотивацией вла­сти, менеджер, согласно данным тех же авторов, будет весь­ма неохотно делегировать полномочия, а у подчиненных вряд ли возникнет чувство общей ответственности и согласия в от­ношении стоящих задач.

И на этом, собственно, можно было бы закончить рассмотрение личностного подхода к руководству. Однако я несколько рас­ширю использовавшуюся в этой главе классификацию М. Шоу [Shaw, 1981] за счет включения в нее еще одного возможного аспекта анализа личности руководителя - так называемых ме­неджерских характеристик, т. е. характеристик, необходимо связанных с выполнением управленческой деятельности.


5.5. Менеджерские характеристики руководителя

Выделение этих характеристик является результатом не стро­гих научных исследований, а основывается на материалах оп­росов самих менеджеров. Такие опросы проводятся во многих странах мира и нередко носят довольно случайный характер. Однако данные, которые будут представлены ниже, получены специалистами в ходе обращения к менеджерам эффектив­ных компаний экономически высокоразвитых стран. Как мож­но будет убедиться далее, их ответы во многом согласуются с результатами научных исследований, обсуждавшимися в предыдущих параграфах.

11риведу вначале данные опроса, проведенного, согласно Т. Ко­мо [1987], в 80-е годы среди президентов 41 крупной япон-( кой компании в обрабатывающей промышленности. Топ-менеджеров попросили ответить среди прочего на вопрос, какими качествами должен обладать президент промышлен­ной компании. Полученные ответы Т. Коно «уложил» в сле-чующие 11 менеджерских характеристик японских промыш­ленных руководителей:

• широта взглядов, глобальный подход к проблемам - спо-


i обность в анализе проблем выходить за рамки конкретной


ирганизации, видеть связи между организацией и средой;

• долгосрочное предвидение и гибкость - умение мыслить


м,1 перспективу, видеть новые возможности, подходы и методы;

• энергичная инициативность и решительность, в том чис-


ic в условиях риска - умение принимать решения в условиях


неполной информации, противодействия со стороны других ру-


мшодителей, имея дело с принципиально новыми проблемами;

(Из опыта выдающихся менеджеров. О роли реши­тельности в действиях менеджера любопытно выска­зался Л. Якокка: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему ме-


230


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


5.5. Менеджерские характеристики руководителя


231




неджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Вы можете использовать самые со­вершенные в мире компьютеры, можете собрать все­возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать» [Якокка, 1990. С. 74].)

• упорная работа и непрерывная учеба - умение и жела­


ние саморазвиваться.

• умение четко формулировать цели и установки - один


из ключевых элементов эффективной организации действий


персонала;

• готовность выслушивать мнение других - важный фак­


тор создания благоприятной психологической атмосферы и


организации, сбора полезной для управленческих решений


информации, стимул в развитии творчества подчиненных;

• беспристрастность, бескорыстие и лояльность — черты,


характеризующие преданность менеджеров своей компании,


готовность работать на ее благо, стремление руководствовать­


ся в организационных взаимоотношениях прежде всего дело­


выми, профессиональными качествами людей;

• способность полностью использовать возможности со­


трудников с помощью правильной расстановки и справедли­


вых санкций;

• способность создавать коллектив и гармоничную атмо­


сферу в нем;

(Из опыта выдающихся менеджеров. Применительно к способностям полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной ат­мосферой, воплощающим несомненное организатор­ское начало, уместно привести следующее высказыва­ние А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организо­вать большое число людей и насколько эффективно


он может добиваться наилучших результатои от кож дого из них, сливая их в единое целое» [Морита, 1900. С. 220].)

• личное обаяние - характеристика, во многом обусловли­


вающая позитивный психологический образ руководителя в


глазах подчиненных и усиливающая его психологическое вли­


яние на них;

• здоровье.

Интересно, что здоровье явилось лидером среди других мене­джерских характеристик по частоте упоминаний. Это объяс­няется не только солидным возрастом респондентов (не будем забывать, что ими были японские топ-менеджеры), но и на­пряженными условиями самого менеджерского труда (см. о них в 6.1). Не случайно специалисты [Санталайнен и др., 1988] обращают внимание на необходимость серьезного отношения менеджеров к своему здоровью, подчеркивая, в частности, иажность проведения систематических медицинских обсле­дований, участия в занятиях физической культурой и т. п.

/{энные, полученные на выборке японских топ-менеджеров, я дополню материалами обстоятельного опроса руководите­лей ведущих финских компаний, проведенного также в 80-е годы Т. Санталайненом с сотрудниками [Санталайнен и др., 1988]. По результатам опроса были выделены соответствую­щие характеристики (или, в терминологии авторов, факто­ры успешной деятельности) финских менеджеров. Вот пол­ный их перечень:

• умение создавать результаты и желание много рабо­


тать для их достижения;

• желание и способность нести ответственность за по­


рученное задание и принимать рискованные решения;

• готовность начинать процессы изменений, управлять


ими и использовать в интересах организации;

• готовность использовать открытый способ управления,


приветствующий сотрудничество;


232


Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Ь.5. Менеджерские характеристики руководителя


233




• искусство принимать быстрые решения;

• способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

• способность видеть изменения, происходящие как внут­


ри организации, так и вне ее и использовать их;

• готовность к близким социальным отношениям - име­


ются в виду отношения партнерства между управляющими и


персоналом;

• готовность к общему руководству - имеется в виду го­


товность возглавить общее руководство компанией, а не ка­


кие-то отдельные направления ее работы;

• творческий подход к своей работе;

• постоянное самосовершенствование и хорошая общая


психическая и физическая форма;

• умение правильно использовать свое время;

• готовность к мотивированию себя и персонала;

• готовность работать во главе хорошо подготовленного


профессионально персонала;

• готовность к политическому руководству - имеется в


виду готовность финских управляющих выйти за рамки сугу­


бо экономико-управленческой деятельности и вторгнуться в


сферу решения политических задач;

(Жизненная иллюстрация. В политическом руководст­ве многих экономически высокоразвитых стран в раз­ные годы можно обнаружить немало выдающихся мене­джеров и бизнесменов. Пример с Р. МакНамарой -министром обороны США в правительстве президента Дж. Кеннеди, почерпнутый из автобиографии Л. Якок-ки, я уже приводил (см. 5.3). Но интересно, что и сам Л. Якокка получал в свое время немало предложений от американцев побороться за кресло в Белом доме. Рас­суждая о критериях подбора топ-менеджеров и о своей управленческой команде в корпорации «Крайслер», он


делает весьма характерное признание: «Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правитель­ством Соединенных Штатов» [Якокка, 1990. С. 85].)

•      международный кругозор - имеется в виду готовность


менеджера работать в любой части света и отвечать стандар­


там, принятым в международном деловом сообществе.

11аконец, в заключительной части параграфа приведу объеди­ненные данные опросов эффективных американских [Bennis, 1989] и британских [Tait, 1995] топ-менеджеров. По резуль­татам этих опросов можно выделить следующие менеджер­ские характеристики американских и британских руко­водителей:

•      направляющее видение - имеется в виду наличие ясной,


осязаемой цели, к которой стремится сам руководитель и ве­


дет за собой остальных;

(Как заметил один из британских топ-менеджеров, «ес­ли вы не знаете точно, куда направляетесь, у вас нет надежды куда-либо добраться» [Tait, 1995. Р. 364].)

• энтузиазм как прежде всего увлеченность работой;

• цельность характера. У. Беннис [Bennis, 1989], извест­


ный специалист в области организационного лидерства, вы­


деляет три составляющих этой характеристики:


знание себя, своих сильных и слабых сторон;

искренность и честность в повседневном поведении;

зрелость как способность извлекать уроки из собствен­


ного и чужого опыта, как проявление достойного, лишенно-


i о подобострастия поведения и выражение доверия к людям;


• способность возбуждать в людях доверие к себе;

• развитые интерперсональные умения, в том числе спо­


собность к коммуникации и мотивации людей;


иоаюме


23Н




(Любопытно, однако, замечание Р. Тейт [Tait, 1995] о том, что наиболее успешные в ее британской выборке топ-ме­неджеры оказались преимущественно интравертами.)

• напористость и честолюбие - в ответах многих респон­


дентов подчеркивалось стремление быть первым, ощущать се­


бя победителем;

• любознательность - имеется в виду, в частности, стрем­


ление топ-менеджеров к получению нового опыта, знаний;


• готовность к риску;

• жизнеспособность и хорошее здоровье.

В целом, несмотря на определенные различия лексического характера, семантически данные опросов менеджеров четы­рех экономически высокоразвитых стран оказываются весьма близкими друг к другу (хотя в них, возможно, и заметно не­которое влияние обсуждаемого в 6.2 культурного контекста -например, несколько акцентирован коллективизм японцев). То же самое можно сказать и относительно их соотношения с материалами, обсуждавшимися в 5.3 и 5.4, на что уже обраща­лось внимание. При желании, полагаю, читатель сможет без особого труда убедиться в этом сам. Другое дело, что научная терминология и обыденный язык далеко не всегда предпола­гают использование сходных значений. Поскольку, однако, редакция приведенных здесь данных менеджерских опросов осуществлялась достаточно квалифицированными авторами, названия представленных ими характеристик нередко совпа­дают с научными не только формально, но и по существу. Последующим резюме я завершаю рассмотрение личностно­го подхода к руководству. Итак, что мы узнали из материалов этой главы, а что нуждается в дальнейшем изучении и уточ­нении?


1'КЗЮМЕ Отвечая на первую часть вопроса, можно сказать, что нам удалось выяснить немало полезного. Так, получил освещение комплекс составляющих не­академического интеллекта, специальных способ­ностей, личностных черт, мотивационных и ме­неджерских характеристик, обусловливающих эффективность деятельности руководителя. По­казана сложная связь отдельных биографических характеристик (например, тендера) и интеллек­та с эффективностью руководства. В частности, тот факт, что влияние интеллекта на эффектив­ность опосредовано особенностями ситуации, т. е. носит вероятностный характер, подсказывает од­но из направлений поиска ответа на вторую часть вопроса.

Действительно, в будущем необходим переход от традиционного выявления прямых корреляцион­ных связей между личностью и эффективностью руководителя (реализация своего рода линейно-натуралистической методологии) к рассмотрению более сложных зависимостей, адекватно отража­ющих множественность реальных ситуационных влияний (реализация идей деятельностно-сис-темной [Кричевский и Дубовская, 2001; Кричев-ский и Рыжак, 1985] и ситуационистской [Росс и Нисбетт, 1999] методологии).

И наконец, вполне естественно, необходимы даль­нейшие исследования по выявлению личност­ных детерминантов эффективности руководства. В частности, имеется в виду работа по дифферен­циации личностного профиля эффективного ру­ководителя на разных уровнях организационно­го управления.


236      Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Личность руководителя Эффективность руководства Критерии эффективности

Биографические характеристики руководителя

Способности руководителя

Черты личности руководителя

Мотивация руководителя

Менеджерские характеристики руководителя


Вопросы и задания к практическим занятиям

Какие критерии оценки эффективности труда руководите­


ля вам известны? Какие из них являются наиболее сильны­


ми, а какие играют скорее вспомогательную роль? На основе


знаний об имеющихся критериях оцените (хотя бы прибли­


зительно) эффективность известных вам руководителей.

Перечислите биографические характеристики руководите­


ля, наиболее часто обсуждаемые в специальной литературе.


Какие связи существуют между ними и эффективностью ру­


ководства?

Что вам известно о современных воззрениях специалистов на


проблему соотношения пола (тендера) и эффективности руко­


водства? Приведите примеры выдающихся женщин-руководи­


телей минувшего столетия. А ваш личный опыт говорит что-ли­


бо об эффективных руководителях-женщинах?

Как, по мнению специалистов, интеллект руководителя вли­


яет на его эффективность? Опишите основные формы неакаде­


мического интеллекта, раскройте их связь с эффективностью


руководства. Какие методы измерения этих форм интеллекта


вам известны?


23/

Вопросы и задания к практическим занятиям

Перечислите специфические (или специальные) способно


сти руководителя, обусловливающие эффективность его труда.


Раскройте содержание этих способностей. В чем своеобразии*


каждой из них? Как они соотносятся с уровнями руководст"


ва в организации? В какой мере известные вам руководите»


ли владеют этими способностями?

Назовите черты личности, которые, по мнению специали­


стов, позитивно связаны с эффективностью руководства, и


вспомните известные вам методы их измерения. Какая совре­


менная факторная модель личности легла в основу создания


одного из таких методов?

Проследите, в какой мере те или иные из обсуждавшихся


личностных черт наличествуют у руководителей, с которыми


вам приходилось (или приходится) иметь дело. Подумайте,


возможно ли развитие отдельных из этих черт? Какие мето­


дические средства адекватны данной цели?

Что вам известно о мотивации руководства? С именем ка­


кого ученого связано ее изучение? В чем специфика проявле­


ния тех или иных мотивационных конструктов? Как они мо­


гут влиять на эффективность руководства?

!). Что общего между менеджерскими характеристиками, на-лываемыми руководителями из разных стран? Усматриваете пи вы какую-либо культурную специфику в их ответах?


(1.1. Содержание менеджерского поведения


239




Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Содержание менеджерского поведения Культур­ный контекст руководства Стиль руководства Руководство и лидерство (соотносительный ана­лиз) Динамика руководства


Поведенческий подход - другое крупное направление иссле­дования организационного лидерства. Центральным для него является изучение реальных действий менеджера в процессе работы и их связи с эффективностью руководства. Хотя ма­териалы предыдущей главы в какой-то мере позволяют пред­положить, как ведут себя эффективные менеджеры, необходи­мо, однако, специальное, гораздо более детализированное и систематизированное, обсуждение данного вопроса. Тем бо­лее, что, как мы увидим далее, на протяжении более чем по­лувека он привлекает значительное внимание исследователей и представляет несомненный практический интерес.


6.1. Содержание менеджерского поведения

Какого-либо единого описания особенностей поведения мене­джеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различ­ными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описатель­ных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.). Но прежде чем приступить к рассмотрению некоторых из этих схем, давайте хотя бы схематично очертим, опираясь, естест­венно, на имеющиеся научные данные, некую общую картину менеджерского труда. Именно с обращения к ней я и начну последующее обсуждение.


Общая характеристика менеджерского труда. Итак, что нам и целом известно о труде менеджеров?

11 статье, опубликованной в середине 70-х годов прошлого столетия, М. Мак-Колл [McCall, 1976], отвечая на подобный попрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Ламе i ни, что по проблеме руководства выполнено огромное число работ, он вместе с тем посетовал на «поразительную нехнат ну фактов о том, что же в действительности делают ругсоно дители» [McCall, 1976. Р. 144].

Г тех пор ситуация значительно изменилась. И уже в начале 90-х годов Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 19921, об рпщаясь к той же теме, высказывали гораздо больше оптими;) ма. Ученые полагали, что достигнут значительный прогресс и понимании особенностей менеджерского труда. Осношлнаиеь на материалах большого числа исследований, они следующим образом попытались ответить на поставленный выше вопрос.

Груд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный (в смысле нынуж ценности больше реагировать на внешние воздействия, пеже ш инициировать события) и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно полу­чать информацию, необходимую для решения проблем и уп равления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются.

И то же время менеджеры затрачивают много времени на про-фессиональные контакты за пределами непосредственно уп­равляемых ими подразделений: с более высокими и рапными но статусу руководителями, коллегами по профессии, пред-( гавителями других рабочих групп и организаций и т. д.

