Book: «Если Вы руководитель»

Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель…

Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. –

М.: Дело, 1993. – 352 с .

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие

Глава 1.

ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ

.1. О терминах не спорят

.2. Эффективность руководства: критерии оценки

.3. Личность руководителя

.3.1. Биографические характеристики

.3.2. Способности

.3.3. Черты личности

.3.4. Менеджерские характеристики

.4. Стиль руководства

.4.1. Традиционный подход

.4.2. Современные подходы

1.5.      Авторитет руководителя

Глава 2.

ШТРИХИ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

.1. Абрис проблемы

.2. Функциональный анализ руководства

.3. О коммуникативной функции поговорим особо

.4. Руководитель в мире инноваций

.5. Временной ресурс руководства

Глава 3.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ГЛАЗАМИ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА

.1. Организационная культура

.2. Коллектив с точки зрения социального психолога

.2.1. Социальный контроль

.2.2. Сплоченность

.2.3. Лидерство

.3. Решения рождаются в коллективе

.4. Не забывайте о кадрах

.5. Об эффективности еще раз

Глава 4.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ:

МЕТАФОРА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ

.1. Предварительные замечания

.2. Воспринимая друг друга

.3. Искусство строить отношения

.4. Дела и отношения

.5. О «климатических возмущениях» или конфликтах, которые нас подстерегают

Глава 5.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РАКУРС

.1. Вглядываясь в себя

.2. Цели нашей жизни

.3. Не уходите от стресса

Глава 6.

ЧЕЛОВЕК НУЖДАЕТСЯ В СТИМУЛАХ

.1. Что нами движет

.2. От потребностей к стимулам

.3. Как поддержать собственную мотивацию

ПРЕДИСЛОВИЕ

Кто никуда не плывет — для тех не бывает попутного ветра.

М. Монтень. Опыты

Идея написания этой книги возникла у меня в ходе проводившихся на протяжении ряда лет учебных заня­тий с управленческим персоналом промышленных пред­приятий в разных уголках страны. Маршруты поездок пролегали в сравнительно небольшие индустриальные центры Севера, миллионные гиганты Урала и Поволжья, древние города европейского центра России.

Имея в своем распоряжении всего лишь 2—3 дня, я должен был в течение 20—24 часов интенсивной работы не только познакомить слушателей в доступной для них форме с основными достижениями психолого-управлен­ческой науки, но — и это, быть может, главное — про­будить у них понимание жизненной необходимости приобретения подобного рода знаний. Итог моих педа­гогических усилий оформился в лежащую теперь перед вами книгу. В чем же основной ее пафос?

Главное, к чему я стремился, — привлечь внимание читателя к психологическим, чисто человеческим аспек­там менеджерского труда, имея в виду как собственно деятельность менеджера, так и условия ее реализации. С этой целью в книгу, во-первых, широко включены мате­риалы отечественных и зарубежных специалистов из разных областей психологической науки; во-вторых, в ней использован ряд полезных, гуманистических по своей сути идей представителей весьма, популярной ны­не за рубежом неформальной школы менеджмента; на­конец, она насыщена психологически богатыми элемен­тами жизненного опыта выдающихся менеджеров совре­менности. Итак, от менеджмента технократического, безличного — к менеджменту гуманистическому, с человеческим лицом, таков, я бы сказал, основной пафос книги.

Несколько слов о структуре и композиции работы. Она состоит из шести глав. Первые две из них посвяще­ны главному действующему лицу в управлении — руко­водителю — и содержат психологический разбор основ­ных его личностных особенностей, важнейших управлен­ческих стилей, функциональный анализ повседневной ра­боты с людьми, а также описание средств оптимизации менеджерского труда.

В двух последующих главах речь идет о коллективе. Обсуждаются важнейшие его организационные характе­ристики, описывается ряд социально-психологических феноменов структурного и динамического плана, связан­ных с принятием решений, служебными и психологиче­скими взаимоотношениями людей, эффективностью функционирования. Знание их является существенным условием успешности управленческой деятельности, спо­собствует обретению руководителем психологической компетентности.

Наконец, в заключительных главах книги основное внимание уделено личности работника (рядового испол­нителя и руководителя) в социальной организации, включая и такие непростые для рассмотрения вопросы, как противостояние организационному и жизненному стрессу, поддержание мотивации к труду и жизни в целом и т. п. Содержащиеся в этой части материалы существенно дополняют сведения о личности руководителя, приводившиеся в начальных главах книги.

Признаюсь, я не стремился к исчерпывающему осве­щению всех аспектов психологической проблематики управления. Многое в выборе материала определялось такими факторами, как актуальность того или иного вопроса, степень его изученности и, конечно же, личное предпочтение автора. Вероятно, поэтому содержательно отдельные главы могут показаться тематически далеко угстоящими друг от друга. Подчеркну, однако, что связующим звеном проблематики, заявленной в каждой из глав, служит тема руководства, являющаяся для данной сниги сквозной и главной.

Книга выходит в очень непростое для нашей страны время, когда цена любого управленческого решения при­обретает особое значение, тем более, если оно касается человека. В связи с этим фактор управленческой компе­тентности руководителя, включая и психологическую ее сторону, становится едва ли не главным гарантом его профессиональной состоятельности. Хотелось бы надеять­ся, что настоящая работа послужит одним из источни­ков ее обретения.

Глава 1.

ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ

Выбор места работа! нужно начинать с выбора руководителя.

Г. Селье. От мечты, к открытию

Итак, каков же он, эффективный руководитель (ме­неджер)? В той или иной мере вопрос этот касается каждого из нас. Все мы работаем, и нам вовсе не безраз­лично, кто нами руководит. И не просто руководит, но еще — и эффективно.

А что значит — руководить эффективно? Вероятно, в ответах многих из нас на этот счет обнаружится немало общего. Тем не менее, учитывая контекст нашего обсуж­дения, давайте обратимся к данным психолого-управлен­ческой науки. Посмотрим, как ее представители тракту­ют понятие «эффективность руководства». Для дальней­шего разговора это весьма существенно: ведь речь-то в нем будет идти не о руководителе вообще, но об эффек­тивном именно.

Однако прежде — несколько слов о том, что понима­ется под терминами «руководство» и «лидерство». Они часто будут фигурировать на страницах этой книги, и важно не путать, как это нередко бывает, их между со­бой.

1.1. О ТЕРМИНАХ НЕ СПОРЯТ

О том, как трактовать руководство и лидерство, со­циальные психологи действительно давно уже не спорят. Все дискуссии по этому вопросу остались в прошлом. А чтобы легче было уяснить суть этих феноменов, определив, где между ними проходит концептуальный водораз­дел, прибегнем к следующему рассуждению.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер (вроде тех, что в свое время обна­ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Хотел бы обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы вы ни стремились стать лиде­ром (а это, что скрывать, мечта многих из нас), вы им никогда не станете, если окружающие не воспримут вас как лидера (чем это объясняется, вы узнаете в гл. 3). А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководи­тель нередко назначается на свой пост, независимо от то­го, воспринимают, его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологичёский. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руютводство, а руководитель ста­новиться лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. Но тут я вынужден сделать паузу.

Кажется, мы слишком удалились от темы, с которой начиналась глава, и следует возвратиться. А помните, о чем там шла речь? Правильно, об эффективности руководства. Вот и давайте рассмотрим ее теперь.

1.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА:

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, по­зволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемо­го им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих рассуждениях отражены, безусловно, поляр­ные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание, как активность самого руководителя, так и показатели эфективности возглавляемого им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства.

Кроме того, вряд ли правы те, кто стараются «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.

В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущиххарактеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «дея­тельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ёе оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены ре­зультаты труда и руководителя, и исполнителей» (1984. С. 41).

В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Прав­да, упускает при этом психологические критерии послед­ней. А ведь без них заключение о степени эффективно­сти руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой (деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.

Итак, когда мы говорим об эффективности руковод­ства, что, собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Анализ литературных дан­ных (см.: Китов, 1984; Кричевский, Рыжак, 1985; Свенцицкий, 1986; Синк, 1989) позволяет дать следующий, пока что, подчеркну это особо, предварительный ответ. Для большей наглядности он иллюстрируется рис. 1.

Рис. 1. Критерий эффективности коллектива (или руководства им)

Как видно из рисунка, в самом общем виде все воз­можные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические. К чис­лу психологических критериев (или, говоря научным языком, переменных) относятся: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководи­телями, условиями труда, заработной платой и т. д.); 6) мотивация членов коллектив (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллекти­ве); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

Несколькослов относительно непсихологических критериев эффективности. На рис. 1 они представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. Что же касается более дробного (покомпонентного) рассмотрения последней, то такой, анализ проводится в гл. 3. Там ответ на поставленный выше вопрос о критериях эффективности руководства, имея в виду непсихологическую их часть, носит гораздо более развернутый харак­тер.

Проведенное обсуждение позволяет уточнить, кто (с научной точки зрения) может считаться эффектив­ным руководителем. Не будем изощряться в поисках особых дефиниций. Вполне достаточно, на мой взгляд, следующего несложного определения: руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим (каким именно — см. выше и в гл. 4) психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Теперь наша задача — попытаться нарисовать психологический портрет такого руководителя. Причем лучше, пожалуй, начать с описания его личностной стороны.

1.3. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Научная картина личности чрезвычайно многообраз­на (см., например: Асмолов, 1990) и нуждается, понят­но, в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификаций личности в пси­хологии немало, причем нередко они довольно противо­речивы. В данном случае, т. е. применительно к личности руководителя, я воспользуюсь классификацией, предло­женной американским психологом М. Шоу (Shaw, 1971). Правда, с учетом специфики труда основного героя нашего рассмотрения — хозяйственного руководителя (менеджера) - эта классификация будет несколько расширена.

Итак, что же предлагает М. Шоу? Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Давайте в такой последовательности и остановимся подробнее на каждом из названных личностных «блоков».

1.3.1. БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколь­ко-нибудь значительное внимание этим характеристи­кам руководителей. Но все-таки сведения о некоторых из них встречаются в литературе. Я имею в виду возраст, пол, социально-экономический статус и образование ру­ководителей.

Рассмотрим прежде всего возраст руководителя. С ним связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководите­лю следует все-гаки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам известно на этот счет?

Имеющиеся литературные данные касаются в основ­ном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых экономически стран мира. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатыва­ющей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моло­же — 59 лет.

В ролях вице-президентов промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые люди. По ито­гам трех исследований, проведенных в Японии в конце 70-х — начале 80-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров со­ставил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций. Интересно так­же, что большинство (а именно — 66%) новых назначе­ний на высокие управленческие посты в японских ком­паниях происходит в возрасте от 50 до 56 лет, представ­ляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности.

И еще несколько любопытных цифр, приводимых упомянутым выше автором. Согласно результатам иссле­дования, проведенного по инициативе газеты «Нихон кейдзай симбун», средний срок пребывания в должности президента японской компании составляет 8 лет. При­чем большинство японских менеджеров такого ранга работают в одной компании свыше 30 лет (см.: Коно, JI-987).

Разумеется, в тех же японских фирмах встречаются и отклонения от общенациональных стандартов. Напримep, предельный возраст пребывания на посту президента электронного гиганта «Сони корпорейшн», как, между прочим, и на руководящих должностях многих аме­риканских компаний, ограничен 65 годами (см.: Морита, 1990; Якокка, 1990).

Что касается в общем-то солидного возраста капитанов японского бизнеса (в среднем в возрасте 70 лет), тo в этом нет ничего удивительного, если вспомнить о высокой продолжительности жизни японцев. Однако дело не только в этом. Заслуживает внимания сам факт пребывания на ответственнейших управленческих постах людей весьма немолодого уже возраста. Причем не просто сидящих в руководящих креслах (таких мы за прошедшие десятилетия насмотрелись у себя немало), но обеспечивающих высочайшую эффективность организационных систем (предприятий, учреждений, фирм и т. д.).

Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а мы знаем, что и у нас вво­дятся подобные ограничения на занятие ряда руководя­щих должностей (например, в высшей школе, науке и тд.), весьма серьезна, и, видимо, японцам удалось найти наиболее приемлемое на сегодня ее разрешение. Вот что думает на сей счет и в целом о проблеме Л. Якокка: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физи­ческого состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней зна­ет. За много лет он немало постиг... Если человек физиче­ски здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» (1990. С. 206).

Подчеркну один существенный момент в рассужде­ниях Л. Якокки. Возраст — это во многом опыт, считает он. Иными словами, возраст — не только природная, но в значительной степени и социально (и, добавлю, психо­логически) детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя. Кстати сказать, именно так рассматривают сегодня категорию «возраст» специали­сты (см, например: Головаха, Кроник, 1984).

Было бы, однако, большим заблуждением думать, что только чрезвычайно зрелый возраст (а значит, и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития пред­принимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности не­редко стояли очень молодые люди.

А. Морите, основателю и многолетнему шефу все­мирно известной «Сони корпорейшн», в день учрежде­ния фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролиум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму.

Но вместе с тем обратите внимание: А. Морита и А. Хаммер продолжали, великолепно работать и в очень не­молодом возрасте (а ведь А. Хаммер, к примеру, родился еще в прошлом веке).

Всего несколько лет назад, оглядываясь на прожитую жизнь, этот неутомимый предприниматель произнес весьма примечательные слова: «Если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество — вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что — второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других лю­дей, это значит, что мне придется больше трудиться» (Хаммер, 1988. С. 260).

«Ну, хорошо, — скажет читатель, — в принципе все возможно. Но разве много таких долгожителей, как А. Хаммер?»

Согласен, столь длинная активная жизнь — пока что удел очень немногих. Но вот 70-летний А. Морита — ку­да более доступный нашему пониманию пример. Или тот же Л. Якокка. Став в 36-летнем возрасте вице-прези­дентом (а затем и президентом) «форд мотор компани», второй по величине в мире автомобильной империи, он четверть века спустя приводит к триумфу корпорацию «Крайслер», бывшую незадолго до того буквально на гра­ни банкротства.

Но мы, кажется, слишком задержались на менедже­рах высокого ранга. А так ли уж часто нам приходится иметь с ними дело? Большинству из нас доступны ско­рее непосредственные, так называемые рядовые руково­дители. Те, с которыми приходится общаться изо дня в день и от которых наша судьба зависит иной раз в го­раздо большей степени, чем от обитателей «заоблачных» кабинетов. Что же интересного можно сказать о них, имея в виду проблему возраста?

Увы, должен разочаровать вас, читатель. Сколько-ни­будь значительных и, что не менее существенно, имею­щих самое прямое отношение к интересующему нас во­просу данных психолого-управленческая наука предоста­вить пока не может. Достаточно сослаться на справоч­ник по проблематике лидерства и руководства, написан­ный американским исследователем Р. Стогдиллом (Stogdill, 1974).

Этот фундаментальный труд с библиографией в 3500 источников содержит очень скромные результаты в ча­сти изучения связи возраста и руководства. Материалы включенных в него публикаций отвечают в основном на один вопрос: важен или нет фактор возраста для лидер­ства и руководства (замечу, что в английском языке тер­мин «leadership» часто употребляется в двояком смысле: и как «лидерство», и как «руководство»; конкретная ин­терпретация зависит от контекста рассмотрения). И нужно сказать, что выводы 2/3 использованных Р. Сто­гдиллом работ дают на этот счет позитивный ответ. Не­ясным остается другое — сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руко­водства.

Другая рассматриваемая мной биографическая ха­рактеристика личности руководителя — пол. Как и воз­раст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности, общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвое­нием и реализацией им ролевых стандартов поведения (имеются в виду мужская и женская роли), принятых в обществе, культивируемых в ближайшей микросреде личности, каковой является, например, семья, словом, во многом культурно детерминирована.

Должен заметить, что обсуждаемая характеристика привлекает в последние десятилетия все большее внима­ние со стороны специалистов, пытающихся вычленить особенности поведения мужчин и женщин в групповом процессе. Причем значительный интерес проявляется именно к моделям женского поведения. И это не слу­чайно.

Трудно отыскать область жизни современного обще­ства, где бы женщина не играла важной, иногда ключе­вой, роли. Президент, премьер-министр, руководитель крупной политической партии, дипломат, бизнесмен и даже министр обороны (вспомним Финляндию) — та­кой послужной список нашей современницы не может не впечатлять, хотя уже и не вызывает удивления.

Показательно, что даже в нашей стране, где право женщин на достойное место в общественно-политиче­ской жизни до последнего времени скорее декларирова­лось, нежели реализовывалось (мизерный процент жен­щин в парламенте — яркое тому свидетельство), недавно создана ассоциация женщин-предпринимателей.

А между тем пол традиционного объекта психолого-управленческой науки — руководителя, менеджера, как правило, мужской. Я сказал «как правило» и не оговорился. Все-таки исследователей (и, подчеркну это особо, исследовательниц) не могло удовлетворить сложившееся положение дел, и они постепенно накапливали факты относительно половых различий в моделях внутригруппового поведения людей, делая акцент на социальной активности последних. Давайте рассмотрим некоторые из этих фактов.

Согласно литературным данным (Hollander, 1983), в отдельных видах деятельности, требующих, в частности, от участвующих в них людей значительной речевой ак­тивности, женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко. В этом смысле показательны результаты наблюдений американских психологов Ф. Стродтбека и Р. Манна за процессом общения присяжных заседателей. Оказалось, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии, предшествующей принятию вердикта. Другая исследовательница Е. Эриз обнаружила, что при реше­нии дискуссионных задач в смешанных (по признаку по­ла) лабораторных группах мужчины являлись инициато­рами 66% всех коммуникативных актов в группе. Кроме того, в лабораторных же условиях выявлено, что в сме­шанных группах женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, доби­ваться этой роли.

Приведенные выше данные Б. Холландер (Hollander, 1983) склонен объяснять большей компетентностью мужчин в решении групповой задачи, а также их стрем­лением доминировать в группе в силу наличия опреде­ленного культурного стандарта поведения: от исполните­ля мужской роли ожидают и соответствующего поведе­ния. Подобного рода стандарты весьма своеобразно пре­ломляются в сознании людей, сказываясь, в частности, на особенностях интерпретации ими успешности действий лиц разного пола. Приведу такой пример.

Американский психолог Р. Райе с сотрудниками про­вел следующее исследование (Rice et al, 1980). Вначале у курсантов военной академии были выявлены установки относительно женщин (или, как сказали бы мы на жи­тейском языке, взгляды на них). Затем тех же курсантов для участия в лабораторном эксперименте разбили на группы из трех человек (все мужчины). Часть групп воз­главлялась курсантами-мужчинами, а часть — курсанта­ми-женщинами. В результате была зафиксирована следу­ющая любопытная закономерность. Когда успеха в ре­шении лабораторной задачи добивалась группа, возглав­лявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным, образом везению. Когда же такая успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способ­ностями, умениями).

Ну, а как в действительности обстоит дело? Существуют ли подтверждаемые научными фактами различия между мужчинами и женщинами в эффективности руководства?

Опираясь на результаты эмпирических исследова­ний, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, совер­шенно не подтверждаются данными. Как правило, ис­следователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отно­шениям между людьми; но это следовало бы рассматри­вать как плюс с точки зрения эффективности руковод­ства. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей» (Denmark, 1977. Р. 110—111).

Утверждение Ф. Денмарк в той его части, где речь идет о личностных чертах, все-таки выглядит несколько категоричным. Во всяком случае, по данным моей аспи­рантки Е. И. Шаровой, количественные характеристики личности мастеров ПТУ мужчин и женщин, выявленные опросником Р. Кэттелла (форма «С»), обнаруживали раз­личия по всем шестнадцати факторам, причем по не­скольким из них эти различия оказались статистически достоверными. Другое дело, что сколько-нибудь сущест­венная разница в показателях эффективности руковод­ства учебной группой со стороны мастеров-мужчин и мастеров-женщин Е. И. Шаровой не обнаружена.

Зато получает дополнительное подтверждение приве­денный ф. Денмарк факт, согласно которому женщины-руководители проявляют больший, сравнительно с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Я имею в виду материалы исследований другой моей аспи­рантки А. В. Маржиня, изучавшей эффективность руководства спортивными командами.

Было, в частности, показано, что тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей (т. е. способностей к пониманию людей, отношений между ними и т. п.), тем не менее он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса тренеров-женщин к взаимоотноше­ниям своих подопечных.

Ну, а вообще говоря, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок, даже если и не прибе­гать к официальной статистике, процент женщин-руко­водителей сравнительно с представительством на этом посту сильной половины рода людского. И к тому же, не знаю, согласится со мной читатель или нет, изначальная ориентация женщины (взятой, конечно, обобщенно), на мой взгляд,— все-таки скорее на эмоциональный климат в семье, нежели на менеджерство в социальной органи­зации.

В отличие от возраста и пола две другие биографические характеристики. руководителя — социально-экономический статус и образование — не нуждаются в специальном анализе на предмет выявления в них составля­ющих социального плана. И понятно, почему. Социаль­ная природа этих личностных характеристик совершен­но очевидна.

И статус и образование чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности (в частности, высо­кой), так и для успешного функционирования в ней. Сошлюсь прежде всего на материалы уже упоминавшегося выше справочника Р. Стогдилла (Stogdill, 1974).

В нем приведены данные 36 исследований, имевших целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководством, и данные 41 исследования, имевшего целью выявить связь между образованием и руководством. В первом исследовании было получено 94%, а во втором — 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, по данным этих исследований, руководители выступали как люди, достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.

Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверж­даются материалами других работ, написанных как спе­циалистами-исследователями, так и практиками-менед­жерами. Возьмем, к примеру, такую качественную ха­рактеристику руководителя, как образование.

То обстоятельство, что образовательный уровень иг­рает важную роль в менеджерской карьере, подчеркива­ют многие авторы. Так, по данным Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома (см. Коно, 1987). О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка, сам, кстати, получивший в знаменитом Принстонском университете степень магистра. Другой выдающийся американский менеджер Р. Макнамара, в разные годы своей блистательной карьеры возглавляв­ший «Форд мотор компани», военное министерство США при президенте Д Кеннеди, Международный банк реконструкции и развития,— профессор Гарвардской школы бизнеса (замечу, что он стал им еще до того, как достиг пика своей карьеры).

А. Морита подчеркивает необходимость владения ме­неджером не только разнообразными знаниями в обла­сти управления и бизнеса, но также и иностранными языками. И мы из газет, телевидения и радио узнаем, что многие бизнесмены, решившие начать дело в нашей стране, учат русский язык. Опубликованные недавно ин­тервью ряда финских предпринимателей (см.: Санталайнен и др., 1988) обнаруживают хорошее знание этими людьми специальной управленческой литературы (в част­ности, теоретических разработок американских авторов).

Я сослался на признанные международные авторите­ты, но должен сказать, что тенденция, подобная отме­ченной выше, постепенно набирает силу и в нашей стра­не. Например, лично мне встречались промышленные руководители (из числа довольно молодых), которые имеющиеся у них инженерные знания стремились до­полнить экономическими, поступив для этого на заочное отделение соответствующего вуза. Другой пример — уча­стившиеся в последнее время командировки хозяйственников руководящего ранга в западные школы бизнеса, включая и наиболее престижные из них типа Гарвард­ской. Сюда же можно отнести наблюдавшийся мной растущий интерес хозяйственных руководителей к пси­хологическим вопросам управления. Ну, а если сделать экскурс в не столь уж отдаленные времена, то вспомним, что последний раз конвертируемым рубль был в середине 20-х годов, когда под руководством, заметьте, вы­пускника Сорбонны Г. Я. Сокольникова в нашей стране была успешно осуществлена финансовая реформа.

Теперь несколько слов относительно роли социаль­но-экономического статуса личности как предпосылки реализацию себя в менеджменте. То, что подобный статус человека способен оказать серьезное влияние на развитие его менеджерской карьеры, вряд ли нуждает­ся в особой аргументации. Как остроумно заметил в свое время по этому поводу Ф. Фидлер, «один из наибо­лее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией» (Fiedler, 1961. Р. 180). Так что эмпирические данные, которые приводит Р. Стогдилл, подтверждают довольно тривиальную посылку. Другое дело, что иным выдаю­щимся менеджерам (тому же Л. Якокке, например), начинавшим свой путь с очень низкой стартовой пло­щадки, удавалось покорять затем высочайшие вершины. И в этом смысле путь наверх в менеджменте не зака­зан никому.

Итак, мы рассмотрели ряд важных биографических характеристик руководителя (напомню их: пол, возраст, социально-экономический статус, образование) и теперь, я думаю, можем перейти к другому блоку составляющих личности — к способностям.

1.3.2. СПОСОБНОСТИ

В классификации личности, разработанной М. Шоу (а именно она, напомню, положена в основу организа­ции разнородных данных, касающихся личности руко­водителя); способности делятся на общие (к ним М. Шоу относит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). И в научной литературе обнаруживает­ся целый ряд данных о связи способностей не просто с руководством (в том, например, смысле, что у руководителя их, скажем, больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с эффективностью руковод­ства.

На мой взгляд, наиболее интересные из этих данных характеризуют влияние так называемых общих способностей, т. е. интеллекта, руководителя на эффектив­ность его деятельности¹.

Причем прямо-таки нормативными стали тут резуль­таты, полученные еще в 60-е годы американским инду­стриальным психологом Е. Гизелли (Ghiselli, 1963). Об­следуя группы менеджеров, он пришел к выводу, что от­ношение между интеллектом и эффективностью руко­водства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выражен­ности его оценки.

Полученные на основе статистических процедур, ре­зультаты Е. Гизелли в общем-то согласуются с заключением, сделанным гораздо позже в процессе изучения работы японских фирм Т. Коно. Он обратил внимание на тот факт» что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские кор­порации, как правило, не становятся там высшими менед­жерами. Т. Коно объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских (да и, как мы увидим далее, во многих других) организаци­ях является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры (см.: Коно, 1987).

Данные, которые я только что приводил, отражают определенную и, возможно, типичную тенденцию. Но они вовсе не означают, что какой-то конкретный эффек­тивный руководитель не может иметь очень высоких по­казателей по тестам интеллекта, обязательно оставаясь в пределах отмеченной тенденции.

Посмотрите, что, например, пишет о своем бывшем шефе Р. Макнамаре в «Карьере менеджера» Л. Якокка: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был вои­стину титан мысли. У него была поразительная способ­ность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответ­ствующие детали всех возможных вариантов и сценари­ев обсуждаемого решения» (1990. С. 66).

¹ Напомню читателю, что интеллект (от латинского intellecftis — по­нимание, познание) в широком смысле — совокупность всех познаватель­ных функций человека — от ощущений и восприятия до мышления и во­ображения; в более узком смысле — мышление (Психологический сло­варь, 1983. С. 136).

Пример Р. Макнамары, безусловно, впечатляет. И в связи с ним на память невольно приходят результаты исследования Ф. Фидлера и А. Лейстера (Fiedler, Leister, 1977). Ими было обнаружено, что зачастую невысокие корреляции между интеллектом и эффективностью дея­тельности руководителя обусловлены наличием множест­ва промежуточных переменных (факторов), располагаю­щихся в «пространстве» между «входом» интеллектуаль­ной активности руководителя и эффективностью выпол­нения задания. К числу подобных переменных упомяну­тые авторы, проводившие эксперименты в воинских подразделениях, отнесли мотивацию и опыт руководите­ля, его отношения с вышестоящим начальником и под­чиненными.

Схематически возможная цепочка связи «интеллект руководителя — эффективность руководства», включая промежуточные переменные, отображена на рис. 2. Вот один из реальных вариантов интерпретации содержания этого рисунка: недостаточные мотивация и опыт руково­дителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влия­ния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Рис.2. Схематическое изображение саязи между интеллектом руководителя и эффективностыо руководства (по Ф. Фидлеру и А Лейстеру)

Итак, материалы Ф. Фидлера и А. Лейстера как будто опровергают выводы, вытекающие из исследования Е. Ги­зелли. Однако, принимая во внимание данные Т. Коно, я бы не спешил с категорическим суждением. Все, по-види­мому, гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Для достижения успеха в работе руководитель (ме­неджер), особенно крупного ранга, должен, как мне ка­жется, все же обладать достаточно высоким (хотя, может быть, и не чрезмерным) уровнем развития интеллекта. Но, во-первых, его интеллектуальная активность может блокироваться цепью ситуационных факторов, которых в жизни, замечу, гораздо больше, чем на рис 2. А во-вто­рых, следует, конечно, иметь в виду качественную сторо­ну менеджерского интеллекта, не всегда хорошо схватываемую различными тестами. В частности, от взора исследователей нередко, на мой взгляд, ускользает его практическая компонента или, пользуясь термином известного психолога Б. М. Теплова, практический интеллект.

В классической работе «Ум полководца», написанной болee полувека назад, Б. М. Теплов на примере полководческой деятельности убедительно показал неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодного будто бы для решения элементарных практических задач. «Если уж устанавливать градации деятельности по удности и сложности требований, предъявляемых уму, сал он, то придется признать, что с точки зрения многобразия, а иногда и внутренней противоречивости интелектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности» (1985. С. 226). Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического»(Там же).

Я думаю, что для лучшего понимания своеобразия интеллекта менеджера (учитывая при этом описывае­мо в следующей главе специфику его труда) давние, казалось бы, мысли Б. М. Теплова сегодня чрезвычайно актуальны. Кстати сказать, они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям академической успеваемости выпускники японских университетов зача­стую далеки от успехов в менеджерской карьере. А дело ведь заключается в абсолютной несопоставимости функ­ций, подлежащих реализации в работе менеджера (в основном по своей направленности практических) и в учебной деятельности студента (преимущественно теоре­тического толка). Отсюда, надо полагать, и разница в требованиях, предъявляемых разным составляющим ин­теллекта: уму практическому и уму теоретическому.

До сих пор речь шла о так называемых общих спо­собностях руководителя, представленных выше его ин­теллектом. Но, как я уже говорил, М. Шоу выделены и специфические способности личности, к которым он от­носит, в частности, специальные умения, знания, компе­тентность, информированность (Shaw, 1971). Думаю, вряд ли, однако, стоит доказывать особо, насколько важ­ны для успешного выполнения управленческой деятель­ности эти способности. Подробный разговор о них со­стоится в следующей главе, в связи с анализом менед­жерских функций. А сейчас давайте перейдем к рас­смотрению последнего личностного блока — черт лично­сти руководителя.

1.3.3. ЧЕРТЫ ЛИЧНОСТИ

При их выборе я основывался главным образом на материалах справочника Р. Стогдилла (Stogdffl, 1974). Были отобраны наиболее часто упоминаемые в различ­ных исследованиях личностные черты, обусловливающие эффективность руководства. К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремле­ние к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, об­щительность. Остановлюсь несколько подробнее на каж­дой из перечисленных черт.

Первой в приведенном мной перечне стоит доминантность, что в переводе с английского означает «гос­подство», «преобладание», «влияние». Наиболее подходя­щим в данном случае, на мой взгляд, является третье значение — «влияние». Итак, речь идет о доминантности как стремлении руководителя влиять на подчиненных.

Мне представляется, что руководителю крайне необходимо обладать этой чертой: иначе трудно представигь, как можно эффективно именно управлять людьми. Но для ее реализации недостаточно одной только оры на властные, должностные полномочия, «запи­сные» за соответствующей менеджерской ролью. Как очеркивают специалисты в области управления Г. Кунц и С. 0'Доннел, «если подчиненные руководствуюгся только правилами и потребностями, установлен-дми руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы держаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель дол­жен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» (19816. С. 306).

Иными словами, влияние руководителя, основываю­щееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться лиянием, имеющим своей опорой систему психологических, неформально-организационных связей (см. 1.1). Голько в этом случае руководитель имеет шанс рассчи­тывать на стопроцентную отдачу подчиненных.

То, что руководитель хочет и должен влиять на своих подчиненных, конечно, хорошо. Но при этом ему необ­ходимо постоянно помнить о психологической стороне вопроса. Его влияние должно находить внутренний от­клик у подчиненных. (О том, как этого добиться, немало будет сказано в последующих главах.) В противном слу­чае стремление руководителя доминировать останется не более чем дежурной претензией на власть.

Следующей в наборе личностных черт руководителя называется уверенность в себе. Думаю, что влияние этой характеристики своего, как минимум, непосредственного начальника ощутил на себе каждый из нас, подчинен­ных.

И-в самом деле, что значит для подчиненного уверен­ный в себе руководитель? Да прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно поло­житься: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне. Согласитесь, в наше время это совсем немало. Во всяком случае, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мо­тивацию к выполнению задания.

Теперь представьте себе иную ситуацию. Вы имеете дело с неуверенным в себе руководителем. Легко ли в этом случае спрогнозировать, как будут развиваться события? Ведь крайне трудно сказать, что может предпри­нять подобный руководитель в тот или иной момент. А разве это придает спокойствия людям, не отражается на их отношении к работе?

Должен сказать, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и по­следнему, как бы ни складывались обстоятельства, следу­ет, хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно.

Мне вспоминается руководитель одного научного подразделения, который из-за небольших столкновений с вышестоящим начальством сразу же впадал в панику и трижды в течение нескольких лет заявлял сотрудникам об уходе из коллектива. Если бы это случилось, подразде­ление (по принятой в стенах НИИ, где разворачивались описываемые события, традиции) подлежало бы расфор­мированию. И хотя в конце концов руководитель остал­ся в коллективе, моральное состояние работников было чрезвычайно низким. Многие из них спустя непродолжи­тельное время после демаршей своего шефа покинули коллектив.

Хочу обратить внимание еще на одну сторону дея­тельности руководителя, требующую от него не в по­следнюю очередь уверенности в себе. Я имею в виду контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе. руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны своих визави и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.

Остановимся теперь на двух довольно-гаки родствен­ных личностных чертах руководителя — его эмоцио­нальной уравновешенности. и стрессоустоинъивоспш..

Что касается первой из них (эмоциональной уравно­вешенности), то хотелось бы подчеркнуть два момента.

Во-первых, необходимость контроля со стороны руково­дителя за своими эмоциональными проявлениями. Ведь он работает не в башне из слоновой кости, его постоян­но окружают люди. И со всеми из них независимо от настроения и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же, замечу, эмоциональная неуравновешенность может снижать уве­ренность человека в своих силах, а тем самым и его де­ловую активность.

Но ведь руководитель живой человек. Как и подчи­ненные, он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Постоянное подавление негативных эмоцио­нальных реакций, сдерживание их в публичной рабочей обстановке способно обернуться рядом неприятных для личности последствий — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болез­ни желудка и двенадцатиперстной кишки (см.: Ротен-берг, Аршавский, 1984).