' Iрезвычайно трудным элементом менеджерского труда явля­ется процесс принятия решений. Нередко решения принима­ются при наличии либо неполной, либо чрезмерной но объе­му, однако далеко не всегда релевантной информации. Сами


240


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


И I. Содержание менеджерского поведения


241




процессы принятия решений носят узкокорпоративный ха рактер, планы в большинстве случаев разрабатываются не формально и применительно к меняющимся условиям .

Как показывают исследования [Kanter, 1983; McCall & Kaplan, 1985], при реализации намеченных планов менеджеры опира­ются на систему отношений, складывающихся как внутри, так и за пределами возглавляемых ими подразделений. Причем, если намечаемые к выполнению планы предполагают исполь­зование инноваций или распределение властных полномочий и ресурсов, менеджеры стремятся заручиться поддержкой сто­ронников и спонсоров. Эти люди способны обеспечить широ кую систему необходимых связей и союзников.

Отмечается также, что эффективные менеджеры умеют нахо­дить взаимосвязи между множеством проблем, вопросов и благоприятных возможностей, с которыми они сталкивают­ся. Это позволяет им предпринимать наиболее выигрышные в плане достижения конечных целей действия и в единицу времени решать более одной проблемы.

Все вышесказанное дает, однако, лишь самую общую картину того, что, выражаясь уже приводившимися словами М. Мак-Колла, «в действительности делают руководители». К тому же речь идет о менеджерах вообще, безотносительно к их стату­су и, главное, эффективности. Последняя хотя и упоминается исследователями, но скорее лишь в качестве, так сказать, до­полнительного штриха к портрету.

Понятно, что такого рода картина нуждается в значительной конкретизации. С этой целью обратимся к материалам иссле­дования Д. Коттера [Kotter, 1982], посвященного анализу де­ятельности именно эффективных менеджеров.

Как работают эффективные менеджеры. Работа Д. Коттера -признанная классика научного менеджмента. Именно под та-


1. В этом аспекте менеджерского поведения мы сталкиваемся с несомнен­ным влиянием культурного контекста, роль которого в процессах руковод­ства специально обсуждается в 6.2.


s mi рубрикой авторитетнейший научно-практический жур-iitui «Гарвард бизнес ревю» в самом конце 90-х годов вновь ш'рпулся к основным итогам исследования ученого [Kotter, HW9]. Поэтому остановимся на нем подробнее.

f )по проводилось между 1976 и 1981 гг. Изучению подверглась и'ительность 15 успешных генеральных менеджеров (все муж­чины, средний возраст 47 лет) из 11 корпораций. Они рабо-ыли в разных городах США и были заняты в различных от­раслях бизнеса: банковское дело, консалтинг, производство шин и резины, телевидение, автоматическое оснащение про-и.июдства, газеты, управление инвестициями, продукты по-фебления. Коммерческая деятельность этих людей была сопряжена с ответственностью за совершаемые сделки в ди­апазоне «$1 миллион - свыше $1 миллиарда». Заработки (юльшинства обследованных руководителей за 1982 г. превы-с или $200 000.

(' целью сбора данных Д. Коттер трижды в интервале от 6 до 12 месяцев встречался с каждым из менеджеров. Он прово-шл с ними как минимум пятичасовое интервью и в течение примерно 35 часов наблюдал за ежедневным выполнением руководителями служебных обязанностей с начала рабочего М1Я и до его окончания. Кроме того, были проинтервьюиро-наны их основные сотрудники.

Менеджеры заполняли также опросники и предоставляли ис-• ледователю такие документы, как бизнес-планы, служебные «аписные книжки и ежегодные отчеты.

Эффективность работы генеральных менеджеров определя­лась посредством комбинации экономических и психологи­ческих показателей. К первым относились величины дохода и роста прибыли как в абсолютном смысле, так и сравнитель­но с планом. Ко вторым относились мнения людей, работав­ших с генеральным менеджером, включая вышестоящих ру­ководителей, в том числе владельцев корпорации, а также подчиненных и равных по статусу руководителей. В отдель-


242


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


11.1. Содержание менеджерского поведения


Я43




ных случаях, если имелась возможность, учитывались также мнения промышленных аналитиков.

В итоге все генеральные менеджеры по показателям своей эф­фективности были разбиты на три группы. Самую большую из них составили руководители, оцененные как «очень хоро­шо» справляющиеся с работой. Несколько человек получили оценку «отлично» и несколько человек - «довольно хорошо».

На основе проведенного исследования Д. Коттер заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менедже­ров характеризуют следующие особенности:

• Они проводят большую часть своего времени с дру­


гими людьми. Обычный генеральный менеджер только 25%


своего рабочего времени находится один. Это время он в ос­


новном проводит дома, в самолетах либо в машине по доро­


ге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные


менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% сво­


его рабочего времени, тогда как временные затраты некото­


рых иных руководителей в этом плане достигали 90%.

• Омм проводят время со многими людьми помимо сво­


их непосредственных подчиненных и начальников. Причем


они постоянно видятся с людьми, которые могут не представ­


лять интереса для посторонних лиц.

• В своих дискуссиях они затрагивают огромное коли­


чество тем. При этом их интерес не ограничивается только


вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персо­


нала и другими традиционными для деятельности топ-мене­


джеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет


хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.

• Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их

количество в одной только получасовой беседе может дости­гать сотни.

•      В ходе бесед генеральные менеджеры редко произво­


дят впечатление людей, способных принимать -«сильные»


решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый ми tтриал для фундамента будущих решений.

• Дискуссии с их участием сопровождаются большим


количеством подшучиваний и часто затрагивают темы,


непосредственно с работой не связанные. Причем юмор ча-


i го направлен на других людей в организации или своей от­


расли, а предметом подобных дискуссий может служить об­


суждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.

• Во многих случайно возникающих встречах с разны­


ми людьми обсуждаемые вопросы довольно несуществен­


ны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не

менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в заня­тие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.

• В ходе этих встреч руководители редко отдают рас­


поряжения в традиционном смысле. Однако они не устра­


няются от процесса руководства людьми.

• Действительно, генеральные менеджеры часто при­


бегают к попыткам оказания влияния на других. Но ве­


чу т себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы про-


(10 приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают,


просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.

• Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на


инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем ак-


i ивно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких


руководителей носит незапланированный характер. Даже те


и:! них, кто имеет жесткий график запланированных встреч,


и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не зна­


чащиеся в официальной повестке дня.

•      Генеральные менеджеры проводят много времени с


другими людьми в коротких, не связанных между собой


разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или ка­


кого-то спорного момента редко длятся более 10 минут. При­


мем для генерального менеджера не является чем-то пеобыч-


244       Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма да­леких друг от друга тем.

•      Они работают по многу часов. Продолжительность


их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хо­


тя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы мо­


гут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во


время деловых поездок, все-таки большую часть своего вре­


мени они проводят на своих рабочих местах.

Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мне-нию Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наи­более часто сталкиваются в своей деятельности2. Речь идет о том, что они должны:

• решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео­


пределенность и огромное количество потенциально релевант­


ной информации;

• добиться выполнения намеченной программы действий от


большой и разношерстной группы людей, несмотря на отсутст­


вие сколько-нибудь значительной власти над многими из них.

Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый, с реализацией традиционных менеджерских функций типа планирования, подбора персонала, организации, руководства людьми, контроля.

Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффектив­ные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Котте-ру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с

людьми, от которых во многом зависит их выполнение. Фак­тически речь идет о важных рабочих инструментах управлен­ческой деятельности, в значительной степени носящих психо­логический характер.

2. Термин «вызов» означает в данном случае трудную проблему, порождае­мую условиями труда генерального менеджера.


6.1. Содержание менеджерского поведения      24fi

Так, рабочие планы задают установку на достижение он роде ленных целей, конкретизируемых в зависимости от намсчле мых сроков выполнения заданий. В случае, например, кратко срочного плана (продолжительность не более года) перечень намечаемых целей весьма детализирован, тогда как в долго­срочном плане (продолжительность от 5 до 20 лет) описание целей носит самый общий характер. Причем устанавливае­мые цели захватывают, по данным Д. Коттера, три сферы де­ятельности генерального менеджера: финансы, продвижение продукта на рынке, организационные изменения (в послед­нем случае имеются в виду как должностные перемещения отдельных работников, так и структурные изменения на уров­не компании).

Что же касается построения сети отношений сотрудниче­ства (или партнерства) с различными лицами, то ученый делит последних на две группы. Первую составляют люди, на­ходящиеся за пределами организации. К ним могут быть отне­сены представители финансового бизнеса, клиенты, постав­щики и конкуренты, а также правительственные чиновники, пресса, общественность.

Вторая группа состоит из людей, работающих в самой органи-лации. В эту группу входят:

• представители высшего руководства корпорации (в том


числе члены совета директоров);

• лица, равные генеральному менеджеру по статусу (а гак


же частично их начальники и подчиненные);

• непосредственные подчиненные генерального менеджера


(тесные отношения с некоторыми из них позволяют сформи­


ровать команду);

• так называемые подчиненные подчиненных (хотя эти


пюди в большинстве своем малознакомы генеральному ме­


неджеру, от их усилий в немалой степени зависит успех и


работе).


246

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Именно система партнерских отношений с перечисленными выше лицами позволяет генеральным менеджерам успешно реализовывать свои рабочие планы. При этом, как отмечает Д. Коттер, управляющие прибегают к различным приемам, способствующим развитию подобных отношений.

Так, в одних случаях они стремятся вызвать у других ощу­щение законных обязательств перед собой, оказывая им с этой целью поддержку или делая акцент на формальной стороне отношений. В иных же случаях - ведут себя таким образом, что побуждают других солидаризироваться с собой, являясь для них авторитетом. Успешному развитию отношений со­трудничества способствует также значительное внимание, уде­ляемое эффективными генеральными менеджерами своей профессиональной репутации. Наконец, в ряде ситуаций этим людям не чужды интриги, завязываемые с целью вызвать у других ощущение зависимости от них в предоставлении ка­ких-то организационных возможностей, содействии в карьер­ном продвижении или оказании иных видов поддержки.

И еще один любопытный психологически штрих в работе эф­фективных генеральных менеджеров. Развивая сеть партнер­ских отношений, они стремятся создать некое психологическое пространство (в значениях определенных норм и ценностей), в котором люди готовы энергично работать над реализацией сформулированных управляющими планов и кооперировать свои усилия для достижения общего успеха. Правда, наибо­лее часто включенными в такое пространство оказываются непосредственные подчиненные управляющих. Именно из них, как уже отмечалось выше, формируется особая группа работ­ников, современной терминологией именуемая командой.

Выполненный Д. Коттером анализ работы эффективных гене ральных менеджеров, несомненно, интересен и, что весьма существенно, несмотря на более чем два десятилетия со вре мени его проведения абсолютно не утратил актуальности (упомянутая выше публикация в «Гарвард бизнес ревю» яркое1 тому свидетельство). Тем не менее существуют и другие по


ii 1. Содержание менеджерского поведения            V>11

пытки описания менеджерского поведения, значительно «>m> i ннющие анализ Д. Котгера и также входящие в золотой фин i управленческой науки. На двух из них я остановлюсь далгг

Нолевое поведение менеджеров. Три десятилетия шинд I Минцберг [Mintzberg, 1973] на основе изучения менеджер и кого труда выделил 10 ролей, которые могут выполняться менеджерами и в которых, по мысли ученого, отражена их функциональная активность. Поскольку авторы учебников по менеджменту традиционно, в том числе и в наши дни (см., например: [Бодди и Пэйтон, 1999; Дафт, 2000]), обращаются и рассмотрению этих ролей, есть смысл хотя бы кратко на них остановиться.

Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджер­ских ролей, которые объединены в три крупных блока: меж-чичностный, информационный и связанный с принятием ре­шений. Посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и и какой мере составляющие их роли отражают многообразие менеджерского труда.

11ервый блок состоит из трех межличностных ролей:

• главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер


представляет организацию в различных официальных меро­


приятиях, служит своеобразным символом организации;

• связной - реализация этой роли предполагает взаимо-


(сйствие с коллегами в организации и с людьми вне ее, со-


Н'йствие развитию внешних связей;

• лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. ру­


ководитель) - в согласии с требованиями данной роли мене-


1жер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними,


мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Итерой блок состоит из трех информационных ролей:

•      наблюдатель - находящийся в этой роли челонек при


нимает и накапливает информацию, используя для итого раз­


нообразные каналы ее поступления;


248


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Содержание менеджерского поведения


249




• проводник - эта роль связана с распространением ин­


формации в организационных структурах;

• представитель - реализация этой роли связана с перс


дачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.)


людям, находящимся за пределами организации.

Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с приня­тием решений:

• предприниматель - роль, требующая инициирования пе­


ремен, внедрения проектов, оптимизации организационной


жизни;

• стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им


себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-ли


бо угрожает;

• распределитель ресурсов - применительно к данной ро


ли менеджер решает, в каком направлении организация долж


на приложить усилия, какие ресурсы для этого следует ид


расходовать;

• посредник - роль, предполагающая содействие менедже­


ра в установлении контактов между его организацией и дру-


гими компаниями [Mintzberg, 1973. Р. 59].

Как уже говорилось выше, современные специалисты в обла­сти менеджмента и сегодня включают модель Г. Минцберга в свои учебники, в целом позитивно ее оценивая. Вместе с тем Д. Бодди и Р. Пэйтон [1999] считают целесообразным допол­нить эту модель еще двумя ролями:

• менеджер как подчиненный - суть этой роли состоит в


консультировании вышестоящего руководителя, оказании ему


помощи в анализе ситуаций организационной жизни;

• менеджер как работник - подразумевается выполнение


менеджерами не только собственно управленческих, но и ра­


бочих функций, что характерно, например, для сферы мало­


го бизнеса.


i Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попы-. исм расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд

> мойных функциональных единиц, или ролей. Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл [Yukl, 1981], но в его ■ к'ме фигурировали иные единицы анализа - так называе­мые измерения менеджерского поведения. По мнению уче-мино, достаточно в общей сложности 19 подобного рода изме-(1!пий, чтобы представить довольно подробное описание того,

по реально делает менеджер.

• i и измерения довольно подробно описаны мной в одной из прежних работ [Кричевский, 1998], так что нет смысла в их по-«н прении. Тем более что спустя почти два десятилетия Г. Юкл |Yukl, 1998] значительно их ревизовал, представив в итоге, 1 .не он сам определяет, интегративную таксономию 14 наи­более типичных категорий поведения любого руководите­ли или менеджера.

Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для на­шего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако сте­пень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при рассмотрении соответствующих категорий поведения менедже­ра в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался как на собственные данные, так и на материалы работ многих ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yukl, 1998]).

Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть научены с помощью ряда методических средств: специально-и) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-уп­равленческой классике.

Категории менеджерского поведения. Дело в том, что первы­ми построить таксономию категорий поведения организацион­ного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо-


250


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.1. Содержание менеджерского поведения


251




логи огайской (США) исследовательской группы [Fleishman, 1953; Halpin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней шие поведенческие характеристики, названные вниманием и инициирующей структурой.

Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них: «Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согла­сием между руководителем и группой. Акцент на дружелю бии и терпимости - отличительная черта этого измерения.

Инициирующая структура включает действия, означающие, что руководитель налаживает и определяет рабочие отноше­ния в группе, стремится установить четко очерченные моде­ли и каналы коммуникации, наметить пути выполнения за­дания» [Fleishman & Hunt, 1973. P. 7-8].

Кросскультурное отступление. Интересно, что, по данным современных авторов [Chemers, 2001], оба ти­па поведения можно наблюдать в самых разных куль­турах, накладывающих, однако, отпечаток на специфи­ку их проявления. Так, работники в США и Англии выделяли элементы внимания в действиях руководи­телей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и Японии) усматривали элементы внимания в непрямых действиях (высказываниях) своих начальников при обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом случае они имели возможность избежать весьма болез­ненного для них психологического дискомфорта, свя­занного, например, с так называемой потерей лица. По­дробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2.

Хотя, по мнению современных специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], простая двухфакторная таксономия поведения, ориентированного на людей и задачу, явилась многообещаю­щим началом в развитии представлений о менеджерском поведении, она, естественно, нуждалась в дальнейшей кон­кретизации. Одним из примеров такой конкретизации мож-


но считать приведенное выше описание ролевого поведения менеджеров, предложенное в свое время Г. Минцбергом. Из­лагаемая ниже таксономия поведенческих категорий Г. Юкла отражает современный взгляд на проблему.

В подходе Г. Юкла эти категории выступают как конкретные действия по реализации различных направлений менеджер­ской деятельности. Ниже приводятся названия и содержа­тельные характеристики этих функциональных единиц.

Планирование и организация:

• выбор долгосрочных целей и стратегий;

• распределение ресурсов согласно приоритетам;

• принятие решений по эффективному использованию


людей и ресурсов для выполнения рабочих заданий;

• принятие решений по оптимизации внутриорганизаци-


онных связей, росту производительности труда и эффектив­


ности организации.

Решение проблем:

• формулирование перечня проблем, связанных с работой;

• своевременный анализ проблем с целью выяснения их


причин и нахождения решений;

• переход к активным действиям по выполнению реше­


ний и преодолению кризисов.

Разъяснение:

• определение вида и объема работы, предназначенной к


пыполнению;

• инструктирование относительно требований к выполне-


мию работы;

• организация информационного обмена по поводу яснос­


ти понимания людьми трудовых обязанностей, рабочих задач,


11 риоритетов, сроков выполнения и ожидаемых результатов.


252


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.1. Содержание менеджерского поведения


253




Информирование:

•      передача релевантной информации о решениях, планах


и действиях людям, которым она необходима для выполне­


ния их работы.

Мониторинг:

• сбор информации о ходе выполнения работы и внеш­


них условиях, влияющих на него;

• осуществление контроля хода и качества работы;

• оценка действий отдельных работников и эффективно­


сти организационных подразделений.

Мотивация:

• посредством приемов влияния, обращенных к логике


или эмоциям людей, возбуждение в них энтузиазма к работе,


ответственности за порученное дело, готовности к сотрудни­


честву и поддержке;

• служение образцом достойного поведения для своих со­


трудников.

Консалтинг3:

• собеседование с людьми, прежде чем предпринимать из­


менения, способные затронуть их;

• поощрение участия в выработке решений;

• предоставление другим возможности влиять на прини­


маемые решения.

Выражение признания:

•      выражение сотрудникам похвалы и признания за эф­


фективные действия, высокие личные достижения и особый


вклад в успех организации.

3. Как может заметить читатель, содержание действий, относимых Г. Юклом к категории «консалтинг», несколько расходится со сложившимся в литера­туре и практике пониманием деятельности с одноименным названием.


Поддержка:

• стремление к доброжелательным и заботливым отноше­


ниям с сотрудниками;

• проявление терпимости и желания быть полезным;

• выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из ра­


ботников расстроен или испытывает чувство тревоги.

Управление конфликтом и формирование команды:

• оказание помощи в конструктивном разрешении кон­


фликта;

• поощрение сотрудничества, работы в команде и прояв­


ления солидарности с организационными ценностями.

Развитие сети деловых контактов:

• развитие неформальных внутриорганизационных связей;

• развитие контактов с людьми, находящимися за преде­


лами непосредственного рабочего подразделения, которые мо­


гут служить источником информации и поддержки;

• поддержание деловых контактов путем периодических


нстреч, телефонных звонков, переписки, участия в совещани­


ях и неофициальных встречах.

Делегирование:

• предоставление подчиненным права на значительную


(пветственность и свободу действий в выполнении трудовых


заданий;

• наделение подчиненных полномочиями принимать важ­


ные решения.

Развитие персонала и наставничество:

• обеспечение подчиненных специальным инструктажем


но типу тренерства (или коучинга);

• консультирование в области карьеры;


254


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


U.X. Содержание менеджерского поведения


Ш




•      создание условий, способствующих профессионально­


му развитию и карьерному росту подчиненных.

Использование вознаграждений:

•      предоставление подчиненным материальных вознаграж­


дений (например, в виде денежных надбавок и премий) за


компетентность в работе и успешное выполнение заданий.

Таков функциональный рисунок эффективного менеджерско­го труда, каким его увидел известный современный специа­лист в области управленческой психологии. Вероятно, этому рисунку при всей его объемности несколько недостает эле­ментов инновационной активности руководителя, столь не­обходимой сегодня в эффективном менеджменте. Кроме того, в литературе [Стернберг, 2002] обращается внимание на от­сутствие в таксономии Г. Юкла такой поведенческой катего­рии, как самоменеджмент. Суть ее, по мнению специалис­тов [Manz & Sims, 1980; Markham & Markham, 1995], состоит в постановке индивидом перед собой целей и активном их до­стижении, умелом контроле эмоций и когнитивных процессов, способности обеспечить эффективную самоподдержку.

Г. Юкл не оговаривает специально управленческий диапазон приложения своей модели, придавая ей тем самым универ­сальный характер, т. е. полагает, очевидно, возможным ее ис­пользование при рассмотрении любого уровня руководства. При этом, однако, он считает, что значимость той или иной поведенческой категории варьирует в зависимости от соот­ветствующего управленческого уровня.

Справедливости ради стоит отметить, что в литерату­ре встречаются и гораздо более объемные, чем у Г. Юк­ла, перечни рабочих действий руководителя. Так, в од­ной из недавних работ [Lubatkin & Powell, 1998] их приводится около полусотни. Другое дело, что эти опи­сания плохо систематизированы, подчас случайны и, как правило, не связаны с эффективностью менеджер­ского труда.


Итак, вся совокупность представленных в настоящем пара графе данных позволяет, на мой взгляд, довольно конкретно ответить на уже звучавший ранее вопрос М. Мак-Колла о том, «что же в действительности делают руководители», равно как и объяснить, с помощью каких психологических инструмен­те они решают свои задачи. И на этом в разговоре о суще­стве менеджерского поведения, собственно, можно было бы поставить точку. Однако специалисты открывают все новые ракурсы обзора традиционной темы.

« Что менеджерам нравится делать?* - в этом вопросе за­ключен новый интересный поворот в ее освещении. Ответить па него попыталась недавно интернациональная исследователь­ская группа [Konrad et al., 2001]. Ученые предположили, что для управленцев степень привлекательности повседневно вы­полняемых ими функций одновременно несет на себе отпеча­ток как сходства (результат влияния процессов глобализации и мировой экономике), так и различия (результат культурных влияний), а также подвержена влиянию тендерного фактора.

13ыло обследовано около тысячи менеджеров обоего пола и разного уровня (от управляющих до низовых руководителей, по более всего - менеджеров среднего звена) из пяти стран -Австралии, Израиля, Италии, США и Японии. Респонденты, заполняя специальный опросник, высказывали свое отноше­ние к таким видам менеджерской активности (выделены ис­следователями на основе анализа литературных данных), как: руководство персоналом, контроль персона/га, принятие реше­ний, ведение переговоров, развитие сети отношений сотруд­ничества, внедрение инноваций, мониторинг деловой среды, распространение информации, выполнение канцелярской ра­боты, использование временного ресурса.

В итоге были получены следующие результаты. Из 10 приве­денных выше типов управленческой активности австралий­ские, американские и японские менеджеры отдают предпо­чтение руководству персоналом, развитию сети отношений сотрудничества и внедрению инноваций. Израильские менед-


256


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСП


Культурный контекст руководства




жеры более всего ценят внедрение инноваций, принятие рент ний и руководство персоналом. У итальянских менеджером мш иболыней привлекательностью пользуются развитие сети ом* ношений сотрудничества, мониторинг деловой среды и ведгш переговоров.

В чем менеджеры всех пяти стран оказались абсолютно сди* нодушны, так это в перечне наименее предпочитаемых видо|| активности, а именно в контроле персонала, выполнении канц целярской работы и управлении временным ресурсом.

Тот факт, что менеджеры разных стран демонстрируют on|w деленную степень согласия относительно предпочтения ряди привлекательных для себя управленческих функций и абсо лютное согласие в отношении непривлекательных функций, ученые [Konrad et al., 2001] склонны объяснять влиянием, ока зываемым процессами глобализации на мировое бизнес-про странство. Результатом подобных влияний является значител1| ная интернациональная конвергенция менеджерских установок и ценностей. Что вовсе не исключает, как видно из сравнении приведенных выше менеджерских предпочтений, а также бу дет показано на ряде примеров далее (см. 6.2), специфических различий между ними, обусловленных влиянием культуры.

Интересно, что тендерный фактор в целом не оказал сущест венного влияния на характер предпочтения менеджерами до сяти указанных управленческих функций. Во всяком случае в четырех странах (исключая Италию) коэффициенты ранго вой корреляции мужских и женских предпочтений были чрез­вычайно высоки, приближаясь к единице. Что же касается отдельных зафиксированных исследователями различий тен­дерного типа, то они вполне укладываются в современные представления относительно характерных признаков маску­линности и фемининности.

Так, в двух странах мужчины гораздо выше, сравнительно с женщинами, оценивали роль таких функций, как принятие решений и контроль персонала. В то же время в нескольких


чипах женщины имели преимущество перед мужчинами и **»'" Micax предпочтительности ряда видов канцелярской работы. Американские женщины, например, обнаруживали гораздо fin пиний интерес к развитию сети отношений сотрудничест-м чем американские мужчины, а японские женщины выка-II шали гораздо меньше энтузиазма в части реализации инно-н «шонной функции, нежели японские мужчины.

11ргшеденным выше обсуждением анализ поведенческого под-»'«ia к руководству, однако, не исчерпывается. Остановимся 11 пес на ряде других его аспектов, один из которых, в част­ности, теснейшим образом связан с фактором культуры.


Н.,2. Культурный контекст руководства

И самом начале предыдущего параграфа (см. раздел «Общая чфактеристика менеджерского труда») при описании особен­ностей принятия управленческих решений я обратил внима­ние читателя на заметную культурную детерминацию этого ii иекта менеджерского поведения. Действительно, приводи­мые Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Yukl & Van Fleet, 1992] дан­ные, на которые я ссылался, относятся к западной (более кон­кретно - американской) модели принятия решений. Но, как |ч ы увидим далее, они значительно расходятся с моделью то-MI же процесса, типичной, например, для деловых культур i иандинавских или азиатских стран. И в связи с этим весьма \ местной представляется мысль, высказанная в свое время по «осуждаемому вопросу патриархом научного менеджмента 11 Дракером [Drucker, 1988].

Но мнению ученого, современный менеджмент глубоко укоре­нен в культуре. То, что менеджеры делают в Германии, Брита­нии, США, Японии или Бразилии, является, полагает 11. Дракер, i и > сути дела, одинаковым. Но то, как они это делают, может быть ■ i шершенно различным. История, традиции, культура той или иной страны накладывают существенный отпечаток на характер реализации руководителями основных управленческих функций.


258      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Ниже, основываясь на материалах исследований специалис тов и наблюдениях выдающихся практиков менеджмента, и постараюсь представить некоторые элементы культурно де терминированной специфики менеджерского поведения. Но прежде чем это сделать, остановимся вкратце на самом поня­тии «культура».

Понятие культуры. Хотя в специальной литературе встреча­ется множество его трактовок, отдельные из них, причем встре­чающиеся в разных областях науки, обнаруживают между со­бой значительную общность. Приведу следующий пример.

Согласно одному из психологических определений, культу­ра представляет собой совокупность установок, ценностей, верований и поведения, разделяемых группой людей, но по-рт-ному каждым индивидом, и передаваемых от поколения к по калению [Matsumoto, 1996].

Сходным образом рассуждают и некоторые социологи, трак тующие культуру как систему ценностей, представлений о мире и правил поведения, общих для людей, связанных опреде­ленным образом жизни [Смелзер, 1994].

Отчасти близкое к приведенным трактовкам понимание куль­туры встречается и среди антропологов, определяющих ее как комплексное целое, включающее в себя знания, верования, искусство, мораль, законы, обычаи и любые способности и при вычки, приобретенные человеком в качестве члена общества (цит. по: [Коул и Скрибнер, 1977]).

Выше приведено самое общее понимание культуры. Однако ученые, замечу, подчеркивают необходимость конкретизации этого понятия, отнесения его к какой-то конкретной реально сти. Так, Р. Льюис [1999], известный английский специалист в области кросскультурной коммуникации, довольно подроб­но рассматривает следующие разновидности культуры: нацио­нальную (именно ее, скорее всего, имел в виду упоминавший­ся ранее П. Дракер), региональную, корпоративную (или, что


Ж)

(j2. Культурный контекст руководства

to же самое, организационную), семейную, личную. Ike пере численные разновидности, как показал Р. Льюис, находят tvi ]жжение в специфике деловых культур, встречающихся и международном бизнесе, включая и его менеджерскую состан' чяющую.

С )днако прежде чем приступить к разговору о деловых куль-iypax и менеджменте, остановлюсь на исследованиях, пред­шествовавших работе Р. Льюиса и оказавших, по признанию ученого, несомненное влияние на нее. В этих исследованиях йыли выделены важные психологические характеристики культуры (или ее психологические измерения), обнаружива­ющие себя наряду с прочим в специфике менеджерского по-иедения. К краткому их рассмотрению я перехожу далее.

11сихологические измерения культуры и менеджмент. В по-

i педние годы тема культурной детерминации менеджмента м г сходит со страниц специальных изданий. Как отмечается м литературе [Dickson et al., 2003], стало почти что штампом творить об исследовательском взрыве в обсуждаемой обла-( г и. Одно из свидетельств подобной активности ученых -рождение в 90-е годы так называемого GLOBE-проекта (бук-иально - the Global Leadership and Organizational Behavior Research Project), объединившего вокруг себя около 200 рас-( сянных по всему миру исследователей, занятых изучением эф­фектов взаимодействия лидерства (в его менеджерском выра­жении), национальной и организационной культур. Разработки и рамках этого проекта ведутся сегодня более чем в 60 странах 11 louse et al., 2004].

И чем же основная причина столь стремительно растущего интереса к исследованию руководства в кросскультурном коп-i сксте? Вот как она видится авторам фундаментального уни-мерситетского учебника по организационному поведению (. Гибсону, Д. Иванцевичу и Д. Доннелли [2000], с мнением которых, пожалуй, нельзя не согласиться.