Поэтому второй заслуживающий внимания момент связан с поиском руководителем средств эмоциональной разрядки. Хорошо, конечно, если у вас на предприятии по примеру некоторых японских фирм, о чем писал не­давно журналист В. Цветов (1986), имеется помещение, уставленное манекенами, изображающими вышестоя­щих руководителей и иных лиц, и вы, взяв в руки моло­ток, можете, что называется, отвести на них душу. Но, увы, до подобных тонкостей отечественная психолого-управленческая мысль еще не дошла. Как же в таком случае быть руководителю?

По-видимому, средства разрядки следует искать в структуре досуга личности, формы которого в принципе чрезвычайно многообразны (см., например: Аргайл, 1990). И каждый, разумеется, волен выбирать сам, что ему по душе. К сожалению, нередко вследствие убогости повседневной жизни и узости культурных интересов вы­бор бывает не самого лучшего свойства. Хотя я не прово­дил специальных опросов, но порой отдельные руководи­тели говорили мне (причем некоторые делали это пуб­лично, на занятиях), что для них наиболее действенным способом разрядиться после напряженной работы явля­ется употребление алкоголя.

Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в са­мом деле способен помочь человеку «расслабиться». Во­прос, однако, заключается в другом: насколько эффекти­вен подобного рода способ релаксации, в какой мере он сохраняет наше здоровье и работоспособность, обогаща­ет культурно? Я не стану здесь специально отвечать на этот вопрос (к нему мы еще вернемся в гл. 5, 6), но под­черкну, что в последние годы специалисты все чаще го­ворят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведения его представителями до­статочного времени для занятий физическими упражне­ниями, общения с друзьями и близкими людьми, увлече­ния всевозможными, скажем так, культурными хобби и т. п. Именно это, полагают они (см; Санталайнен и др., 1988), а не алкоголь может служить наиболее действен­ным средством как релаксации, так и мобилизации ра­ботника управленческой сферы.

Как я уже говорил, с эмоциональной уравновешен­ностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Поскольку вопросам стресса в этой книге по­священа отдельная глава, в данном разделе я буду пре­дельно краток. Мне хотелось бы подчеркнуть здесь лишь то обстоятельство, что хотя стрессоустойчивостью в на­ши дни, по-видимому, не худо бы обладать каждому че­ловеку, а уж тем более менеджеру, все же в разных ви­дах деятельности требования к наличию у работника этой характеристики будут различными. Во всяком слу­чае, по данным английских исследователей (см.: Аргайл, 1990), степень выраженности стресса у представителей разных профессий обнаруживает значительные вариации при расположении на оценочной шкале (подробнее об этом см. в гл. 5). Вполне резонно, что этот факт может иметь отношение и к выраженности стресса у менедже­ров в различных сферах профессиональной деятельности.

Еще одна рассматриваемая мной черта личности эф­фективного руководителя — креативность. Если прибег­нуть к буквальному переводу с английского, получится «творческость». Однако гораздо благозвучнее, по-видимо­му, все же будет выглядеть другой вариант перевода — «способность к творческому решению задач».

Собственно, здесь мы вновь сталкиваемся с пробле­мой интеллекта руководителя, но, как я уже подчеркивал выше, речь должна идти о практическом интеллекте, о решении практических задач, наиболее типичных для деятельности менеджера. И хотя справедливо будет гово­рить о важной роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых руководителем управленче­ских функций, тем не менее особенно существенна эта его черта для инновационной деятельности. Ведь именно в ней руководитель выступает как творец, социальный архитектор.

Кстати сказать, в связи с инновационной деятель­ностью вопрос о креативности руководителя можно по­ставить еще и в иной плоскости — как вопрос о его способности видеть элементы новизны, творчества в дея­тельности других людей, в частности, подчиненных, и поддерживать их начинания. Подобного рода способ­ность чрезвычайно полезна, замечу, при работе с экспер­тами-консультантами в процессе выработки важных для социальной организации решений.

Следующие две личностные характеристики эффек­тивного руководителя — стремление к достижению и предприимчивость, на мой взгляд, довольно близки друг к другу. Обе они — важнейшие атрибуты поведения ру­ководителя в условиях рынка. В тесной связи с ними на­ходится склонность личности к риску. Причем замечу, что риск рассматривается западными авторами (см., на­пример: Brown, 1965) как культурная ценность.

В стремлении к достижению отражена фундамен­тальная человеческая потребность в достижении цели. Изучая поведение западных бизнесменов по удовлетво­рению этой потребности, Д. Макклелланд (McClelland, 1961) выделил в нем ряд любопытных особенностей. Во-первых, этим людям, как оказалось, наиболее предпочти­тельны ситуации, в которых можно брать на себя ответ­ственность в решении проблемы.

Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно уме­ренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. Последнее, впро­чем, удается далеко не всегда, о чем говорят сами пред­приниматели. «Известная степень риска совершенно не­обходима,— считает- Л. Якокка.— Понимаю, что. не вся­кому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собой зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать воз­можные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки» (1990. С. 76).

В-третьих, люди, имеющие потребность в достиже­нии цели, хотят конкретной обратной связи, информи­рующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием. Возможно, поэтому они великолепно чув­ствуют себя в деловой жизни: ведь она постоянно со­здает ситуации с четкой информацией о достижении успеха.

Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт. Для бизнесменов, отличающихся выраженной по­требностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность. Гораздо чаще они важны как показатель успеха. В этом смысле весьма ха­рактерно признание А. Хаммера: «Для меня бизнес — это не просто средство обогащения: накопление богат­ства никогда не было для меня самоцелью. Бизнес до­ставляет мне удовольствие пбтому, что он постоянно стимулирует, требует ежедневной концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем, начиная с мельчай­ших деталей и кончая принципиальными решениями» (1988. С. 181).

Теперь относительно еще двух довольно родственных личностных характеристик — ответственности и на­дежности в выполнении задания.

Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни, пожиная плоды много­летней удручающей безответственности наших руководи­телей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали. Между тем когда-то в России ответственность и надежность были визитными, карточками предпринима­телей. Под честное слово заключались немалые сделки, и не дай-то Бог было нарушить взятое обязательство: про­винившегося ждали большие неприятности, прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело. «У прежних русских купцов,— напоминает нам сегодня А И. Солженицын,— было купеческое слово» (1990.С9).

Но все это, увы, в прошлом. Теперь же в поисках примера ответственности и надежности отправимся-ка лучше вслед за журналистом-международником В. Цве­товым в японскую глубинку. Вот что увидел там журна­лист. «Скажите, пожалуйста, где у вас склад для хране­ния кормов?» — спросил я хозяина, о хозяйстве которо­го снимал телевизионный репортаж. Хозяйство пред­ставляло собой два длинных одноэтажных сарая. В них содержались 50 тысяч кур-несушек. «Не вижу я и ме­ста, где вы держите снесенные курами яйца?» — допы­тывался я. «Зачем мне склад, если кормов — лишь су­точный запас?» — ответил крестьянин вопросом на во­прос. «Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?» — не унимался я. «Завтра корм привезет господин Хосода. Он специализируется на них», сказал крестьянин. «А если не привезет?»— предположил я. «То есть как не привезет?»— переспросил крестьянин с интонацией, будто я усомнился в неизбежности восхода солнца. «Ну, вдруг умрет!» — решил я смоделировать экстремальную ситуацию. «Жена господина Хосоды привезет». — Крестьянин говорил со снисходительной уверенностью гроссмейстера, разбирающего для любителя шахматную партию. «Жена будет хоронить мужа!» — стоял на своем я. «Сын господина Хосоды привезет». — Для , крестьянина это было очевидней таблицы умножения. «Сын уедет на похороны тоже!» «Сосед господина Хосоды привезет». «У вас, что же, такой строгий подписан контракт с господином Хосодой?» — спросил я. «Зачем нам контракт? — удивился крестьянин. — Господин Хо­сода,— разъяснил он,— пообещал мне привозить корм каждый день». «Ладно»,— сдался я, но вспомнил, что в хозяйстве нет помещения для хранения и готовой про­дукции — яиц, и поинтересовался причиной этого. «Оп­товая фирма забирает»,— ответил крестьянин и, предви­дя мои следующие вопросы, добавил: «Забирает каждый день и никогда не подводит. Забирает тоже без конт­ракта» (Цветов, 1986. С. 48—49)

Хочу обратить внимание читателя еще на один пект реализации ответственности и надежности в поведении руководителя, имеющий прямое отношение к показателям экономической эффективности его деятельно­сти. Речь идет о качестве продукции, выпускаемой под его руководством. Вот только один яркий пример из этой об­ласти — результаты работы известной во всем мире фир­мы по изготовлению сельскохозяйственного оборудования «Кэтерпиллер трэктор» (сокращенно «Кэт»).

Фирма гарантирует потребителям, что необходимые им запасные части будут поставлены в течение 48 часов в любой уголок мира; если это обещание не будет выполнено, потребитель получит соответствующие запчасти бесплатно (см; Питере, Уотермен, 1986. С. 219). Журнал «Форчун» следующим образом характеризует работу, «Кэт»: «Принципы деятельности компании — это отлич­ное качество, надежность исполнения и верность в отно­шениях с клиентурой» (цит. по: Питере, Уотермен, 1986. С. 219). Кажется, неплохое дополнение к эпизоду из де­ловой жизни японской глубинки, не правда ли?

Несомненно, важной личностной чертой руководите­ля, обеспечивающей ему успешность действий в различ­ных сферах жизни социальной организации, в том числе при принятии ответственных решений, является незави­симость. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И вообще, я думаю, чем самостоятельнее ведет себя руко­водитель в управленческом процессе, тем более проявля­ется его независимость, что, понятно, не исключает не­обходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное зерно. Главное, чтобы ру­ководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных.

Выдающиеся предприниматели нередко поощряют инакомыслие в своих компаниях, если оно служит соци­альному и экономическому здоровью последних А. Мо-рита вспоминает случай, когда один из высших менед­жеров фирмы «Сони» Тадзима, будучи в течение некото­рого времени несогласным со своим шефом по ряду во­просов, в конце концов заявил; «Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты». На это А. Морита ответил; «Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вбпросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, на­ша компания меньше рискует впасть в ошибку» (1990, С. 211—212). В результате Тадзима остался в компании.

Разумеется, я не утверждаю, что точно так же, как в случае, описанном А. Моритой, происходит во всех фир­мах. Пример изгнания Л. Якокки из фордовской импе­рии (см.: Якокка, 1990) свидетельствует как раз об обратном (другое дело, что пострадала от этого прежде всего сама «Форд мотор компани»). Многое, по-видимо­му, зависит от конкретного предпринимателя и укоре­нившейся в данной компании управленческой культуры. К тому же в случае А. Мориты мы имеем дело с сугубо японским стилем управления, характерные особенности которого обсуждаются в следующем параграфе.

К сожалению, независимость руководителя может выступать и как волюнтаризм, самодурство, примеров чему в отечественной управленческой истории великое множество. Понятно, что таким образом реализуемая независимость лежит совершенно по другую сторону практики современного эффективного менеджмента. И наконец, последняя рассматриваемая здесь лично­стная черта — общительность, Я думаю, нет особой не­обходимости доказывать, сколь важна она в деятельности руководителя, если учесть, что, по данным некоторых ав­торов (McCaIl, 1976), он затрачивает на общение (в виде речевой коммуникации) более трех четвертей своего ра­бочего времени. Вопросам собственно общения руководи­теля и организации, общения в трудовом коллективе посвящен ряд последующих глав (см. гл. 2, 3, 4). А пока что я ограничусь лишь ссылкой на достаточно авторитетное, как мне кажется, мнение Л, Якокки, считающего, что главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодей­ствуют со своими коллегами и подчиненными.