260      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«В деловом мире середины 90-х гг., - пишут они, - чет ко обозначилась картина глобальных взаимосвязей н взаимозависимостей. Продукты, капитал и человечее кие ресурсы становятся взаимозависимыми, по мере то го как экономические образования все больше считн ют своим рынком весь мир, а не только собственную страну. Все большее количество предприятий ищет рынки сбыта, ресурсы и работников в каждом уголке земного шара. В настоящее время только наивный че ловек считает, что предприниматель или фирма могуч процветать и расти в рамках отечественного рынка.

По мере глобализации бизнеса необходимо по-новому анализировать организации и управлять ими. Недоста точно просто рассмотреть, как конторские служащие ведут себя и работают в Чикаго, а затем попытаться распространить полученные выводы на конторских слу жащих в Мадриде. Американские конторские служа щие и испанские конторские служащие определенно мыслят и ведут себя по-разному. Поведение, структу ра и процессы - все это имеет решающее значение для успешного функционирования предприятия. По мере распространения глобализации важно признавать, изу чать и истолковывать различия между странами и грун пами работников в них» [Гибсон и др., 2000. С. 48].

Впрочем, справедливости ряди стоит сказать, что подобного рода различия оказались предметом исследовательского ин­тереса задолго до того, как проблема глобализации оказалась в фокусе внимания бизнесменов, политиков и журналистов, Еще в 70-е годы прошлого столетия голландский психолог Г. Хофстед [Hofstede, 1980], используя специальную методи­ку, обследовал персонал филиалов компании «АйБиЭм» и 40 странах. По результатам анализа 116 000 анкет он выдс-лил четыре культурно-психологических измерения или, по иной терминологии [Triandis, 1994], синдрома: индивидуализм-коллективизм, избегание неопределенности, маскулинность-фемининность и дистанция власти. Здесь я ограничусь лишь очень краткой характеристикой этих измерений, проецируя их отражение на сферу менеджмента. Подробно на русском


261

(i,2. Культурный контекст руководства

м,1ыке материалы исследований Г. Хофстеда и некоторых дру-

I      их разработчиков кросскультурной проблематики излагают­


ся, например, в работах: [Гибсон и др., 2000; Лебедева, 1999;


Мацумото, 2002].

Индивидуализм-коллективизм. К настоящему времени этот психологический аспект культуры является наиболее изучен­ным, главным образом благодаря работам Г. Триандиса и его сотрудников [Triandis, 1994; Triandis, 1995]. По мнению уче­ного, следующие основные признаки характеризуют индиви­дуализм и коллективизм: трактовка Я, структура целей инди­вида, особенности его социального поведения.

В случае индивидуализма (его проявления наиболее заметны и культурах Северо-Западной Квропы и Северной Америки): Я независимо и автономно от влияний социума, т. е. от влия­ний различных типов социальных групп; личные цели предпо­читаются коллективным; социальное поведение основывается м большей мере на личных установках индивида, нежели на принятых нормах и обязательствах, и предполагает учет воз­можных выгод и издержек от будущих нааимодействий.

II      случае коллективизма (его проявления наиболее замет­


ны во многих культурах Азии, Африки, Латинской Америки):


Я носит взаимозависимый характер и определяется как часть


или аспект коллектива (например, семьи или рода, клана);


шчные цели подчиняются коллективным; социальное пове-


к-ние в значительной мере регулируется примятыми норма­


ми и обязательствами и во многом учитывает интересы дру-


П1х. Замечу, что русскую культуру ученые | Лебеде на, 1999]


i клонны относить к числу преимущественно коллсктивист-


( ки-ориентированных культур.

(Кновываясь на приведенном выше понимании коллективизма и индивидуализма, Г. Триандис [Triandis, 19931 рисует образы идеального организационного лидера в обоих типах культуры.

Гак, идеальный коллективистский лидер описывается как человек, действующий подобно «хорошему боссу» или «от-


262      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

цу». В его поведении отчетливо заметны элементы патерна­лизма, проявления заботы о членах своей группы. Он готон поддержать работающих с ним людей, помочь им в решении личных проблем. Это делает его привлекательным в глазах подчиненных и способствует успешности работы. Вместе с тем наибольшей эффективности, по мнению японских специ алистов [Misumi, 1985], такой лидер способен достичь, опира­ясь не только на позитивные межличностные отношения, но и ориентируясь на высокие производственные достижения.

Что же касается идеального индивидуалистического лидера,

то он рассматривается как человек, предоставляющий своим подчиненным свободу действий, но в то же время оказываю­щий им в случае необходимости помощь. Его поведение ха­рактеризуется уважением к подчиненным. Он приветствует их неповторимость, своеобразие, поддерживает стремление к эффективным действиям, помогает добиться успеха в сопер ничестве с членами других групп.

Ряд интересных данных по обсуждаемому вопросу приводит специалист в области кросскультурной психологии Д. Мацу мото [2002]. Он отмечает, в частности, что в компаниях стран с коллективистской культурой (например, Индия, Япония) руководители считают своей обязанностью заботиться о под­чиненных не только в стенах компании, как это делают обыч но американские менеджеры, но и проявляют интерес к их жизни за воротами организации. В свою очередь подчинен­ные в этих компаниях не стесняются обращаться к своим ру ководителям по поводу домашних проблем, ища совета и по­мощи, что абсолютно нетипично, скажем, для американских организаций. В американской культуре работники проводят четкую грань между работой и личной жизнью, тогда как и коллективистских культурах различия между работой и ком­панией, с одной стороны, и личной жизнью работника, с дру­гой, носят весьма размытый характер. Индивидуализм и коллективизм обычно рассматриваются как две различающиеся между собой целостные культурные мо-


263

* i ',>. Культурный контекст руководства

»*пи, располагающиеся на полюсах единого континуума. Од-чаш, по мнению Г. Триандиса [Triandis, 1995], существуют рн.шые типы индивидуализма и коллективизма. Сам ученый «убывает четыре типа: горизонтальный и вертикальный hu­sh видуализм, горизонтальный и вертикальный коллективизм. Относящихся к ним людей отличает, по данным Г. Трианди° • и и его сотрудников [Triandis, 1995; Triandis & Gelfand, 199H|, ряд любопытных особенностей.

Представители горизонтального индивидуализма стремят-»и к уникальности, отличию от группы, им присуща высокая viicpeHHOCTb в своих силах. Они дорожат также и отличием ш равных им других людей и не особенно стремятся добить-i и каких-то заслуг или высокого статуса. Представители вер­тикального индивидуализма, напротив, стремятся достичь известности, высокого статуса, превзойти других в какой-то деятельности. И это стремление очень часто приводит к со­перничеству с другими людьми.

И случае горизонтального коллективизма люди придают (юльшое значение родственным связям, общим целям и вза­имозависимости и воспринимают себя похожими на других м< щей. При этом, однако, они не демонстрируют готовность 1 легкостью подчиняться носителям власти. Иначе ведут се­ни представители вертикального коллективизма. Они до­рожат единством своей группы и готовы жертвовать личны­ми интересами ради ее целей. Они поддерживают свою группу и конкуренции с другими группами. Их поведение основыва­ется на традиционализме и почитании власти. Причем они 11) товы следовать указаниям олицетворяющих власть лиц, да--м' если лично им это не нравится.

К сожалению, данных о соотношении организационного ли-и'рства с различными типами индивидуализма и коллективиз­ма собрано пока немного. Судя по материалам ряда итоговых публикаций [Dickson et al., 2003; House et al., 2004], наиболее определенно можно говорить о позитивной связи авторитар­ной модели руководства с вертикальным индивидуализмом и


264


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.2. Культурный контекст руководства


265




коллективизмом. Подобная связь особенно характерна для проявлений коллективизма, отличающихся иерархичностью отношений, почитанием власти и повиновением ей.

Избегание неопределенности. Согласно данным Г. Хофсте-да [Hofstede, 1980], можно говорить о культурах с высоким и низким уровнями избегания неопределенности. Культуры с высоким уровнем избегания неопределенности (а в основ­ном это культуры коллективистского толка) характеризуют­ся очень низким уровнем толерантности к неопределенности, а также к людям или группам с отличающимися взглядами или поведением. Представители этих культур нуждаются в строгой регламентации действий и процедур, негативно от­носятся к любым изменениям, избегают риска. И, видимо, не случайно менеджеры, работающие в рамках этих культур (на­пример, японцы), склонны, по данным специалистов [Льюис, 1999; Оучи, 1984; Matsumoto, 1996], к длительной и осторож­ной выработке управленческих решений.

Что же касается культур с низким уровнем избегания нео­пределенности (преимущественно индивидуалистические по направленности культуры), то их представителей отличает хороший самоконтроль, спокойное отношение к быстрой сме­не событий, терпимость к инакомыслию, большая сравнитель­но с индивидами, избегающими неопределенности, склонность к риску. Работающие в рамках данного культурного измере­ния менеджеры характеризуются, по данным специалистои [Льюис, 1999; Matsumoto, 1996], быстрым, энергичным сти лем принятия решений, отсутствием боязни нести индивиду альную ответственность за принятое решение.

Маскулинность-фемининность. По мнению Г. Хофстеда, вы сокая степень маскулинности, т. е. выраженности «мужского начала», означает преобладание в культуре таких ценностей, как власть, достижение успеха, независимость. В культурах мае» кулинного типа (к ним относятся культуры Австралии, Авст рии, Великобритании, Германии, Японии, Швейцарии, США и др.) подчеркивается различие в половых ролях, причем в качс


стве господствующей, доминирующей рассматриваегся мужская роль, тогда как женской роли отводится соподчиненное место. И этих культурах должности, связанные с большим объемом; полномочий и ответственности, т. е. главенствующие в упран-ленческой вертикали, как правило, достаются мужчинам. Хотя стоит отметить, что в последние годы специалисты [Льюис, 1999] указывают на растущий процент женщин среди амери­канских менеджеров.

Иной характер носят культуры фемининного типа (ими, со­гласно Г. Хофстеду, являются, в частности, культуры Сканди­навских стран), выражающие «женское начало». В их основе нежат ценности с заметной гуманистической окраской: сост­радание к другим, эмоциональная открытость, взаимозависи­мость. В этих культурах заметна тенденция к выравниванию мужской и женской ролей, причем оценка управленческой •ффективности индивида не ставится в зависимость от пола: к ее основу кладутся индивидуальные способности и умения4. 11, видимо, отнюдь не случайно многие высшие администра-i нвные посты в Скандинавских странах (например, в Норве-i ми, Финляндии, Исландии) занимают женщины.

'(истанция власти. Г. Хофстед трактует это культурно-пси-м алогическое измерение как степень неравномерности рас­пределения власти с точки зрения членов общества. Иными < човами, речь идет о том, как в обществе воспринимаются Различия в статусе отдельных лиц.

Представители культур с высокой дистанцией власти (боль-щинство африканских, латиноамериканских и арабских куль-i v|>, Индия, Индонезия, Турция, Филиппины и др.) склонны рассматривать власть как безусловную ценность, полагают, и» «держатели» власти имеют право на особью привилегии

i I lo мнению некоторых зарубежных исследователей, принодимому н рабо-" ИМ Лебедевой [1999], Россия также может считаться стропой с культу-1»|ц фемининного типа. На мой взгляд, подобная точка арсиия находится в in том противоречии с реалиями российской жизни, отражая некие мифо-|мi н.шрованные представления о нашей стране.


266      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

и использование принуждений, проводят значительное раз­граничение между субъектами и объектами власти. В соци­альных организациях подобных культур развиты иерархиче­ские представления, господствует жесткий, авторитарный стиль управления, и подчиненные нередко испытывают страх в выражении несогласия с начальником, прибегают к конфор­мизму. При этом они считают, что организация должна про­являть чуть ли не семейную заботу о своих работниках.

Эмпирическое отступление. Как показывает обзор ис­следовательских данных [Dickson et al., 2003], менедже­ры в странах, чья культура характеризуется высокой дистанцией власти, во многом опираются на формаль­ные правила и процедуры, устанавливаемые высшим руководством. Даже желая прибегнуть к инновациям, они прежде всего стараются заручиться поддержкой вы­шестоящих начальников. В исследовании, проведенном на Тайване, в Китае и США, сравнивалась готовность работников организаций этих стран воспринимать рас­поряжения своих непосредственных руководителей бе­зотносительно к их качеству. Наиболее высокие пока­затели такой готовности имели китайцы, наиболее низкие - американцы.

В культурах с низкой дистанцией власти (культуры скан­динавских стран, Австрии, Германии, Великобритании, США, Канады, Израиля и др.) ключевыми ценностями являются уважение к личности и равные права. Поэтому основу влас­ти в таких культурах составляют прежде всего легитимность и компетентность, а не родственные связи, сервильность, день­ги и т. п. - факторы, столь существенные в культурах с вы­сокой дистанцией власти. Важной особенностью менеджмента в культурах с низкой дистанцией власти является доступность руководителей подчиненным и включение последних в про­цессы выработки управленческих решений.

Эмпирическое отступление. Интересно, однако, что различия возможны и между культурами со сходной дистанцией власти. Так, по данным финского иссле-


267

м Л Культурный контекст руководства

дователя В. Суутари [Suutari, 1996], скандинавские ме­неджеры сравнительно с их британскими и немецкими коллегами чаще привлекают подчиненных к процессу принятия решений, предоставляют им больше автоно­мии и видят меньше необходимости в четкой диффе­ренциации ролей начальников и подчиненных.

Хотя в России специальных исследований по обсуждаемому шшросу не проводилось, стоит, по-моему (здесь я исхожу из многих жизненных наблюдений), согласиться с предположе­нием Н. М. Лебедевой [1999] о том, что русская культура от­носится скорее к культурам с высокой дистанцией власти.

Эмпирическое отступление. Определенную эмпириче­скую поддержку предположение Н. М. Лебедевой нахо­дит в материалах диссертационной работы Н. А. Ериной [1997], изучавшей профессиональный менталитет рос­сийских чиновников. Автором было показано, что в своих служебных действиях эти люди руководствуют­ся сводом коренящихся в их сознании негласных пра­вил, многие из которых четко фиксируют наличие высокой дистанции власти во взаимоотношениях ру­ководителей и подчиненных. Подобные правила регу­лируют поведение как подчиненных («начальство нуж­но уважать», «соблюдай субординацию», «не будь умным, начальники умных не любят», «не будь про­фессионалом, а будь исполнителем распоряжений и воли начальника», «знай свое место» и т. п.), так и ру­ководителей («окружай себя не экспертами, а исполни­телями», «чтобы ни сделал начальник, он всегда прав», «не терпи критику и замечания» и т.п.).

По материалам своего исследования Н. А. Ерина соста­вила «частотный словарь встречаемости характеристик типичного руководителя». Наиболее часто встречающи­еся характеристики «рисуют» весьма авторитарный образ современного российского чиновника-руководите­ля («равнодушен к интересам подчиненных», «не инте­ресуется их жизнью», «проявляет излишнюю власт­ность», «не уважает личность и мнение своих подчиненных», «манипулирует людьми», «недоступен»,


268      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«не терпит критику», «ориентируется на собственное мнение и считает, что во всем прав» и т. п.).

С данными Н. А. Ериной перекликаются недавно опуб­ликованные наблюдения американского специалист» М. Бома [2003]. Основываясь на опыте управленческой работы в России, он написал своеобразный «путево­дитель» для западных менеджеров по руководству кол­лективом в российских условиях. М. Бом обращает внимание на принцип, которым вольно или невольно руководствуются иные отечественные управленцы, а именно «я начальник - ты дурак». Этот уродливый принцип, заключающийся в унижении сотрудникои, отношении к ним как к ничтожествам, вследствие чо го подавляется любая инициатива, творчество, энтузи азм, несомненно, является своего рода «ментальным референтом» высокой дистанции власти.

Исследование Г. Хофстеда, фрагменты которого представле ны выше, дало толчок работам многих ученых, продолжи» ших изучение культуры и менеджмента (подробнее о них см.: [Гибсон и др., 2000; Dickson et al., 2003]). На материалах недавней работы одного из них, уже упоминавшегося выше специалиста в области деловых культур Р. Льюиса, я и оста новлюсь далее.

Деловые культуры и менеджмент. Опираясь на многолетни Й опыт работы в области межкультурных контактов, Р. Льюис [1999] выделил три типа деловых культур, наблюдаемых в с» временном мире:

Моноактивные - культуры, в которых принято четки планировать свою жизнь, составлять расписания, органиэо вывать деятельность в определенной последовательности, зл ниматься только одним делом в данный момент. Среди нан более ярких представителей этого культурного типа - немцы» швейцарцы, американцы (относящиеся к группе WASP*), ait стрийцы, шведы.

5. WASP - white angh-saxon protestants - белые англосаксы-протестанты.


269

(i.2. Культурный контекст руководства

• Полиактивные - культуры, характерные для ноднижи


пых, общительных народов, привыкших делать много дел ОД"


повременно, планирующих очередность дел не по расписанию,


и ко степени относительной привлекательности, значимости


того или иного мероприятия в конкретный временной момент.


К данному культурному типу относятся южноевропейцы (на­


пример, итальянцы, испанцы, португальцы), латиноамерикан­


цы, арабы. Интересно, что на так называемой шкале линейной


активности и полиактивности русские и другие славянские


народы размещены Р. Льюисом ближе именно к представите­


лям полиактивных культур.

• Реактивные - культуры, в которых люди придают на­


ибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают


молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя


и,| предложения другой стороны. Типичные представители


ной категории - китайцы, японцы, финны.

( iиласно Р. Льюису, особенности указанных типов деловых щ'льтур влияют на поведение менеджеров. Причем, как пока-i.iJi этот ученый, в рамках какого-либо одного типа возможны iniределенные вариации, вызванные влиянием специфики на­циональной культуры. Остановимся несколько подробнее на приводимых им примерах.

i I моноактивных культурах менеджеры стремятся приоб-Iмчать и использовать прежде всего технические умения (см. и них в 5.3). В своих решениях они опираются преимущест-1ншю на логику и факты, а не на чувства и эмоции. Они ори-г н I ированы на заключение сделки и концентрируют свое впи-м.шие и внимание своих подчиненных на непосредственной |..|-чаче и результатах. Они организованны, твердо придержи-и.нотся намеченного плана и побуждают подчиненных вести ■ i tin аналогичным образом.

Это, однако, общая характеристика менеджмента и об­суждаемом типе деловой культуры. Но, как уже гово­рилось, любой тип деловой культуры не сиободен от влияний конкретной национальной культуры. Проил­люстрирую сказанное следующим примером.


l;iodu v. . .      ,

К числу весьма ярких представителей Mouoaimiitli типа деловой культуры, несомненно, относятся аме\ш конские менеджеры. Р. Льюис характеризует их ыш они решительны, агрессивны, ориентированы w\ цели и действие, уверены в себе, энергичны, оптимистичп ки смотрят на жизнь, готовы к переменам и риску, при выкли достигать намеченного упорным трудом. Они способны работать в команде и быть носителями ккр поративного духа, но личную свободу ценят болыни, ' чем благосостояние своей компании, и прежде всей» и я интересует успех в карьере. Им разрешается самосто­ятельно принимать решения, особенно в заграничиы* командировках, но эти решения должны соответстни вать корпоративным правилам. Они принимают ренн-ния быстро и сразу же стремятся к их реализации. Шведские менеджеры также являются достаточно ти пичными представителями моноактивного типа доли вой культуры, однако, по оценкам Р. Льюиса, поведен чески разительно отличаются от своих заокеански* коллег. Будучи прагматиками, ориентированными и большей степени на дело, они в то же время исповеду ют мягкий, демократичный стиль руководства, не ли i бят спорить со своими коллегами, их обращения к под чиненным носят скорее характер предложений, нежели приказов. Они доступны для подчиненных и откры ты в обсуждении рабочих проблем, что обусловлено, и частности, низкой дистанцией между уровнями влас ти в шведских организациях. В переговорах они ни когда не подавляют своего собеседника и не прибеги ют к грубому нажиму, даже если обладают в чем-то превосходством. Для них характерен коллегиальный стиль принятия решений, предполагающий всесторон нее информирование работников относительно соот ветствующего проекта и подробное его обсуждение. Чтобы понять причину различий в поведении менеджо ров США и Швеции, вспомним, что США относятся и числу культур с выраженной маскулинностью, тогда как Швеция являет собой пример типичной фемининной культуры (подробнее об этом см.: [Льюис, 1999]).


и шшиактивных культурах менеджеры гораздо более экс-ч* (исргиронанны, полагаются на свое красноречие и умение V»» л'дать, используют силу характера как стимулирующий фак-im(I Они весьма эмоциональны во взаимодействии с людьми и (••«тактируют с ними, не считаясь с временными затратами. Полиактивные культуры весьма разнообразны, и нет возможности описать поведение менеджеров в каждой из них. Поэтому здесь я ограничусь лишь характерис­тикой арабского менеджмента (типичного для мно­гих мусульманских стран), данной арабским ученым М. Аль-Фале [Al-Faleh, 1987]. Он видит специфику арабского менеджмента в следующем:

• члены организации (в том числе и менеджеры)


мотивируются не столько стремлением к достижению


поставленных целей, сколько дружескими отношени­


ями и потребностью во власти;

• поведение членов организации подчинено влия­


нию различных социальных условностей;

• в ходе решения рабочих задач (включая и веде­


ние переговоров) менеджеры во многом опираются на


личные отношения;

•      неотъемлемым элементом организационной жиз­


ни является семейственность;

• пунктуальности и временным ограничениям


придается гораздо меньшее значение, чем в западных


культурах;

• подчиненные действуют сообразно обязательст­


вам перед вышестоящими на иерархической лестнице


руководителями.

11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловле­ны такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют,


272


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Н.2. Культурный контекст руководства




по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спо­койного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для команд­ной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз ус­траняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компа­ний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешен­ность и способность реагировать на разнообразные воздейст­вия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.

О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятиле­тия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в по­следующем изложении я буду довольно краток.

В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Ки­тая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к сле­дующим принципиальным моментам:

•      утверждается, что семья является прототипом любой об­


щественной организации и каждый индивидуум должен рас­


сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;

(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном про­ходит через всю книгу основателя электронного гиган­та «Сони» А. Мориты [1990].)

•      провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот­


ношениях между людьми;

(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на них вместе с тем возлагаются определенные обязанно­сти: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови* новение и преданность организации, проявлять к ним внимание и заботиться об их нуждах.)


•      подчеркивается необходимость создания условий, иш


иоляющих людям «сохранять свое лицо»;

(А. Морита так характеризует создание подобных ус ловий высшими руководителями компании: «Наша lit)' литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы nil" няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)

•      осуществляется вознаграждение за образование и упор-


пый труд;

(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны не только деньги, они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.)

•      культивируется сохранение умеренности во всем, вклю­


чая потребность во всевозможных материальных благах;

(«Само собой разумеется, что людям надо платить хо­рошую заработную плату, но это также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы» [Морита, 1990. С. 260].)

11ринципы конфуцианской модели управления находят отра­жение и в специфике принятия управленческих решений в социальных организациях реактивных культур. Вновь со­шлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев ха­рактерна идея выработки консенсуса, но это не значит, гово­рит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.

Достижение консенсуса в японской компании нередко требу­ет много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пи­шут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од= мако «как только решение принято - независимо от того, ис­ходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф= тиры компании, - все работники компании отдают спои силы


274


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.2. Культурный контекст руководства


276




проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или об­струкций, что иногда можно наблюдать в некоторых запад­ных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].

К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при принятии решений имеет место не только в азиатских орга­низациях. Вспомним, что аналогичным образом принимают­ся решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моно­активной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том, что принятое решение гораздо более жестко (с элементами авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частнос­ти, японских) организациях.

Замечу, что многие представленные выше данные о культур­ной детерминации руководства хорошо вписываются в сфор­мулированную Р. Хаусом с соавторами [House et al, 1997] ги­потезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия ценностям культуры того сообщества, в ко­торое он входит.

Разговор о культурной детерминации руководства подходит к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуж­давшийся до сих пор момент, связанный не только с поведе­нием, но и с личностью менеджеров разных культур. То обсто­ятельство, что принадлежность к соответствующим культурам влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой су­щественной с точки зрения профессиональной эффективно­сти (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мо­тивация достижения?

Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et al., 1983], проведенное с целью получения ответа на постав­ленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса амери­канских и японских менеджеров (полярность представляе­мых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма любопытные результаты.


Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи далось, японцы придают чрезвычайно большое значение со­циально важным ценностям, а американцы делают акцент на индивидуализме и сугубо карьерных целях.

I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для япон­цев достижения успеха, большой интерес к служебному про­движению и деньгам, стремление к первенству в своих органи-лациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых, кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры служат своеобразным «топливом» для активности японских менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллек­тивные действия выступают средством реализации этой ак­тивности и получения соответствующих вознаграждений.

Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что до-с гижение успеха в управленческой деятельности в разных культурных контекстах обеспечивается, по-видимому, при­мерно одним и тем же «психологическим топливом». Однако процесс его переработки, как следует из приводившихся вы­ше данных, носит зачастую весьма специфический (т. е. куль­турно детерминированный) характер.

( ' тоит заметить, что приведенные выше данные перекликают-( я с обсуждавшимися в 6.1 материалами гораздо более позд­него исследования [Konrad et al., 2001] по выяснению рабочих предпочтений менеджеров. В нем, напомню, было установле­но, что управленческие предпочтения японцев и американцев ж тьма близки между собой, отражая черты бизнес-культуры и стиле «экшен». По видимому, несмотря на все культурные |ы.)личия, специфика реализуемой деятельности (в которой, ммечу, чрезвычайно важен быстрый и эффективный резуль­тат) также накладывает отпечаток на поведение менедже-|м|ц. Другое дело, что поведение в стиле «экшен», актуализи­рующее мотив достижения успеха, вполне возможно, будет нести на себе культурные «следы».


276


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


0.2. Культурный контекст руководства


27/




Аналогичные по смыслу данные были получены в 1990-е го­ды в межкультурном исследовании успешных и эффективных менеджеров (суть различия между ними рассматривалась, на­помню, в 5.1), проведенном в России и США [Luthans et al, 1993]. При этом замечу, что, согласно классификации Р. Лью­иса [1999], Россия располагается ближе к полюсу полиактив­ных деловых культур.

Тем не менее было установлено, что в обеих странах успешные менеджеры затрачивают гораздо больше времени на реализа­цию действий по развертыванию сети отношений сотрудниче­ства, а именно: налаживают внутриорганизационные связи, предпринимают разного рода выгодные для себя в рамках ор­ганизации «дипломатические шаги», устанавливают контакты с нужными людьми, находящимися за пределами организации. Эффективные же менеджеры обеих стран наибольшую часть времени затрачивают на руководство людьми, управление кон­фликтом, обмен информацией и работу с документами.

Из негативной практики менеджмента. Кстати ска­зать, по результатам этого исследования учеными [Luthans et al., 1993] был сделан любопытный (и, на мой взгляд, довольно неожиданный, во всяком случае для американской реальности) вывод о том, что очень часто организации не вознаграждают должным обра­зом (в частности, путем продвижения на более высо­кие и престижные должности) эффективных менедже­ров за действия, чрезвычайно важные для достижения организационного успеха. Нередко (знакомая по рос­сийской действительности картина) более успешную карьеру делают люди, преуспевающие скорее в нала­живании сети отношений сотрудничества, нежели в решении сугубо управленческих задач.

Достаточно убедительным доказательством наличия «сходст­ва в разном» служат результаты исследований, проводимых в рамках GLOBf-проекта [Dickson et al., 2003; House et al., 2004]. В этих исследованиях выявлен, например, ряд универсальных поведенческих характеристик эффективных руководителей


«призматического и трансформационного типа (см. о них и последующих главах книги), живущих в самых разных частях мира. К числу подобных характеристик относятся: порядоч­ность, способность вдохновлять людей, харизматичность, иизионерность. В то же время установлено, что такие харак­теристики, как раздражительность, неспособность к сотруд­ничеству, замкнутость, эгоцентричность, безапелляционность, жестокость повсеместно в мире ассоциируются с неэффек­тивным руководством.

В рамках GLOBf-проекта установлено также, что более чем в двадцати странах Европы прототипы лидерства обнаружи-иают сходство в наборе входящих в них характеристик. Лидер (руководитель) видится как человек, способный воодушевить чюдей, обладающий визионерностью, порядочный, ориентиро­ванный на действие, решительный, стремящийся к командной работе.

I [аконец, стоит упомянуть относящееся к тому же проекту не­большое исследование, в котором разные по степени эффек­тивности менеджеры трех стран - США, Китая и Таиланда -были протестированы посредством опросника «Большой Пя­терки». Обнаружилось, что во всех этих странах эффективные руководители имели высокие показатели по фактору экстра-мерсии и низкие показатели по фактору нейротизма.

Таким образом, признавая существенную роль культурного контекста в детерминации специфики лидерства (руководст-на), о чем, собственно, и шла речь в настоящем параграфе, не стоит в то же время забывать о наличии ряда универсальных нидерских характеристик, отражающих элементы единства в культурном многообразии мира. Этот вывод находит отраже­ние еще в одной гипотезе Р. Хауса с соавторами | House ct al., 1997], предполагающей, что некоторые свойства лидеров (ру­ководителей) могут быть признаны в качестве повсеместно (универсально) одобряемых с точки зрения их влияния на эф­фективность руководства, причем безотносительно к специфи­ке культурных ценностей того или иного сообщества.


278


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


8.3. Стиль руководства


279




Рассмотрением влияния культуры на современный менедж­мент (и, естественно, поведение руководителей) я завершаю настоящий параграф и перехожу к обсуждению следующего аспекта поведенческого подхода к руководству - анализу его стилевого компонента.


6.3. Стиль руководства

Стиль руководства рассматривается современными специа­листами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений по­веденческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание ис­следователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться на представляющееся мне удачным определение стиля руко­водства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой [1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно про­являющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объектив­ных и субъективных условий управления, так и индивидуаль­но-психологических особенностей личности руководителя» [Русалинова, 1980. С. 101].

Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значитель­ную историю в социально-психологической науке, обнаружи­вая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х го­дов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] про­вели серии экспериментов по выяснению влияния стилей ру­ководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению соци­ально-психологической проблематики6.

6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исхо­дя из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в дан­ной области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи с этим также материалы гл. 1).


Исторический экскурс. Напомню вкратце суть этого классического исследования. На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократическо­го. Затем был взят еще один, так называемый нейтраль­ный или анархический (laissez-faire), стиль. Тематика исследования во многом была навеяна ученому поли­тическими событиями той эпохи и связанными с ними обстоятельствами собственной жизни - приходом к власти в Германии нацистов, спасаясь от преследова­ния которых, он был вынужден эмигрировать в США.

Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в следующем. Один и тот же взрослый (руководитель) поочередно встречался с одинаковыми по численнос­ти, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они имено­вались «клубами») подростков, собиравшимися для выполнения разного рода занимательных заданий (из­готовление гипсовых масок, конструирование моделей самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель ре-ализовывал какой-либо один стиль руководства сов­местной деятельностью детей.

При авторитарном руководстве все действия членов группы жестко контролировались и направлялись ру­ководителем. Демократическое руководство характе­ризовалось свободным обсуждением возникавших про­блем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны руководителя при выборе решения. В ситуации анар­хического управления руководитель полностью устра­нялся от участия в групповых дискуссиях и не пытал­ся как-то оценить или направить ход событий.

Исследования показали, что в услопиях демократичес­кого руководства и свободного участия членом группы в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоот-ношения носят гораздо более дружегпнчшый характер, чем в других «социальных атмосферах». Демократиче­ское руководство способствовало также усилению ра­бочей мотивации членов группы и, что существенно, стимулировало их на гораздо большее и сравнении с


«Психология лидерства»



282


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.3. Стиль руководства


283




Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем своем большинстве занимались изучением двух стилей руко водства: авторитарного и демократического. Причем, что су щественно, с самого начала разработки проблематики стилей руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с эффективностью группового функционирования. Иными ело вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось внимание на их функциональный смысл.

Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий ис­следовательской практики, все многообразие работ по стило-вой проблематике руководства можно расклассифицировать по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.

К одному из них, наиболее традиционному, относятся рабо­ты, выполненные в основном по левиновской схеме, с той толь­ко разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречают­ся своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничи­вающий», «ориентация на группу - ориентация на себя», «личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (по­дробнее об этом см.: [Stogdill, 1974]).

Результаты относящихся к данному направлению исследова­ний довольно противоречивы. Они указывают на сравнитель­но более высокие показатели групповой сплоченности и удов­летворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].

Из практики большого бизнеса. Ну а как реализуется сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ = автократ» в практике большого бизнеса? Вот что дума­ют по этому поводу известные специалисты в области организационного консультирования Т. Питере и Р, Уотермен - авторы управленческого бестселлера, пе-


реведенного в свое время на русский язык: «Как руко­водитель вы авторитарны или же демократичны. В дей­ствительности вы ни то, ни другое и в то же время яв­ляетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о выдающихся представителях американского бизнеса прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в об­ращении с людьми, как со взрослыми, в стимулирова­нии практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Ми­стер Уотсон в осуществлении своей политики откры­тых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жало­бе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостны­ми, когда кто-то посягал на их коренные ценности слу­жения потребителю и обеспечения качества. Они соче­тали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории X либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и демократического руководства. - Р. К.), почти полно­стью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986. С. 135-136].

Другое направление разработки обсуждаемой проблематики с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,

i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К со­жалению, работы этого направления (подробнее о них см.: | Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят пре­имущественно умозрительный характер и малоинформатив-и ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.

Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь i >дну из работ этого направления, используемую иногда спе­циалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею и виду так называемую управленческую матрицу, впервые описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Blake & Mouton, 19641 и 11 редставленную на рис. 6.1.


«Психология лидерства»



286      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

использования этого стиля. Проводя много лет на:шд исследование в коллективах молекулярных биологон, я обнаружил в одном из научных отделов три группы иг следователей, формально подчинявшихся трем извеп ным академикам, которые в силу занятия еще многих других руководящих постов редко видели своих сотруд­ников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой люди), как выяснилось из бесед, только радовались по­добной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!, они были достаточно защищены авторитетом и властью своих шефов и в то же время имели необходимую дли творческой работы свободу действий, отчего их науч ная продуктивность только возрастала.

Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть отнесен к так называемому многомерно-функциональному направлению исследований стиля руководства. Суть этого под хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран ленческих функций руководителя (типа делегирования пол номочий, целеполагания, стимулирования, информирования, принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.) как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.

При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь к одному наиболее часто описываемому разными авторами проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г, должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите ля, характеризующем специфику реализации им соответству ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой [1980], составляют суть проявлений стиля руководства.

Методическое отступление. В качестве примера эмпи рической реализации обсуждаемого подхода приведу фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map


287

k i |. Стиль руководства

жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей или» яние стиля руководства тренера на эффективность uo;i главляемой им спортивной команды (юношеский ho;i раст). Ею использовалась многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся на положениях многомерно3 функционального подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия тренера со спортсменами, представля­ющих функциональные компоненты этой роли (имея в виду ее психолого-управленческий аспект), а имен­но: обсуждение решений, целеполагание, контроль вы­полнения заданий, близость к членам команды, разви­тие инициативности спортсменов; разбор действий каждого из членов команды; учет мнений спортсменов, информирование их, забота о членах команды, поста­новка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегиро­вание им со стороны тренера части его управленческих полномочий.

Частота реализации тренером соответствующих ком­понентов стиля руководства измерялась набором сле­дующих адресованных спортсменам суждений (приво­жу их выборочно, полностью они содержатся в работе: [Кричевский и Маржине, 1991]):

1. Прежде чем принять ответственное решение, касаю­щееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.

5. Тренер стремится к развитию у спортсменов ини­циативности в спорте и жизни.

9. Тренер заботливо относится к каждому члену коман­ды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.

12. Осуществляя свои руководящие функции и комам° де, тренер передает некоторые из них отдельным иг­рокам (например, капитану команды или каким-то дру­гим спортсменам).

По каждому суждению имелось семь вариантой отпета: от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респон­дент мог выбрать только один вариант. При обработке данных на основе индивидуальных ответов вычисля­лись среднегрупповые показатели частоты реализации тренером соответствующих компонентов стиля.


R ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ

288      

Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш левой проблематики касается значительного круга работ и nd ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!-ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи-лей руководства в школе К. Левина и несколько позднее j полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenrli, '■ 1948] по преодолению сопротивлений нововведениям. Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь довольно интенсивно и характеризовалось использованием множества разнообразных методов (лабораторные и полент» эксперименты, корреляционные исследования, качественный анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы» составить более полное понимание феномена. К этому стели добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах жизни организации рассматривается специалистами [Кри чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше ния мотивации и в целом - эффективности труда работником Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et ill 1988; Wagner & Gooding, 1987; Yukl & Van Fleet, 1992]:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными,

• индивидуальное консультирование руководителем под


чиненных;

• открытый характер отношений между руководителем и


подчиненными;


• вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a


низационных решений;

• делегирование подчиненным ряда полномочий, связан


ных с самостоятельным принятием решений;


289

• участие рядовых работников как в планировании, так и


" и! ущеетнлсиии организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных пра-


кнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду,


и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского ме-


мк'нжмента «кружки контроля качества»);

• предоставление отдельным работникам возможности ав-


"Шомно (от других членов организации) разрабатывать те


и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно-


• и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

I iIKum образом, соучаствующее руководство характеризуется ми'ша широким спектром действий по включению членов и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий про-цесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем шичительное) развитие демократического, или коллегиаль­ного, стиля.

Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981] встречаются попытки очертить условия применения со­участвующего стиля управления. Они предполагают учет трех групп факторов: характеристик руководителя и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточ­но уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способ­ности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креатив­ных решений и развитых моральных качести.

Применительно к подчиненным этот стиль ориенти­рован на людей с высоким уровнем знаний, умений, навыков, выраженной потребностью в независимости, сильной тягой к творчеству, личностному росту, инте­ресом к работе, направленностью на достижение отда­ленных целей, стремлением к равенству в отношениях.


290      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди« вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните­лей средних по напряжению усилий.

Ограничениями к применению соучаствующего стили служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:

• нежелание руководителя делиться властью с под­


чиненными и вследствие этого вводить элементы со­


участия в повседневную организационную практику;

• низкий профессиональный уровень подчинен


ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самости


ятельного выполнения заданий;


• плохое информирование членов организации,


препятствующее выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов для вклю


чения людей в процесс соучастия;

• дефицит времени, отводимого для работы над


заданием;

• специфика задачи, требующая применения бо


лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, чти соучаствующее руководство наиболее характерно дли наукоемких организаций, занятых созданием высоко технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство шу чается довольно продолжительное время, данные количеп венных исследований связи этого стиля с эффективность* i управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leaim et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менеджг


0.3. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся иыпн' работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая меиедж мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под черкивают, что эффективные руководители постоянно иг пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным нластных полномочий, предоставления им свободы действий и нрава на самостоятельные решения.

Кросскулыурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

I l.iконец, последнее из выделяемых мной направлений рамра-r in пси стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продуктив­ным сравнительно с четырьмя другими рассмотренными ны=

направлениями исследований. Речь в этом случае фактн

иски идет о самостоятельном подходе, делающем акцепт им нпосредованности связей стиля руководства с групповой ;к|> фсктивностью спецификой ситуации, в которой функциоми ■ (•уют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, "■•роятностного характера этих связей. Как будет поюшпо и i i 7, сегодня это одно из доминирующих направлений и ис-идовании организационного лидерства, представленное ря-ц|м признанных в профессиональной среде моделей и оии-I' мощееся на огромный массив эмпирических данных.


290      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди-вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните» лей средних по напряжению усилий. Ограничениями к применению соучаствующего стиля служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:

• нежелание руководителя делиться властью с под-


чиненными и вследствие этого вводить элементы со­


участия в повседневную организационную практику;

• низкий профессиональный уровень подчинен


ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самосто


ятельного выполнения заданий;


• плохое информирование членов организации,


препятствующее выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов для вклю


чения людей в процесс соучастия;

• дефицит времени, отводимого для работы над


заданием;

• специфика задачи, требующая применения бо


лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что соучаствующее руководство наиболее характерно для наукоемких организаций, занятых созданием высоко­технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство изу­чается довольно продолжительное время, данные количест­венных исследований связи этого стиля с эффективностью управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leana et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль­таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менедже-


291

и.З. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся выше работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая менедж­мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под­черкивают, что эффективные руководители постоянно ис­пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным пластных полномочий, предоставления им свободы действий и права на самостоятельные решения.

Кросскультурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

11аконец, последнее из выделяемых мной направлений разра-оотки стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продукт им» пым сравнительно с четырьмя другими рассмотренными мы ше направлениями исследований. Речь в этом случае факти­чески идет о самостоятельном подходе, делающем акцент на опосредованное™ связей стиля руководства с групповой эф­фективностью спецификой ситуации, в которой функциони­руют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, нероятностного характера этих связей. Как будет покапано м 1л. 7, сегодня это одно из доминирующих направлений \\ ис­следовании организационного лидерства, представленное ря­дом признанных в профессиональной среде моделей и опи­рающееся на огромный массив эмпирических данных.


292      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наряду с указанными выше основными направлениями иг следования стилей руководства выделю вкратце еще несколь­ко дополнительных, побочных аспектов изучения этой про­блемы. Как правило, они представлены одиночными работами. Один из таких аспектов связан с выделением факторов, вли­яющих на формирование стиля руководства. В выполнен ном в свое время обзоре Н. В. Ревенко [1980] к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность органи зации; личные качества руководителя; личные качества под чиненных; структура организации; особенности ситуации; эко логия группы, организации. Сегодня к этим факторам можно было бы добавить еще и культурный контекст руководства, Кросскультурное отступление. Вот один из исследони тельских примеров культурной детерминации стиля ру ководства. Нидерландские ученые [Glunk et al., 20011 провели сравнительный анализ особенностей топ-мс неджмента в трех, казалось бы, не столь уж и далеких по культуре европейских странах - Великобритании, Дании и Нидерландах. Тем не менее стилевые различии между британскими топ-менеджерами, с одной сторо ны, и их датскими и нидерландскими коллегами с другой, оказались весьма существенными.

Так, доминирующий стиль руководства носит:

• в Великобритании - маскулинный характер (сю


отличают компетентность, стремление к достижении»,


упорство);

• в Дании - фемининный характер (его отличаю!


взаимное уважение, стремление к диалогу и сотрудни


честву);

• в Нидерландах - фемининный характер (его от


личают коллегиальность, сдержанность, равноправие)

Несущие на себе отпечаток стиля руководства, проще дуры принятия решений топ-менеджерами основы ваются:


293

6.3. Стиль руководства

• в Великобритании - на независимости, волюн­


таризме и соглашениях под давлением фигур власти;

• в Дании - на эгалитаризме, сотрудничестве и


справедливости;

• в Нидерландах - на согласовании и компромис­


се, выработке консенсуса, переговорах и консультациях.

Как полагают исследователи, причины указанных сти­левых различий в том, что Великобритания (вместе с Ирландией) относится к так называемому культурно­му англо-кластеру, тогда как Нидерланды и Дания (вместе с Финляндией и Швецией) относятся к так называемому культурному скандинавскому кластеру.

Другой побочный аспект анализа проблемы -изучение дина­мики стилей руководства. Имеется в виду смена стилей в континууме «автократ - демократ», обусловленная переме­нами в жизни социальной группы. К сожалению, сколько-ни­будь серьезной эмпирической разработки данный вопрос не получил. Как правило, при его рассмотрении исследователи не идут дальше общих рассуждений о необходимости прояв-мения руководителем гибкости, умения «переключаться» в ивисимости от ситуации и уровня развития группы с одно­го стиля на другой и т. п. (подробнее об этом см.: [Кричев-екий и Рыжак, 1985]).

I 'ассмотрением стилевого аспекта не исчерпывается, однако, (Осуждение поведенческого подхода к руководству. Этот под-чод обнаруживает себя и в ряде других направлений исследо-иательского поиска. В частности, одно из них связано с выяс­нением, в какой мере реализация руководителем одновременно и лидерской роли (в ее психологическом, не организацион­ном, смысле) влияет на эффективность его управленческой ц-ятельности.


Глава * ппнЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ

294

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литера^ туре (причем часто в научно-популярном ключе), нежели иг< следуется реально. А между тем обращение к этому вопрос не только подразумевает решение интересной научной :i;i;uh чи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладной характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочит»*-ся система неформальных, неофициальных отношений (см,' материалы гл. 1, 2), а руководство выступает в качестве фпк тора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для ус пешного функционирования группы? Как должны coon hi ситься между собой действия руководителя и лидера, необэт димо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно доволье t воваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. и,7 Иными словами, какова оптимальная лидерская составляю щая руководства?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит дело с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Ряд лет назад в серии исследований, проводившихся в первич ных научных коллективах (типа лабораторий и приравнен­ных к ним по статусу отделов), автор этой книги [Кричен ский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991] попытался хотя бы частично заполнить отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирова­ния возглавляемого им научного подразделения, т. е., по суще­ству (см. 5.1), на эффективность руководства.


> < 4, Руководство и лидерство (соотносительный анализ)      295

1) нервом исследовании в качестве критерия эффективности мыла взята выявлявшаяся специальным опросником удовле­творенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реа-низации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в ви­ду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из •наполнения каждым членом коллектива, включая руководи­теля, своего рода субролей - критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик разнообразных межличностных контактов чле­нов коллектива (методики измерения этих лидерских ролей, н также упоминаемой ниже роли мотивационного лидера опи­саны в [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]). 11олученные данные позволили разбить изучавшиеся коллек­тивы на две примерно равные группы: с руководителем-лиде­ром и с руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа пидерства: деловое и эмоциональное). В результате статисти­ческого анализа было установлено, что рост удовлетворенно­сти сотрудников членством в коллективе связан главным об­разом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционально­го лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного автори­тета и генератора идей.