«Я знаю человека,— говорит Л. Якокка,— всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью, Он блестящий стратег, один из самых крупных специалистов всвоей компании. И тем не менее его никогда не назна­чали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми... .

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми»» (1990, С, 82-83).

Итак, мы рассмотрели ряд важных личностных черт, способствующих эффективности руководства. Разумеется, с готовым набором этих черт, «зашитых» где-то под ко­жей, человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей челове­ка, так и социально-исторических условий его жизни.

Конечно, формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг (см; Рудестам, 1990), и самоконтроль личности (см.: Санталайнен и др., 1988). Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчетливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность, ибо, как муд­ро заметил Екклесиаст, «все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается» (Екклесиаст, гл. 6, пс. 7).

Рассмотрением личностных черт руководителя анализ личностной составляющей его психологического портре­та, однако, еще не завершается. В начале настоящего па­раграфа я писал, что используемая классификация М. Шоу будет несколько расширена. Это связано с тем, что в последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характери­стик, которыми, как они полагают, необходимо обладать для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менедж­мента. В значительной степени эти характеристики со­впадают с личностными «блоками» классификации М. Шоу, отчасти же дополняют ее. Я назвал их (условно, ко­нечно) менеджерскими характеристиками руководителя и предлагаю далее перейти к знакомству с ними.

1.3.4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Я приведу материалы двух исследований, одно из которых выполнено в Японии, а другое — в Финляндии. В обеих этих странах искусство менеджмента достигло высочайшего уровня, и излагаемые материалы представля­ются мне весьма поучительными. За основу же будут взяты данные, приведенные в уже упоминавшейся рабо­те Т. Коно (1987).

Он описывает результаты опроса президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей про­мышленности. Респонденты (т. е. опрашиваемые) назы­вали качества, которые, с их точки прения, необходимы менеджерам высшего звена. По результатам опроса все качества были разбиты исследователями на три группы: концептуальные способности и стандарты поведения, личностные качества, здоровье. Поскольку подобная классификация с научной точки зрения является доволь­но-таки спорной, читатель может без ущерба для существа дела предложить свою группировку качеств. Полный их перечень дается в табл. 1.

Приведу небольшой комментарий к некоторым из перечисленных выше менеджерских характеристик ру­ководителя (более подробно все они обсуждаются в мо­нографии Т. Коно).

Широта взглядов, глобальный подход — характери­стика, указывающая на важность наличия у руководите­ля широкого видения проблем, выходящего за рамки за­дач данной конкретной фирмы. Т. Коно приводит слова президента одной японской компании, заявившего, что руководители высшего звена должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать для общества, Я бы сказал также, что обсуждае­мая особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности. Кроме то­го, глобальный подход предполагает выработку трансна­циональной стратегии функционирования организации на мировом рынке.

Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса, открытий новых энергоносителей и т. д.

Таблица 1

Качества, которыми должен обладать президент промышленной камлании (по мнению президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей промышленности)

Качества

Процент респондентов, назвавших данное качество

Концептуальные способности и стандарты поведения

Широта взглядов, глобальный подход

Долгосрочное предвидение и гибкость

Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска

Упорная работа и непрерывная учеба

Личностные качества

Умение четко формулировать цели и установки

Готовность выслушивать мнение других

Беспристрастность, бескорыстие и лояльность

Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций

Личное обаяние

Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем

Здоровье

Здоровье

29

34

42

10

17

22

29

24

22

20

46

Решительность. Очень хорошо отозвался об этом качестве менеджера Л, Якокка; «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию вое­дино, составить себе расписание работ и действовать» (1990. С. 74).

Необходимость ударной работы, и непрерывной учебы менеджеров, думаю, вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать. Кроме того, выше (см. 1.3.1) я уже касался вопроса образовательно­го уровня руководителей.

Умение четко формулировать цели — один из спо­собов, как мы увидим в гл. 6, повышения мотивации лю­дей к труду, причем второй по значимости в перечне возможных стимулов. Думаю, что это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя. Наверное, не так уж много найдется у нас руководи­телей, обладающих готовностью выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие — подчиненные. Между тем на психологическом языке демонстрация ру­ководителем данного качества в отношении любого чело­века, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего — потреб­ности в уважении (подробнее об этом см. с гл. 6). Не случайно Д. Карнеги советует: «Будьте хорошим слушате­лем. Поощряйте других говорить о самих себе» (1989. С. 134). К тому же, замечу, мнения других — это, возмож­но, полезный источник получения информации, необхо­димой при принятии управленческих решений.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. Не знаю, как насчет беспристрастности, а вот что такое пристрастность руководителя, — наверное, многим из нас хорошо знакомо. Не секрет, что в иных наших учреждениях приход нового директо­ра автоматически означает выдвижение на различные посты так называемых «своих людей», причем, обратите внимание, сплошь и рядом безотносительно к их деловым качествам. Те же из работни­ков, кто в эту славную кагорту не попадают, а та­ких обычно большинство, автоматически зачисляются в разряд «чужих».

Впрочем, справедливости ради следует сказать, что, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Якокка, 1990), проблема беспристрастности в оценке руководителем подчиненных носит международный, т. е. универсальный, характер. Другое дело, что там, где речь идет о прибыли и конкурентной борьбе, она может быть в значительной степени сглажена. А между тем в беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации, а зна­чит, и ее социальной выживаемости.

Что касается бескорыстия японских (и иных зарубежных) менеджеров, то, на мой взгляд, оно во многом попросту покупается (и в этом, замечу, нет ничего предосудительного, а есть нормальная оценка труда) высо­ким должностным окладом. Так, по данным Т. Коно, в начале 80-х годов средний оклад президента японской компании примерно в 11 раз превышал средний зарабо­ток квалифицированного рабочего, а в американских компаниях это соотношение было еще большим: 30 к 1 (см. Коно, 1987). Целый ряд высших зарубежных менед­жеров — миллионеры.

Интересно, однако, что для высших японских менед­жеров деньги не являются важнейшим побудителем ор­ганизационного поведения. Доминирующими в структу­ре их мотивации оказываются иные ценности: работа, социальный престиж занимаемого места, успех компа­нии (см: Коно, 1987). Нетрудно заметить, что эти дан­ные имеют много общего с результатами, полученными ранее Д. Макклелландом (см 1.3.3)².

Конечно, не стоит идеализировать действительность, даже если она и высокоразвитая зарубежная. И среди тамошних менеджеров встречаются иногда и рвачи, о чем пишет, например, Л. Якокка, и просто жулики: скандалы в связи с аферами в тех или иных корпораци­ях периодически сотрясают мировую прессу. Я не говорю уже о промышленном шпионаже, составляющем неотъемлемый элемент организационного (а точнее будет сказать, интерорганизационного) поведения многих зару­бежных компаний (см, например; Менеджер. 1990. N1).

Ну, а упомянутая респондентами лояльность — каче­ство, специально воспитываемое в японских компаниях и хорошо воплощающее традиционно присущий япон­цам дух единения, общинности. Правда, замечу, это качество является ценностью и в эффективно функционирующих компаниях других стран (см.: Питерс, Уотермен, 1986).

² Надеюсь, после всего сказанного читатель не воспримет японского или американского менеджера как этакого бессребреника. Не, следует забывать: социальный статус работника, успех компании и т. п. как раз и являются факторами, обусловливающими высокий заработок.

Говоря относительно способностей полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем, уместно, по-видимому, привести следующее высказывание А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может доби­ваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое» (1990. С. 220).

И наконец, личное обаяние и здоровье — качества, по-моему, весьма родственные. Во всяком случае у здорового человека, на мой взгляд, при всем прочем больше шансов выглядеть обаятельным.

Как видно из табл. 1, здоровье упомянули почти 50% опрошенных и оно является лидером среди других ме­неджерских качеств по числу упоминаний. Конечно, это можно объяснить весьма почтенным позрастом респон­дентов (см. 1.3.1). Однако лично я склонен видеть основ­ную причину в другом. Учитывая чрезвычайно напряженный характер менеджерского труда, вряд ли стоит рассчитывать на успех в нем человеку с плохим здоровьем. Иными словами, эффективное руководство тесно связано со здоровьем работника. Не случайно в последнее время специалисты (см.: Санталайнен и др., 1988) обра­щают внимание на необходимость серьезного отноше­ния менеджеров к своему здоровью, подчеркивая, в част-ности, важность проведения систематических медицин­ских обследований, участия в занятиях физической куль­турой и т. п.

Забегая в этой связи несколько вперед, сошлюсь на достаточно авторитетное мнение директора финского национального акционерного банка Э. Оллилы, в своем прогнозе на 90-е годы полагающего, что «нет никаких признаков того, что рабочая неделя будущих руководите­лей будет короче, чем сейчас», скорее наоборот. Поэто­му, считает финский менеджер, «в интересах фирм — заботиться о сохранении мотивации руководителей, а также об их духовной и физической форме» (цит. по: Санталайнен и др., 1988. С. 50).

Давайте теперь остановимся вкратце на результатах аналогичного предыдущему опроса другой группы ме­неджеров, живущих за тысячи километров от Японии в маленькой северной стране, какой является Финляндия, тем более что с мнением одного из ее представителей мы только что познакомились. Посмотрим, отличаются ли они чем-нибудь от обсужд.чниихся иыше дпнных?

Таблица 2

Факторы успешной деятельности финских менеджеров

1. Умение создавать результаты и желание много работать для их до­стижения

2. Желание и способность нести ответственность за порученное зада­ние и принимать рискованные решения

3. Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и ис­пользовать в интересах организации

4. Готовность использовать открытый способ управления, приветству­ющий сотрудничество

5. Искусство принимать быстрые решения

6. Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем

7. Способность видеть изменения, происходящие как внутри зации, так и вне ее, и использовать их

8. Готовность к близким социальным взаимоотношениям

9. Готовность к общему руководству

10. Творческий подход к своей работе

11. Постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы

12. Умение правильно использовать свое время

13. Готовность к мотивированию себя и персонал»

14. Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессио­нального персонала

15. Готовность к политическому руководству

16. Международный кругозор

Материалы опроса представлены и табл. 2. Поскольку, сами авторы исследования (см.: Санталайнен и др., 1988) назвали выделенные ими характеристики менеджеров факторами успешной деятельности руководителя, в таб­лице сохраняется авторская терминология.

При сопоставлении материалов обеих таблиц нетруд­но заметить, что, несмотря на различия лексического по­рядка, семантически они во многом оказываются близки друг другу. То же самое, очевидно, следует сказать и от­носительно сравнения данных табл. 2 с перечнем способ­ностей и личностных черт руководителя, приведенным в 1.3.2 и 1.3.3. Это обстоятельство делает, на мой взгляд, абсолютно излишней необходимость в специальном ком­ментарии, к материалам финских авторов. Исключение стоит, пожалуй, сделать для трех названных ими менед­жерских характеристик: умения правильно использовать . свое время, готовности к политическому руководству и международного кругозора.

Что касается первой из этих характеристик — уме­ния правильно использовать свое время, — то времен­ному ресурсу эффективного управления посвящен целый параграф следующей главы. Факт, с одной стороны, сви­детельствующий о несомненной значимости вопроса, а с другой — делающий излишним рассмотрение последне­го в настоящем разделе.

Если же говорить о готовности к политическому ру­ководству, то эта характеристика отчасти, на мой взгляд, близка к той концептуальной способности японских менеджеров, которая обозначена как «широта взглядов, гло­бальный подход к проблеме». Правда, как я уже сказал, совпадение между ними лишь частичное. Ведь готовность к политическому руководству, по существу, означает стремление финских менеджеров выйти далеко за рамки реализации хозяйственно-управленческих функций. И нужно заметить, ничего удивительного в этом нет.