Но втором исследовании набор критериев эффективности на­учного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенно­стью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным оп­росником) и продуктивность работы коллектива (оценивав­шаяся экспертами по ряду параметров). Изменения косну-иись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа ли­дерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была вы-


296

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ем

характеризовалась способность членов коллектива нефор*


мально побуждать своих коллег к занятию научной деятели» j


ностью). Другое новшество касалось особенностей измерений |


лидерства.      S

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре* менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо* циональной сфере). Данное обстоятельство по существу не* ключало возможность разбиения эмпирической выборки им две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедур*», позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя м определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные но характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллектл вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных мате риалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руки водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кол лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ


6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

I [равда, следует заметить, что определения «высокий» и <пим кий» в рассматриваемом случае довольно условны, посколь icy различия между выборками в средних цифровых выраже пиях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли­дерских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-сгитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-швационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яв­лялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам ла этот счет опыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Я кокка, на­пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курсив мой. Р. К.). Он так раскрывает свой тезис: «Управление представляет собой не что иное, как настраинание дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-


296      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею

характеризовалась способность членов коллектива нефор­мально побуждать своих коллег к занятию научной деятель­ностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре­менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо­циональной сфере). Данное обстоятельство по существу ис­ключало возможность разбиения эмпирической выборки т ' две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя и определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные iki характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на вторим этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллекти вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных маге риалов, решено было принять во внимание два лидерским индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руно водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кил лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ


6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «ми i кий» в рассматриваемом случае довольно условны, иосколи ку различия между выборками в средних цифровых выраже ниях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как нклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли-черских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-< гитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат ( чужит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-111 вационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яи-|ялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам на этот счет омыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Якокка, па-пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курени мой. Р. К). Он так раскрывает свой тезис: «Уирапление представляет собой не что иное, как настраишшис дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-


298      Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

лось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы може­те уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к де­ятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных» [Якокка, 1990. С. 81]. Замечу, что для Л. Якокки «по­будить» во многом означает опереться на чисто психо­логические, неформальные средства.

Вернемся, однако, к результатам описанных выше исследова­ний. В свете полученных данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководи­тель является одновременно и лидером вообще, вне учета то­го, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль спе­циалистов в области менеджмента Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они могут ра ботать примерно на 60 или 65% своих возможностей, прост» выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удер жаться на работе. Чтобы добиться полного использовании способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Купи и О'Доннел, 1981. С. 306].

Подобная мысль нуждается в корректировке: как мы знаем из материалов гл. 2, лидерство в малой группе (первичном коллективе) имеет достаточно сложную структуру. Поэтому правильнее было бы сказать, что важным условием эффектин ности рабочей группы (первичного коллектива) является ли дирование руководителя в ведущем типе групповой деятельно с/им, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его ли дерского потенциала применительно к этой роли. Собственно, это и есть необходимый лидерский оптимум управленческой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.


6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, сиоргин пых, учебно-воспитательных), где в силу довольно значите!ir пых различий между руководителем и подчиненными, свя-ланных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов и ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во мно­гих ситуациях соревновательной спортивной деятельности гренер как руководитель фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологические влия­ние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании ) того термина (лидером является кто-то из партнеров «по го­ризонтали», как в спортивной команде или школьном классе), по скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим ав­торитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то сте­пени, конечно, условен, подчеркивается активный характер илияния руководителя на коллектив с целью решения стоя­щих перед ним задач.

Ныше был рассмотрен лишь один аспект проблемы соотно­шения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале параграфа, подсказывает множество вы-iекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне сла-щ,1Й пока интерес к ним со стороны исследователей, ириходит-i и констатировать, что их разработка - дело, по-видимому, неблизкого будущего. Впрочем, немногим больший интерес проявляют исследователи и к еще одному аспекту поведен­ческого подхода - динамике руководства. Его рассмотреии-i м завершается настоящая глава.


300


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.5. Динамика руководства


Ш




6.5. Динамика руководства

Более 20 лет назад организационные психологи Д. Гордон и Н. Розен [Gordon & Rosen, 1981] озаботились проблемой, вы несенной в заголовок параграфа, обозначив ее как преемст­венность руководства и трактуя этот феномен как планиру емую либо непланируемую смену руководителя группы или организации. Они обратили внимание на крайне слабый ин­терес специалистов к упомянутой проблеме (что, впрочем, ха рактерно и для наших дней). «Многие исследовательские под­ходы, - заключили ученые, - рассматривают руководство н категориях безвременья. Нас зачастую стараются убедить, что руководители каким-то неведомым образом появляются и группе или организации и либо остаются навсегда, либо бы стро уходят. Чрезвычайно мало или совсем не уделяется вни мания вопросу влияния истории группы на нового руководи теля. Немногим чаще упоминаются и различные аспекты самого процесса преемственности, касающиеся выяснения, например, откуда руководитель пришел, как его отбирали, имеется ли у него мандат на осуществление перемен или не обходимо сохранить статус-кво, что происходит с бывшим ру ководителем и т. д.» [Gordon & Rosen, 1981. P. 227].

Д. Гордон и Н. Розен провели анализ немногочисленных ли тературных данных и предложили свое видение процесса про емственности, некоторую его модель. Они справедливо пола гали, что речь в данном случае следует вести не просто о смене одного человека другим, но о сопровождающем эту поведен ческую процедуру сложном взаимодействии комплекса орга низационных и психологических переменных.

Согласно модели, процесс преемственности может быть разби i на две фазы. Первая из них представляет собой совокупность событий, происходящих до прибытия и вхождения преемни ка (нового руководителя) в группу. Вторая фаза - совокуп ность событий, разворачивающихся после того, как он занял


свою должность и начал действовать. Причем авторы подче)) кивают, что элементы первой и второй фаз взаимосшкшнм и испытывают влияние друг друга. Остановимся несколько до тальнее на содержании этих фаз.

Фаза I - факторы, действующие до прибытия и вхожде­ния преемника в группу

Первый элемент - характеристики преемника. Имеются в ви­ду как подлинные характеристики его самого, так и восприя­тие его группой (вне зависимости от его функционирования и новой роли). К ним относятся:

• биографические характеристики (возраст, образование,


пол, этническое происхождение, прежние занятия);

• навыки и способности (особенно те, что релевантны


группе и ситуации);

• притязания и мотивации (речь идет о том, соответству­


ет ли новая работа другим карьерным целям преемника; вос-


11 ринимается ли он как использующий эту должность в каче­


стве «переходной ступени»; каков служебный потолок этого


человека, и т. д.);

• профессиональная ориентация преемника (является ли


он «рыночным типом», «финансистом», «человеком компа­


нии», «созидателем» и т. д.);

• «внутренний» или «внешний» статус (имеется в виду


человек, либо выдвигающийся из рядов своей организации,


|. е. инсайдер, либо приходящий в группу из другой оргапи-


1лции, т. е. аутсайдер);

• предшествующие знания группы о преемнике (его лич­


ностных особенностях, управленческом стиле, жизненных


ценностях и т. п.).

Лнторы модели полагают: чем выше степень совпадения ре-,|.'1ьных и воспринимаемых характеристик, тем выше вероят­ность, что отношения в группе после вхождения в нее преем­ника будут носить спокойный характер, и наоборот.


302


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


0.5. Динамика руководства


303




В последнем случае, по мнению авторов, возможна слс дующая ситуация. Некая маркетинговая группа успеш­но работает под руководством специалиста в области продаж. Новым руководителем внезапно назначается человек из мира финансов, о котором нет предвари­тельной информации. Известие об этом, полагают аи торы, может повергнуть членов группы в состояли» шока и вне зависимости от управленческих способно­стей нового шефа вызвать сбой в работе системы.

Второй элемент - опыт группы в отношении проблемы пре­емственности. Имеются в виду:

• степень, в которой смена руководства ожидаема и пред*


ставляет собой в контексте функционирования группы ру­


тинный процесс;

• причины, в силу которых преемственность - рутина дли


группы (например, фиксированные сроки работы руководи


теля; какие-либо хронические проблемы группы, делающие


преемственность необходимой; плохой подбор руководите


лей, и т. п.);

• возможные последствия смены руководителя для грум


пы с точки зрения эффективного ее функционирования.


Третий элемент в системе факторов первой фазы - процеду


ра проверки, выяснения (screening):


• в какой степени группа включена в процесс селекции


нового руководителя (например, руководитель может выднп


гаться самой группой либо предлагаться или назначаться ад


министрацией);

• были ли в группе «любимые сын или дочь», которых


обошли в процессе принятия решения о новом руководил'


ле; если да, как отреагирует он/она на появление нового ру


ководителя;

• как функционально сложатся отношения прежнего ру


ководителя с его преемником (например, если прежний ру


ководитель продвинется наверх, будет ли он иметь возмож­ность и желание влиять на положение дел в группе);

•      были ли задействованы в поисках преемника внешние


агентства, оценочные центры.

Наконец, четвертый элемент - мандат нового руководите-пя. С ним соотносятся:

• ожидания и планы относительно будущего организации,


нынашиваемые администрацией высшего уровня;

• функциональные изменения в роли руководителя (на­


пример, увеличение или уменьшение обязанностей);

• различные процедуры вхождения преемника в долж­


ность (например, соглашения и уступки, сопровождающие


лот процесс, поиск новых ресурсов или форм контроля над


ресурсами, которых не было у предшественника, и т. п.).

Как отмечают авторы обсуждаемой модели, преемник на про­тяжении первой фазы ведет себя во многом аналогично груп­пе, выполняя ту же мысленную инвентаризацию ситуации, основанную на его восприятии, знаниях, прошлом опыте и т. д., ,i также отыскивая потенциально полезную в этот период ин­формацию о самой группе.

Фаза II - факторы, действующие в период после прихо­да преемника

Первый элемент - процесс взаимного наблюдения (изучения), и ходе которого преемник и группа имеют возможность про­мерить точность предварительных суждений друг о друге. . )тот процесс включает следующие моменты:

• сравнение с прошлым (например, бывший руководитель


м значительной мере идеализируется членами группы, хотя в


бытность свою в группе особой симпатии к себе не вызывал);

• ознакомление или изучение, связанное с получением


обеими сторонами (руководитель и группа) информации друг


(> друге и оценками ролевых экспектаций (ожиданий).


d 5. Динамика руководства


305




Разумеется, речь не идет о том, что преемник должен подст раиваться под всех своих подчиненных. Как справедливо по­лагают Д. Гордон и Н. Розен, стремление угодить каждому может сделать работу любого преемника крайне трудной. Второй элемент - действия и реакции преемника. К ним от­носятся:

• действия преемника по адаптации в новой социальной


группе, связанные либо с продолжением сбора информации о


группе и сохранением прежнего порядка вещей, либо с долж


ностными перемещениями подчиненных и усилением бюро


кратизации отношений;

• усилия преемника по преодолению расхождений между


представлениями его и группы о линии поведения и средст


вах достижения всеми признанной цели (поскольку такие рас


хождения могут вести к несоответствию ролевых ожиданий


сторон и последующим конфликтам).


Заключительный, третий, элемент рассматриваемой фазы


власть и источники влияния преемника. По мнению автором


модели, имеются в виду как минимум два момента:


• возможные источники воспринимаемой власти преем


ника (в частности, речь идет о том, в какой степени действии


предшественника на посту руководителя опосредуют воспри


ятие группой способности преемника использовать возна!


раждения и применять санкции);

• изменение источников власти нового руководителя ш


времени (в частности, речь идет о выяснении степени реаль


ности таких изменений, их возможном влиянии на функции


нирование группы).

При этом авторы полагают, что источники влияния новой руководителя должны быть связаны с его прежним формам ь ным положением в организации, а его попытки воздейстно вать на ситуацию должны восприниматься как легитимны' из-за занимаемой им формальной позиции. По образному им


ражению исследователей, «когда преемник назначен, приро­да взаимосвязи "руководитель - подчиненный" часто опреде-ияется организацией: некто А, по должности располагающий­ся в боксе с табличкой "руководитель", наделен организацией правом на легитимные попытки влиять и контролировать под­чиненных, которые размещаются в другом боксе с надписью "рабочая группа"» [Gordon & Rosen, 1981. P. 249].

В дополнение к основным положениям своей модели Д. Гор­дон и Н. Розен называют целый ряд факторов, способных в гой или иной степени влиять на процесс преемственности. Они относятся к различным характеристикам рабочей груп­пы (к особенностям структуры, наличию необходимых навы­ков у ее членов, их ценностным ориентациям, групповым це-иям, практике самоуправления, возрастному составу, оценке прежнего руководителя и т. д.) и организации (к специфике сложившегося в ней климата, системе вознаграждений и т. д.). ()бращается также внимание на необходимость учета стадий группового развития и их соотнесения с различными харак­теристиками (в том числе с навыками, профессиональными приемами) руководителя, поскольку действие последних на разных стадиях может быть далеко не одинаковым. К сожалению, изложенная выше модель не прошла эмпириче­ской проверки, что, однако, неудивительно, если иметь в виду практически полное отсутствие специальных исследований по обсуждаемой проблематике (одним из убедительных доказа­тельств тому является отсутствие упоминания данной пробле­мы в итоговых обзорных работах последних десятилетий в об-масти организационного лидерства). Тем не менее, несмотря на нею свою незавершенность (например, отсутствие каких-либо гипотез) и в определенной мере схематичность, эта модель пред­ставляется мне полезным шагом на пути содержательного пси­хологического исследования руководства как динамического феномена, отражающего реальные процессы организационной жизни. Вопрос только в том, когда, наконец, динамический ас­пект руководства привлечет к себе внимание специалистов.


306


Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ


Момросы и задания к практическим занятиям


307




РЕЗЮМЕ Подведем вкратце некоторые итоги. Как можно yf« диться из предшествующего изложения, поведрн< ческим подходом к руководству охватывается инк чительный круг разноплановых исследовательски областей и фиксируемых в них феноменов. В стности, речь может идти о содержании менеджер ского поведения, его культурном контексте, стил« вых и динамических характеристиках, лидерско составляющей руководства. Разумеется, по накопления научных данных представления о tpjiJ или иных аспектах поведенческого подхода nj>e-терпевали определенные изменения, которые в той или иной мере применительно к соответствующим разделам главы отражены на ее страницах.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Поведение менеджера Менеджерская роль Поведенческая категория Культурный контекст руководства Деловая культура Стиль руководства

Лидерская составляющая руководства Динамика руководства


Вопросы и задания к практическим занятиям

Какие исследования труда эффективных менеджеров вам


известны? Кто их авторы? Что общего и что специфичного и


этих исследованиях?

Проанализируйте разработанную Г. Юклом таксономию по


веденческих категорий руководителя. Какие из этих категорий


вам пришлось наблюдать в поведении знакомых вам руково-



in гелей? Используя эти категории, рассмотрите повседнев­ную деятельность какого-либо руководителя.

I Какие культурно-психологические измерения или синдро-мы вы могли бы назвать? Как они отражаются в поведении менеджеров? Приведите конкретные примеры.