В политическом руководстве многих экономически, высокоразвитых стран при желании можно обнаружить немало выдающихся менеджеров и бизнесменов. При­мер с Р. Макнамарой, почерпнутый из автобиографии Л. Якокки, я уже приводил. Но интересно, что и сам А. Якокка получал в свое время немало предложений от американцев принять участие в борьбе за кресло в Бе­лом доме. Между прочим, рассуждая о критериях подбо­ра менеджеров и о той команде, которую ему удалось сколотить в корпорации «Крайслер», он делает весьма Характерное признание: «Имея двадцать пять таких мо­лодцов, я мог бы руководить правительством Соединен­ных Штатов» Якокка, 1990. С. 85).

И, наконец, относительно международного кругозора руководителя. Как и готовность к политическому руко­водству, эта характеристика содержит, на мой взгляд, элементы общности с «широтой взглядов, глобальным подходом». Однако ее специальное выделение следуй признать вполне оправданным, особенно применительно к деятельности финских менеджеров. Финляндия — кро­шечная страна, и для нее внешний рынок жизненно не­обходим. Отсюда вытекает целый ряд специальных тре­бований, предъявляемых менеджерам, если они заинте­ресованы в достижении успеха на международном рын­ке. Какие это требования? Давайте предоставим слово самим финнам.

Вот что думает по этому поводу С. Коухи, директор-распорядитель акционерного общества «Паасивара-Юхтюмя» и генеральный директор-распорядитель объедине­ния «Суомен-Юнилевер», а перед этим — директор-рас­порядитель филиалов «Юнилевер» в Испании и Италии. Он обращает внимание на четыре существенных момен­та в международной карьере менеджера. Во-первых, на необходимость безупречного владения иностранными языками, прежде всего английским. Во-вторых, на отно­шение ко всему иностранному, имея в виду способность понимать и принимать иные, отличные от финской, куль­туру и обычаи. «Необходимо научиться понимать,—говорит С. Коухи,— что та традиция, которая является моей и в условиях которой я вырос, не обязательно единствен­ная и правильная и что о делах тоже можно думать по-другому, чем мы… Необходимо признать тот неоспори­мый факт, что культура во всем своем многообразии так­же оказывает влияние на бизнес и решения, с ним свя­занные» (цит. по: Санталайнен и др., 1988. С. 39).

Интересно, что примерно о том же пишет А. Морита, вспоминая свои первые шаги на американском рын­ке. Для того, чтобы обеспечить знакомство потенциаль­ных заказчиков с товарами фирмы «Сони», он решил открыть в Нью-Йорке демонстрационный салон. «Когда мне пришлось работать над проектом демонстрационного салона,— обращается А. Морита к началу 60-х,— и я пытался впитать в себя ритм американской жизни, я подумал, что, если я действительно хочу понять, какова жизнь в Америке, и если мы хотим иметь успех как компания на гигантском американском рынке, нам нельзя ограничиваться лишь созданием нашей компании на американской земле. Я должен перевезти свою семью в США и попробовать жить так, как живут американцы... Я знал, что, если я буду жить в Америке с семьей, я обогащу свой опыт, потому что, где бы я ни бывал — в загородных клубах, на приемах или обедах в конце недели, американские семьи всегда были вместе… Если бы я жил в Америке с семьей, мы могли бы по­нять американцев, чего не могут сделать иностранцы, приезжающие сюда на непродолжительное время» (1990. С. 152-153).

Третий, существенный, по мнению С. Коухи, момент связан с личным поведением финского менеджера за ру­бежом. Речь идет об умении вести себя свободно и раскованно, следовать современной моде, быть интересным собеседником и т. п., иными словами, придерживаться поведенческих стандартов, способствующих успеху в де­ловом мире.

Впрочем, с такими же проблемами сталкиваются за границей и менеджеры других стран. А. Морита, например, рассказывает о следующем любопытном эпизоде своей заокеанской жизни: «Когда я впервые приехал в США с доком Кагавой (японец американского происхождения, консультант фирмы «Сони».— Р. К) и водил его в кафе-автоматы и заказывал места в недорогих отелях, он дал мне понять, что это никуда не годится, что для поддержки нашей собственной гордости, а также достоинства и престижа имени нашей компании мы должны демонстрировать более высокий уровень жизни. Он убедил меня, что лучше снимать самый дешевый но­мер в лучшем отеле, чем лучший номер в дешевой го­стинице. Он настаивал на том, чтобы я обедал в хоро­ших ресторанах и научился понимать толк в еде и об­служивании» (1990. С. 142).

Наконец, в-четвертых, готовясь к предстоящей работе за границей, менеджер не должен забывать и о своей семье. Это значит, что совместно с женой ему надо решить вопрос о том, чем она будет заниматься за границей (A. Морита пишет, что жена помогала ему в работе, встречая в аэропорту прилетавших из Токио менеджеров, иногда готовила им еду, устраивала деловые обеды и коктейли и т. д.), а также определить, какие языки необходимо изучать детям, где они будут учиться, каким предположительно видится за границей круг их друзей и знакомых, в атмосфере какой культуры и в каком окружений они будут расти. «Часто бывает так,— замечает С.Коухи,— что родители остаются и за границей финнами, a их дети становятся так называемыми гражданами мира, ко­торым трудно, а подчас и невозможно, повзрослев, жить в Финляндии» (цит. по: Санталайнен и др., 1988. С. 40).

Вероятно, в какой-то мере предостерегающее замеча­ние С, Коухи связано со спецификой маленькой провин­циальной Финляндии. Японский бизнесмен А. Морита гораздо оптимистичнее смотрит на ту же проблему. Его дети учились во многих странах: в США, Великобрита­нии, Франции, Швейцарии, а дочь, по его словам, верну­лась домой, в Токио, настоящей космополиткой.

«Мне многое дал опыт учебы моих детей,— говорит А. Д Морита,— Прежде всего я пришел к выводу о том, что контакты с другими культурами показывают островитянину-японцу, что он, японец, находится на земле в меньшинстве. Он учится не только ценить свои характерные черты японца, но и понимать, что именно ему следует приспосабливаться к остальному миру, а не мир должен приспосабливаться к нему... Одну из важных вещей необ­ходимо понять и усвоить: «иностранцы» неодинаковы, они поддерживают разные идеи, исповедуют разные рели­гии, у них разное прошлое. Таким образом, наша поездка за границу избавила семейство Морита от предрассудков, и мы прекрасно чувствуем себя в любой части мира, хотя наш настоящий дом — Япония» (1990. С. 167). .

Собственно, в этом месте рассмотрения международ­ной деятельности менеджера можно было бы поставить точку. Тем не менее я хотел бы все-таки обратить вни­мание еще на один момент, который и С. Коухи, и А. Морита, по-видимому, за ненадобностью (в их, разумеется, практике), опустили. Речь идет о необходимости знания той стороны международного предпринимательства, которая связана с нашим собственным рынком. Я имею в виду некоторые психологические особенности эконо­мического поведения предпринимателей различных стран Запада и Востока на внутрироссийском рынке.

Конкретный пример, В одном из осенних номеров еженедельника «Московские новости» за 1990 г. было опубликовано интервью с бывшим нашим соотечествен­ником Николаем Шинским. Теперь в его визитке значится Николя Чински, он живет в Париже, возглавляет восточноевропейскую ассоциацию в консультационной фирме «Бернард Криеф», известен как специалист по межгосударственным экономическим связям.

Так вот, по его мнению, есть пять моделей экономиче­ского поведения на российском рынке (речь в данном слу­чае идет об инвестиционной политике зарубежного бизне­са): американская, японская, итальянская, немецкая и французская. И с их особенностями нельзя не считаться. Например, немцы готовы действовать решительно, поскольку имеют достаточные государственные гарантии, Представители крупных американских фирм типа «Мак­дональдс» или «Кока-кола» также не боятся потерь. Для них важна реклама. Так, несмотря на то, что «Макдо­нальдс», по словам Н. Чински, в ближайшие пять лет не покроет своих московских расходов, реклама, которую получит фирма, показывая по всему миру невиданную очередь в свой ресторан, с лихвой окупит «потерянные гамбургеры».

А вот американский предприниматель средней руки ведет себя на российском рынке иначе. Он, замечает Н. Чински, обнаруживает, что дважды два здесь далеко не всегда равняется четырем, теряя по этой причине свой динамизм, начинает осторожничать и в конце концов решает не торопиться. Осторожничают и французы отчасти вследствие негибкости в своей коммерческой стратегии, отчасти из-за отсутствия достаточной государ­ственной поддержки.

Итальянцы же, считает западный консультант, ведут себя весьма рискованно. И во многом потому, что у них дважды два —_ тоже вовсе не обязательно четыре.

Ну, а японцы? «На сегодняшний день нет крупных японских инвесторов. Последние — по политическим причинам, хотя японцы создали здесь систему личных и неличных связей, они собрали огромную информацию, они сидят здесь годы по 2—3 человека от фирмы. Если будет дан «зеленый свет», японцы будут способны действовать через 15 минут. У них все есть для этого» («МН». 1990. N 41).

Вполне вероятно, что к моменту выхода этой книги ситуация на нашем рынке (да и в стране в целом) изменится. Давайте надеяться — в лучшую сторону. Так что зарубежные инвесторы отбросят сомнения и наконец-то приведут в движение свои капиталы. Будет ли это озна­чать, что только что рассмотренный аспект их внешнеэ­кономической деятельности утратит всякий интерес для представителей нашего делового мира? Конечно же, нет.

В такой стране, как наша, этом прямо-таки гигант­ском поле приложения зарубежных капиталов, постоянно (хотя бы вследствие новизны и необычности для ин­весторов открывающегося перед ними поля) будут возникать проблемы, имеющие отношение не только к чи­сто экономической стороне деловой активности предста­вителей частного бизнеса, но и к ее психологическому аспекту. И скорее всего нашим отечественным менеджерам еще долго придется числить последнее обстоятель­ство в перечне своих актуальных дел и интересов.

Я не случайно столь подробно остановился на «меж­дународном кругозоре» менеджера, столь обильно осна­стил свое обсуждение цитированием высказываний зарубежных бизнесменов. Российским предпринимателям это качество еще только предстоит приобрести. А время отчаянно торопит. Переход к нормальной экономике требует интеграции в мировое экономическое сообщест­во. Но так ли просто в него войти? И много ли мы знаем о «правилах игры» в нем, т. е. о том, как следует себя вести в этом сообществе? А если даже и знаем, готовы ли им следовать?

Упоминавшийся мной наш недавний соотечествен­ник Н. Чински склоняется пока что к отрицательному ответу. И в частности, потому, что российские партнеры не научились, не готовы строжайшим образом выпол­нять свои обязательства. «Культура делает производство. Культура контактов, а этого нет. Они могут потерять те­лекс, не послать его, получить от вас документ и не дать подтверждения и т. д.» («МН». 1990. N 41).

Кажется, знакомые проступают черты. Мы их уже обсуждали, не правда ли? Ответственность, надежность. Только на этот раз с обратным знаком.

Разговор о личности руководителя подходит к концу. Но я бы не рискнул посчитать эту тему исчерпанной. Напротив, к ней мы не раз еще будем возвращаться в последующих главах. Здесь же мне хотелось бы только подчеркнуть следующий момент.

Выше был представлен довольно обширный перечень разнообразных личностных характеристик руководителя, способствующих, как считается, эффективности его работы. Но можно ли утверждать, что для успеха в работе руководитель должен обладать всеми этими характери­стиками одновременно? Конечно же, нет. Другое дело, что резонно предполагать наличие какого-то их миниму­ма, необходимого для успешного руководства. Но что со­держательно представляет собой этот минимум, из ка­ких конкретно личностных особенностей он должен со­стоять — сказать пока трудно, да и вряд ли возможно, И я думаю, что практики сами должны сделать в этом от­ношении выбор, учитывая как свои индивидуальные осо­бенности, так и специфику стоящих перед ними профес­сиональных задач.

А теперь давайте изменим ракурс освещения психо­логического портрета нашего героя. Стиль руководства — вот тот его план, который до сих пор еще не затраги­вался, но, безусловно, в силу своей значительности нуж­дается в рассмотрении. И я перехожу далее к обсуждению этой новой темы.

1.4. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Хотя термин «стиль руководства» читателю скорее всегo хорошо знаком и интуитивно понятен, я все-таки при­веду научное его определение. Вслед за отечественной исследовательницей А. А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенносги взаимодействия руководителя с коллективом, форми­рующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (1980. С. 101).

Следует сказать, что изучение стиля руководства ве­дется психологами уже более полувека. Так что исследо­вателями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, свое последующее изложение я построю таким образом: внача­ле остановлюсь на традиционном подходе к проблеме, а затем перейду к анализу данных более современного ее освещения.

1.4.1. ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вы­нужден был эмигрировать из фашистской Германии, се­рию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демо­кратический, нейтральный (или анархический). Названия стилей явно были навеяны К. Левину политическими событиями той эпохи, хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили ру­ководства нередко обозначаются теперь как директив­ный, коллегиальный и попустительский (см., например: Журавлев, 1979). В чем же различия между ними?

Чтобы показать их более наглядно и вместе с тем сделать это достаточно лаконично, я воспользуюсь схе­мой, разработанной Г. М. Андреевой (1988). Она пред­ставляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую стороны, и приводится в табл. 3.

Если суммировать, исходя из таблицы, отличительные признаки каждого стиля, то можно, очевидно, сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководите­лем всеовозможных касающихся группы решений, а так­же слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руко­водитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, чело­веческому аспекту отношений. Нейтральный (попусти­тельский) стиль означает полную устраненность руково­дителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались изучением двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.

Думаю, что в жизни каждому из нас приходилось сталкиваться с проявлениями всех этих стилей. Однако следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступа­ют в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Таблица 3

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный (директивный) стлиь

Деловые краткие распоряжения.

Запреты без снисхождения, с угрозой.

Четкий язык, неприветливый тон.

Похвала и порицания субъективны.

Эмоции в расчет не принимаются.

Показ приемов – не система.

Позиция руководителя – вне группы.

Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме).

Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны.

Голос руководителя – решающий.

Демократический (коллегиальный) стиль

Инструкции в форме предложений.

Не сухая речь, а товарищеский тон.

Похвала и порицание – с советами.

Распоряжения и запреты с дискуссиями.

Позиция руководителя – внутри группы.

Мероприятия планируются не заранее, а в группе.

За реализацию предложений отвечают все.

Все разделы работы не только предлагются, но и обсуждаются.

Нейтральный (попустительский) стиль

Тон – конвенциальный.

Отсутствие похвалы, порицаний.

Никагого сотрудничества.

Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы.

Дела в группе идут сами собой.

Руководитель не дает указаний.

Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержа­ние действий руководителя далеко не совпадают между собой. Скажем, авторитарный по сути своей руководи­тель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет отработки весьма совершен­ной техники общения, например, посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только привет­ствовать, если бы за всем этим, увы, не крылись сугубо прагматические цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопро­су, поблагодарит за активное участие и дискуссии, но... Решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято. Однако вы узнаете об этом слишком поздно.

Впрочем, довольно вероятен, обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну, а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.

Во-вторых, существенный момент связан с тем обсто­ятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руко­водства в каком-то конкретном эпизоде организацион­ной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

Совершенно очевидно, например, что ситуации, ха­рактеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жестко­сти в управлении группой. В то же время спокойное те­чение событий способно побудить и самого отъявленно­го автократа к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высо­кую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные ме­тоды и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивиду­альные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер. И вообще, должен заметить, искусство управления предполагает гибкость, но применительно к выбору того или иного стиля вполне резонно спросить: зачем, для чего?

Я не случайно задался этим вопросом. Дело в том, что любой стиль руководства, взятый исключительно сам по себе, не дает еще основания для каких-то умозаключе­ний. Действительно, чем, например, авторитарный стиль руководства хуже или лучше демократического? Очевидно, должен быть определенный критерий этого «хуже или лучше» и он, между прочим, действительно существу­ет. Таким критерием является групповая эффективность.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. И общий итог, к которому пришли исследователи, таков: как правило, демо­кратическое и авторитарное (я уже говорил, что в основ­ном изучаются и сопоставляются именно эти стили) ру­ководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетво­ренности трудом, преимущество здесь — за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содер­жание переменной, именуемой «удовлетворенность тру­дом» (подробнее о ней см. в гл. 4), придется констатиро­вать, что преимущество это весьма серьезное.

Впрочем, руководителям, тяготеющим к директив­ным методам руководства, не стоит особенно огорчаться. Существует немало ситуаций, в которых именно такое поведение от них и ожидается. Например, во многих эпизодах армейской жизни руководителю (командиру воинского подразделения) вряд ли допустимо при при­нятии решений опираться на коллегиальное обсуждение стоящей перед ним задачи, развертывать дискуссию и т. д.— словом, апеллировать к привычным атрибутам функ­ционирования, скажем, научной организации: расплата может последовать незамедлительно. И, кстати сказать, как тут не вспомнить, что, согласно ряду литературных данных (см.: Кричевский, Рыжак, 1985), в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса (что, конечно же, весьма типично для военной деятельности), наибольшая удовлетворенность групповым членством (фактически аналог удовлетворенности трудом), наблюдалась в группах с авторитарным руководителем.

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руковод­ства может оказаться далеко не однозначной (см: Кри­чевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему же­сткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем. И понятно почему человек ведь зачастую просто ничего иного в жизни не видел.

Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принад­лежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиоз­ным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприя­тием гуманитарных ценностей, противодействием пере­менам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подо­бного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Выше подчеркивалось, насколько важно руководите­лю уметь гибко использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведе­ния. В частности, должны, по-видимому, существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менед­жерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обсто­ятельства, директивность. Но можно ли в таком случае считать подобный стиль управления в целом демократи­ческим или, напротив, он должен все же именоваться авторитарным?

Давайте послушаем, что говорят на этот счет извест­ные исследователи большого бизнеса Т. Питере и Р. Уотермен: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон («ИБМ»), Крок («Макдональдс»), Мэрриотт и другие бы­ли первооткрывателями в обращении с людьми как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со вceми как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал сла­бость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, ког­да речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качест­ва. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу — и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории Х либо теории У (своеобразные аналоги автори­тарного и демократического руководства, рассматриваемые в гл. 4— Р.К.) почти полностью упускает суть дела» (1986. С. 135—136).

Я думаю, что многое из того, о чем мы говорили ранее по поводу авторитарного и демократического стилей руководства, в сочетании с рассуждениями Т. Питерса и Р. Уотермена графически неплохо отражено в так называе­мой «управленческой матрице», впервые описанной в 60-е годы американскими психологами Р. Блейком и А Мутон (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) и представленной на рис. 3.

Матрица имеет два измерения. Первое из них — «за­бота о людях» — подразумевает степень личного участия работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятных меж­личностных отношений. Второе измерение — «забота о производстве» — предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касаю­щихся эффективности принимаемых решений, подбора персонала, организации людей и трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

Рис. 3. Управленческая матрица (по Р.Блейку и Д.Мутон)

Как видно из рис. 3, среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений модель 1.9, несом­ненно, тяготеет к демократическому стилю руководства, в то время как модель 9.1 представляет собой довольно типичный сколок с авторитарного стиля. Что же касает­ся управленческого стиля, отражающего описанное Т. Питерсом и Р. Уотёрменом поведение высших менедже­ров, то вполне адекватной его репрезентацией является, на мой взгляд, модель 9.9. Интересно, что, как можно будет увидеть далее, эта модель весьма созвучна духу современных научных представлений об эффективном руководстве.

Перечисленными выше стилями руководства рас­смотрение интересующего нас вопроса, однако, не ис­черпывается. Научные разработки последних десятилетий содержат попытки построения более совершенных стилевых конструктов, гораздо полнее, нежели это удавалось сделать ранее, схватывающих современную организационную реальность. На некоторых из них я остановлюсь ниже.

1.4.2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ

Хотя представления последних лет о стиле руководства «вышли» из традиционного континуума «автократ — де­мократ», сравнительно с исходной схемой они претерпели несомненные изменения. Объясняется это главным обра­зом стремлением исследователей как можно точнее пред­ставить в своих моделях особенности поведения руково­дителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости сказанного нетрудно убедиться, обратив­шись, например, к теоретическим разработкам уже зна­комого нам японского автора Т. Коно (1987).

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую мо­дель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества, из числа приведенных выше в табл. 1 (см. 1.3.4). Согласно Т. Коно, стили (или, как он их называет, типы) руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналититический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консерва­тивно-интуитивный. Поскольку в преуспевающих круп­ных японских корпорациях наиболее популярен новаторско-аналитический стиль и именно он, как полагает T. Коно, единственный, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, давайте остановимся подробнее на его характеристиках.

Они отражают следующие элементы менеджерского поведения: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировании целей и установок, го­товность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно склонен квалифицировать данный тип менеджерского поведения как проявление так называемого соучаствующего (буквально — партисипативного) стиля руководства, речь о котором пойдет, кстати, несколько ниже, на мой взгляд, в данном случае разу­мнее говорить просто о рациональном типе или стиле управления. Учитывая своеобразие деятельности многих современных хозяйственных руководителей (см. гл. 2), подобный стиль следует признать вполне уместным, от­вечающим реалиям естественного организационного процесса. Исповедующего этот стиль менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства — соучаствующее (или партисипативное) управление. Правда, справедливости ради замечу, что по­пытки выделения этого стиля наблюдались за рубежом еще в 60-е годы. Причем результаты многочисленных его исследований имеют отношение не только к вопросам руководства, но самым непосредственным образом затра­гивают, как мы увидим в гл. 6, и проблематику мотива­ции человеческой деятельности. В последнем случае соу­частие выступает в качестве одного из четырех важней­ших способов стимулирования организационного поведе­ния, Впрочем, учитывая интересующий нас вопрос, вернемся к рассмотрению соучастия как именно своеобраз­ного стиля руководства. Каковы же основные его черты?

Для полноты ответа воспользуюсь данными довольно обстоятельного обзора А. В. Кузнецова (1989), содержащего точки зрения на этот счет ряда ведущих исследователей менеджмента. Исходя из них, соучаствующему руководству можно приписать, повидимому, следующие черты: а) регулярные совещания руководителя с подчиненными; б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; г) делегирование руководителем подчиненным ряда пол­номочий (о сущности метода делегирования полномочий см. в гл. 2); д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изме­нений; е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (име­ются в виду, например, широко известные ныне «круж­ки контроля качества»), ж) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие , инновационных процессов.

Приведенные выше основные признаки соучаствующего руководства, безусловно, весьма привлекательны. Но следует иметь в виду, что этот стиль, как, впрочем, и всякий другой, не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации. Давайте pacсмотрим прежде всего, каковы же наиболее благоприятные условия его реализации.

По мнению американских исследователей Б. Басса и II.Ж. Баррегта (Bass, Barrett, 1981), эти условия предполагают учет трех групп факторов: во-первых, характеристик руководителя; во-вторых, характеристик подчиненных; в-гретьих, характеристик стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных (творческих) решений и развитых моральных качеств.