1 Назовите основные типы деловых культур. Чем они специ­фичны? Что отличает менеджмент в рамках этих культур? ()характеризуйте особенности культурной детерминации ме­неджмента в российских условиях.

!). Как соотносятся между собой процессы глобализации и универсализации некоторых характеристик эффективных ру­ководителей? Приведите известные вам конкретные приме­ры такого рода универсализации.

(i. Какой выдающийся психолог прошлого стоял у истоков исследования стилей руководства? Какие стили руководства исследованы и описаны в его школе, что можно сказать о них сегодня?

Какие направления исследований характеризуют разработ­


ку проблематики стилей руководства? В чем их специфика?


Укладываются ли все наблюдавшиеся вами проявления стиле-


ного поведения руководителей в имеющиеся научные схемы?

Вспомните самого эффективного и наименее профессиональ­


ного, на ваш взгляд, руководителя из тех, с которыми вам до­


водилось работать. Какое место они заняли бы в стилевом про­


странстве «управленческой матрицы» Р. Блейка и Д. Моутон?

В чем суть соучаствующего руководства? В организациях


какого типа наиболее уместен этот управленческий стиль?

10.      Почему важно изучать соотношение лидерства и руковод­


ства? Какую лидерскую роль полезно реализовывать руково­


дителю, чтобы повысить управленческую эффективность?

И. С помощью какого феномена можно описать динамику ру­ководства? Назовите основные компоненты имеющейся дина­мической модели. Насколько завершенной выглядит эта модель?



310

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1Ц

ва (см. 1.3), так и разработанного в тот же период вероятжи ного подхода в менеджменте (см. об этом: [Мескон и др., 199Г»

В результате ученые, придерживавшиеся ранее традиционно стилевой парадигмы, начали включать в свой анализ отдел! ные ситуационные компоненты.

Так, А. Л. Журавлев [Журавлев и Рубахин, 1976], первой! чально использовавший классическую трехстилевую модсл! дополнил ее затем, во-первых, всевозможными комбинаци! ми стилей, а во-вторых, обратил внимание на такие ситуацЦ онные факторы, как социально-психологическое своеобр.ыи коллектива и объективные условия его деятельности. Прсуми лагалось, что эти переменные влияют на выбор того или шщ го управленческого стиля. Однако строгой эмпирической кон кретизации это предположение не получило.

Еще более подробный анализ ситуации и возможных ее »,щ яний на эффективность руководства был проведен псих(ш гами упоминавшейся в 6.1 огайской исследовательской группы. Выявленные ими две поведенческие характеристики рукони дителя - «внимание» и «инициирующая структура», на миЙ взгляд, в определенной мере могут рассматриваться и в качм стве своеобразных стилей руководства. В дополнение к ним ученые [Kerr et al., 1974] выделили целый ряд ситуационны» переменных: потребность подчиненных в информации; ожн дания подчиненных, связанные с тем или иным способом руководства; степень независимости подчиненных от орган и зации; сходство установок и поведения непосредственно! it руководителя с управленческим стилем более высокого |»у ководства; характеристику задач, решаемых группой или up ганизацией, и т.д.

В итоге были сформулированы две общие гипотезы:

• чем больше подчиненные зависят от руководители и обеспечении необходимой или значимой работой, тем выше позитивная связь между показателями руководства и стене нью удовлетворенности и продуктивности подчиненных;


1.2. Вероятностная модель эффективности руководства      311

• чем больше руководитель способен предоставить под­чиненным значимые, необходимые или ожидаемые виды ра­боты, тем выше позитивные связи между характеристиками поведения руководителя и степенью удовлетворенности и продуктивности подчиненных.

К сожалению, эмпирическая проверка упомянутых гипотез не принесла ожидавшихся результатов, и сегодня «вероятно­стная попытка» огайских психологов может рассматриваться лишь как фрагмент исследовательской истории, практически не оказавший, о чем свидетельствуют литературные данные, ни малейшего влияния на последующую разработку проблемы.

Таким образом, назревала очевидная необходимость в постро­ении специальных вероятностных моделей руководства, вклю­чение в которые фактора ситуации носило бы не случайный, л изначально достаточно продуманный и логически обосно-нанный характер. К их обсуждению мы и переходим далее.


7.2. Вероятностная модель эффективности руководства

Автором рассматриваемой в настоящем параграфе модели яв­ляется один из авторитетнейших исследователей организаци­онного лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой работе пер-ш)й половины 60-х годов прошлого столетия назвал свой подход к обсуждаемой проблеме «вероятностной моделью эффектив­ности руководства» [Fiedler, 1964]. Спустя почти четверть века мм была предложена новая разновидность этой модели, полу­чившая название «теория когнитивного ресурса» [Fiedler & < larcia, 1987]. Остановимся подробнее на этих работах.

Вероятностная модель эффективности руководства. В ли-

i оратуре она иногда именуется еще и «вероятностной теори­ей руководства» [House & Singh, 1987].

Подход Ф. Фидлера [Fiedler, 1964; 1967; 1978; 1993] пользу­ется широким признанием среди специалистов. Он успешно ^пробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований


312


Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


/,2. Вероятностная модель эффективности руководства


313




(уже к концу 70-х годов таких исследований насчитывало!!! свыше 300) разных ученых во многих странах мира, прошел ряд специальных (в том числе с использованием процедуры метаанализа) проверок на валидность. С «вероятностной моделью» довольно успешно работал и автор данной книги [Кричевский, 1981; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричен-ский и Рыжак, 1985].

Любопытна история создания модели. Первые связанные с ней исследования были осуществлены в рамках изучения межличностной перцепции еще в начале 50-х годов. Ф. Фид-лера интересовали главным образом особенности восприятия руководителем своих подчиненных в качестве важного уело вия успешного функционирования группы. Причем эти пер цептивные особенности руководителей интерпретировались ученым в качестве своеобразной личностной черты.

В дальнейшем, по мере реализации исследовательской програм мы и накопления массива эмпирических данных, первоначаль ная теоретическая схема претерпела значительные изменения В частности, она была заметно расширена за счет включения и нее блока ситуационных переменных. В настоящее время к чис лу ключевых компонентов -«вероятностной модели эффек­тивности руководства» относятся:

• личностная (или шире - личностно-стилевая) характс


ристика руководителя;

• блок ситуационных переменных, репрезентирующих си­


туацию функционирования руководителя;

• показатели эффективности возглавляемой руководите


лем группы.

Остановимся на содержательной стороне каждого из этих компонентов.

Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпо­читаемому сотруднику (сокращенно - оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.


Методическое отступление. Работа с измерительной шкалой проводится следующим образом. Респондента (в случае фидлеровского теста - руководителя) просят вспомнить о каком-либо реальном человеке, которого он хорошо знает (или знал в прошлом) и рассматрива­ет в качестве НПС в конкретном профессиональном ви­де деятельности. Далее респонденту предлагается, не на­зывая фамилии НПС, оценить его по специальной шкале, включающей 16 (в английском оригинале 18) пар антонимов - полярных личностных качеств эмоци­онального плана: приятный - неприятный, дружелюб­ный - недружелюбный, несговорчивый - покладистый и т.д. Антонимы являются полюсами 8-балльного кон­тинуума, по каждой паре антонимов разрешается толь­ко один выбор. Суммарная оценка НПС по указанной шкале выступала в качестве количественной характе­ристики личностно-стилевой переменной. Согласно нор­мативам вероятностной модели (для 16-пунктной шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует о пре­имущественно деловой ориентации респондента, а оцен­ка свыше 60 баллов указывает на доминирующую от-ношенческую ориентацию респондента.

()ценка НПС чаще всего трактуется как:

•      характеристика стиля руководства (в континууме «ав-


i ократ - демократ» или «инструментально ориентированный -


шчностно ориентированный», где левому полюсу присуща

более низкая оценка НПС, а правому - более высокая);

• аттитюд (социальная установка);

• показатель когнитивной сложности субъекта (напри­


мер, в работе К. Шнейера [Schneier, 1978] и позднее в незавер­


шенном (вследствие гибели автора) диссертационном иссле-

1 За недостатком места ограничусь здесь и далее лишь отдельными приме­рами из фидлеровских методик. Более полное их описание см., например: | Kiedler, 1978].


314

Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

довании В. П. Соловьева [1987] были получены факты, спи детельствующие, что для так называемых когнитивно про стых субъектов наиболее типична низкая оценка НПС, а дли когнитивно сложных - высокая);

•      отражение мотивационной структуры личности руко


водителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей:


либо инструментального типа, с более низкой оценкой НПС,


либо эмоционального типа, с более высокой оценкой НПС).

Замечу, что мотивационная трактовка НПС является в по следние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

К блоку ситуационных переменных модели относятся:

• степень благоприятности отношений руководителя г


подчиненными;

• величина позиции власти (влияния) руководителя в груп


пе (имеются в виду, в частности, его возможности контроли


ровать действия подчиненных и использовать различные сред­


ства стимулирования их активности);

• структура групповой задачи (имеется в виду четкость


поставленной цели, указание путей и способов ее достиже*


ния, наличие множественности решений, возможность про­


верки правильности решений).

Методическое отступление. Исходя из собственного исследовательского опыта, расскажу вкратце, как из­меряются отдельные ситуационные переменные.

Отношения руководителя с подчиненными определяют­ся степенью согласия респондентов с суждениями типа:

Мои подчиненные - надежные, заслуживающие до­


верия люди.

Мои подчиненные всегда сотрудничают со мной в


работе над заданием.

У меня установились хорошие отношения с моими


подчиненными.



1.2. Вероятностная модель эффективности руководства      315

Каждый респондент получает набор из 8 подобных суждений. Степень согласия с ними измеряется 5-балль­ной шкалой в континууме от «полностью согласен» (5 баллов) до «абсолютно не согласен» (1 балл). Мак­симально возможная сумма баллов равняется 40.

Позиция власти руководителя выявляется путем отве­тов респондентов на вопросы типа:

Может ли руководитель непосредственно или путем


рекомендаций поощрять или наказывать своих подчи­


ненных?

Обладает ли руководитель знаниями, необходимы­


ми для того, чтобы ставить перед подчиненными зада­


чи и инструктировать их относительно выполнения


этих задач?

Всего предъявляется 5 таких вопросов. Ответы на них распределяются в 3-балльном континууме: от безого­ворочного утверждения (2 балла) до полного отрица­ния (0 баллов). Максимально возможная сумма бал­лов равняется 10.

Структура групповой задачи измеряется посредством ответов респондентов на 10 вопросов, выявляющих указанные выше структурные характеристики задачи. Из суммы баллов, относящихся к структуре задачи, вычитаются далее показатели (в баллах) по субшка­лам обученности и опыта. В итоге максимально воз­можная сумма баллов равняется 20.

Общая сумма баллов, полученная по всем трем ситу­ационным переменным, позволяет судить об уровне ситуационного контроля (СК) руководителя, т. е. о сте­пени владения им ситуацией функционирования груп­пы. Согласно нормативам модели Ф. Фидлера, кон­троль над ситуацией считается высоким при сумме 51-70 баллов, средним - при сумме 31-50 баллов и низким - при сумме 10-30 баллов.

Наконец, эффективность деятельности руководителя оп­ределяется на основе показателей продуктивности возглав-


«Психология лидерства»



«Психология лидерства»



320


Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ


(.2. Вероятностная модель эффективности руководства


321




тойчива. Поэтому тренинговая программа (она рассчитана ни 6-8 часов и реализуется управленцами либо самостоятельно,' с помощью разработанного для такого вида обучения рукож i/c ] ства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуг ' сий) делает акцент на ситуационных переменных, как болев податливых к возможным модификациям. Причем в основном имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и струю , тура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие, согласно постулатам модели, со своей оценкой НПС, руководитель предположительно дости гает оптимального для себя уровня СК.

Практическое приложение. Вот некоторые возмож ные, согласно Ф. Фидлеру, действия руководителя но изменению параметров СК:

Изменение отношений между руководителем и ею подчиненными

Руководителю рекомендуется:

Проводить больше (или меньше) времени со свои


ми подчиненными в неформальной обстановке.

Подбирать нужных (в профессиональном смысле)


людей для работы в его группе.

Избавляться от сотрудников, с которым трудно


иметь дело.

Предлагать вышестоящему руководству поощрение


(в том числе карьерное) нужных (в профессиональном


смысле) сотрудников в составе его группы.

Улучшать моральную атмосферу в группе путем рас


пределения доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение структуры задачи

Если руководитель хочет иметь дело с менее структу­рированной задачей, ему рекомендуется:

1. Просить вышестоящего начальника о более слож­ных и менее рутинных заданиях.


2. При разработке этапов выполнения задания обяза­тельно приглашать к сотрудничеству подчиненных.

Если руководитель хочет иметь дело с более структу­рированной задачей, ему рекомендуется:

Просить вышестоящего начальника более детально


описать задание, используя соответствующие инст­


рукции.

Дробить общее задание на более мелкие этапы суб­


заданий, которые должны быть высоко структуриро­


ванными.

Изменение позиции власти руководителя

Для усиления позиции власти руководителю рекомен­дуется:

С помощью организационных мероприятий постоян­


но демонстрировать подчиненным свои властные воз­


можности.

Быть уверенным, что он в курсе всех событий, про­


исходящих в организации.

Для ослабления позиции власти руководителю реко­мендуется:

Приглашать всех своих подчиненных к участию в


составлении плана работ и принятии решений.

Предоставлять своим подчиненным большую неза­


висимость в действиях.

На мой взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руко­водителей, кстати сказать, успешно апробированной в десят­ках исследований [Ayman et al., 1995], удалось добиться до­вольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта - сочетания теоретико-эмпирического под­хода с разработкой базирующейся на его основе системы обу­чения элементам конкретного социального поведения.

Однако разработкой «вероятностной модели эффективности руководства» исследовательская активность Ф. Фидлера не ог-


322      Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

раничивается, и, как уже говорилось выше, спустя приморий четверть века после первой крупной презентации в специаль ной печати своего подхода [Fiedler, 1964] ученый предстанлн-ет на суд научной общественности еще одну теоретическую разработку. Речь идет о «теории когнитивного ресурса» [Fiedler & Garcia, 1987], представляющей дальнейшее развитие идей вероятностного подхода.

Теория когнитивного ресурса. Как отмечалось в 5.1, они | была разработана Ф. Фидлером в связи с выяснением роли интеллекта руководителя в эффективности управленчески К деятельности. Со временем к числу когнитивных ресурсом ученый добавил еще опыт и компетентность . Правда, в коп кретных исследованиях эти переменные берутся им обычно как взаимозаменяемые, причем чаще всего речь идет об оиы те руководителя.

Изучая соотношение между когнитивными ресурсами и :>ф фективностью руководства, Ф. Фидлер обратил внимание т следующее любопытное противоречие. В реальной практике успешного подбора управленческих кадров учет интеллекту альных способностей, опыта и компетентности претендентом на руководящие посты играет первостепенную роль. В то ж г время данные научных исследований, представленные, в ч;\ стности, обзорами ведущих специалистов [Bass, 1990; Fiedlet & Garcia, 1987; Ghiselli, 1963; Stogdill, 1948], содержат на этт счет малоутешительную информацию. Так, от исследовании к исследованию обнаруживаются удивительно низкие корре ляции между интеллектуальными способностями и эффсп тивностью руководства, и практически полностью отс