Но соучаствующий стиль управления предполагает наличие не только особого по своим характеристикам руководителя, он предназначен весьма специфичному, имея в виду личностные проявления, подчиненному. По­следнему присущи, как правило, высокий уровень знаний, умений, навыков, выраженная потребность в неза­висимости, сильная тяга к творчеству, личностному росту, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях. Желательный источник оценки для него — мнение коллег. Такой работ­ник имеет высокий статус в организации.

Теперь несколько слов о третьем, существенном элементе нашего обсуждения — групповой задаче. Естественно задаться вопросом: какой ее тип наиболее релевантен соучаствующему стилю руководства? Уже упоминавшиеся Б. Басе и Д. Барретт считают, что речь следует вести о задачах, (а) предполагающих множественность, инвергентность решений, (б) требующих теоретического (анализа и высокого профессионализма исполнения, (в) работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Ну, а что же препятствует реализации соучаствующестиля, какие условия способны свести на нет возмож­ные его влияния? Согласно материалам обзора А. В. Куз­нецова (1989), к их числу следует отнести: а) поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчи­ненными и вследствие этого вводить элементы соучастия в повседневную организационную практику; б) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверен­ность в своих силах, боязнь самостоятельного выполне­ния задания; в) плохое информационное обеспечение членов организации, препятствующее выработке необхо­димых решений; г) недостаток организационных стиму­лов для включения в процесс соучастия; д) дефицит времени, отводимого для работы над заданием; е) специфику задачи, требующей применения более жестких методов руководства.

Здесь, пожалуй, стоит поставить точку в разговоре об особенностях соучаствующего стиля руководства. Правда, как я уже говорил, соучастие — это не только опреде­ленная характеристика управления, но еще и метод улучшения мотивации работников. В качестве такового соучастие рассматрипается в гл. 6. Так что к его обсуждению мы еще вернемся. Однако, забегая вперед, хотел бы подчеркнуть, что обращение к соучаствующмм формам и методам управления целесообразно скорее всего, по-видимому, в наукоемких производствах (не говоря уже о чисто научных организациях), где и квалификация, и чувство собственного достоинства работника как профес­сионала достаточно высоки.

³ Здесь, однако, требуется существенная оговорка. Речь идет о наукоем­ких производствах и научных организациях, функционирующих в условиях нормальной экономики и общественного признания, престижности интеллектуального труда. По этой причине реальное внедрение в настоящее 'время соу­частвующего стиля руководства в нашу отечественную практику представляет­ся мне весьма нелегким занятием.

И еще один заслуживающий внимания момент. На мой взгляд, стиль руководства (шире — управления), во многом определяется некоей общей философией менед­жмента, осознанно формулируемой или хотя бы интуитивно исповедуемой руководителем, и вместе с тем он задает некую общую организационную атмосферу, представленную системой норм, традицпй, отношений, мотивационным фоном и т. д. И тот, и другой аспект функ­ционирования стиля довольно подробно рассматривается в последующих главах. Поэтому подчеркну, что материа­лами настоящего параграфа обсуждение стилевой ком­поненты руководства никоим образом не исчерпывается. Вопрос представляется мне гораздо более значительным и, если так можно выразиться, широким, нежели это вытекает из его традиционного освещения в учебниках по социальной и управленческой психологии.

Завершить настоящий параграф мне хотелось бы од­ним очень небольшим «заходом» в область современных теоретических представлений о стиле руководства. Наде­юсь, у читателя-практика подобный мой шаг не вызовет особых возражений. Ну, а читатель-специалист при желании без труда, полагаю, сумеет этот шаг пролонгиро­вать, обратившись к специальной литературе, которая дается ниже. О чем же, собственно, идет речь?

Как можно было убедиться из предшествующего изложения, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий (в виде показателей групповой эффективности) — занятие, прямо скажем, малоперспективное. Иное дело — и на этот счет приво­дились соответствующие данные — понимание того ка­питального факта, что, во-первых, стиль руководства все­гда соотнесен с эффективностью функционирования воз­главляемого руководителем коллектива, а, во-вторых, связь между стилем и эффективностью обусловлена на­личием целого ряда факторов (например, особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых коллек­тивом задач и т. п.), придающих ей вероятностный ха­рактер. Иными словами, судить об эффективности стиля руководства мы можем, лишь исходя из учета наличных условий его реализации.

Поскольку в прежних публикациях мне неоднократ­но уже приходилось высказываться на эту тему (см.: Кричевский, 1977; Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991), здесь ограничусь лишь кратким описанием содержания и графическим отображением одной из популярнейших моделей руководства, известной среди специалистов как вероятностная модель эффективности руководства. В ней только что указанные черты современной трактовки стиля руководства пред­ставлены чрезвычайно демонстративно. Я имею в виду подход к обсуждаемой проблеме известного американского исследователя в области социальной и управленче­ской психологии Ф. Фидлера (Fiedler, 1978).

Суть разработанной им «вероятностной модели» вкратце сводится к следующему. Согласно модели, эф­фективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация представлена в модели тремя па­раметрами: степенью благоприятности отношений руко­водителя с подчиненными; величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частноти, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разрабо­танным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени вла­дения им ситуацией функционирования группы.

В соответствии с постулатами модели, и это показано очень большим числом эмпирических работ (см.: Кричев­ский, 1977; Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991; Fiedler, 1978), руководитель директивного типа наиболее эффективен (в качестве аналога эффектив­ности, как правило, берётся продуктивность группы) в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель склонный к коллегиальным методам управления, наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, т. е. для него умеренно благоприятных или неблагоприятных. Эти положения модели графически отображены на рис. 4.

рис. 4. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)

Говоря о «вероятностной модели», отмечу еще и такой момент. Стиль руководства измеряется приверженцами этого подхода посредством специальной шкалы. Но дело в том, что получаемый с ее помощью показатель имеет несколько интерпретаций (см., например: Кричев­ский, Рыжак, 1985; Fiedler, 1978). В частности, по одной из них — это характеристика именно стиля руководства, согласно нескольким другим—личности руководителя. В любом, однако, случае эти интерпретации вписаны в вероятностную организацию модели. Иными словами, вли­яние не только стиля, но и личностных особенностей ру­ководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи. Подобное понимание, должен подчеркнуть, не плод произвольных теоретических упражнений автора модели (или автора настоящей книги), но конкретная реализация принципа системности в анализе социально-психологических (собственно групповых) явлений (подробнее об этом см.: Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991). Итак, портрет эффективного руководителя кисти современного психолога, кажется, близок к завершению. Во всяком, случае в общих чертах. В нем, однако, не хватает, по-моему, одного хотя и небольшого, но яркого мазка. Мы ничего не говорили до сих пор об авторитете руководителя, а это, согласитесь, существенный элемент его, психологического портрета. Так что нам есть еще над чем поработать, прежде чем поставить точку в этой главе.

1.5. АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

При рассмотрении данной характеристики руково­дителя я буду исходить в основном из материалов дис­сертационного исследования авторитета личности, т. е. ее влиятелыности среди окружающих людей, выполненного ряд лет назад Ю.П. Степкиным. Несколько позднее он приложил свои идеи, вытекавшие из этой работы, к ана­лизу феномена руководства (см: Степкин, 1982). В чем же суть его рассуждений?

Согласно Ю. П. Степкину, следует говорить о трех формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном авторитете. Первые две его формы образуют психологический авторитет, последняя — должностной авторитет работника. Остановимся вначале на его, так сказать, служебной, официальной, стороне.

Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, котоpые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно что возможности в этом отношении руководите­лей разных рангов в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений доволыю широк. Я не стану приводить какие-либо конкретные примеры, ил­люстрирующие только что сказанное: надеюсь, читатель без труда почерпнет их из собственного опыта, рисуя знакомую, по крайней мере ему, картину. Но вот на что считаю необходимым обратить внимание.

В 1.3.3 я приводил высказывание специалистов в области управления Г. Кунца и С. 0'Доннела (19816) относительно возможностей руководителя влиять на своих подчиненных. Так вот, должностной авторитет руководителя, считают они, способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет. Последний же, как говорилось выше, состоит из морального и функционального авторитета.

Что касается морального авторитета руководителя, то его основаниями служат мировоззренческие и нрав­ственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнооб­разные деловые его качества. Отношение к своей профес­сиональной деятельности. Замечу, что качества того и другого типа довольно широко представлены в 1.3.

Памятуя о точке зрения Г. Купца и С. 0'Доннела, ре­зонно задаться таким вопросом: в целях успешности выполнения групповых заданий обязательно ли должен формальный авторитет руководителя дополняться его психологическим авторитетом в целом или последний может быть представлен лишь частично, какой-то одной своей составляющей.

Вопрос этот достаточно труден для ответа и мало изу­чался исследователями. Однако я могу опереться на неко­торые собственные данные, касающиеся соотношения фе­номенов руководства и лидерства в научных коллективах (см.: Кричевский, Маржиня, 1991). Лидер ведь, как правило, психологически наиболее влиятельный, т. е. авторитет­ный, член группы (подробнее о лидерстве см. в гл. 3).

В работе, на которую я только что сослался, выясня­лось, какую лидерскую роль — делового (в профессио­нальной сфере деятельности) или эмоционального (в си­стеме межличностных отношений) лидера — в первую очередь необходимо реализовывать руководителю науч­ного коллектива, чтобы росла эффективность последнего, Оказалось, что наиболее существенна в этом плане роль лидера в профессиональной сфере деятельности, или, по иной терминологии, функционального авторитета руко­водителя. Сказанное не означает, конечно, что мораль­ный авторитет (эмоциональное лидерство) руководителя в данном случае абсолютно незначим. Речь идет о дру­гом: о важности лидирования (авторитета) руководителя именно в ведущем типе деятельности коллектива, в ре­шении тех задач, для работы над которыми, собственно, и создан коллектив.

Профессионально несостоятельный руководитель, даже если допустить, что он исключительно высокоморальный человек, вряд ли большое благо для коллектива. К тому же следует иметь в виду, что профессиональная несостоятельность работника нередко вызывает, в качестве компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении окружающих людей, в особенности имеющих более низкий социальный статус (см., например: Берне, 1986). Маловероятно, конечно, чтобы это не могло не сказаться на моральном авторитете такого человека. Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это, замечу, одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных (см. гл. 2) жизненных (конкретнее — организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них — вот та цель, к которой вольно или невольно стремится каждый из нас, но успех, увы, сопутствует далеко не всякому. Разговор о его «пружинах» впереди: мы коснемся их в гл. 2.3. (в том числе при рассмотрении феномена лидерства). А пока что логика повествования подводит нас к необходимости завершения настоящей главы.

* * *

Итак, три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. В свою очередь каждую из них, как мог убедиться читатель, нетрудно подвергнуть более дробному рассмотрению. Однако мозаика открывшейся картины отнюдь не носит застывший характер, она весь­ма динамична. В частности, материалы последующих глав, несомненно, позволят нанести свежие мазки, придавая интересующему нас портрету новые очертания.

Глава 2.

ШТРИХИ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

Хорошие менеджеры не толькл делают

деньги, но и создают смысл

суще­ствования для людей.

Э. Атос. К поисках эффективного управления

Рассмотренные в предыдущей главе достаточно, подроб­но личностные и стилевые характеристики руководителя реализуются им в конкретной попседневной работе. Об этом свидетельствуют, в частности, приведенные там же примеры, почерпнутые из книг и интервью выдающихся менеджеров и прочих деловых людей. Однако при всей своей убедительности они содержат лишь отрывочные све­дения о сути затрагиваемой проблемы. Поэтому в данной главе мне хотелось бы представить более цельную психоло­гическую картину тех дел, которые ежедневно, ежечасно приходится осуществлять руководителю.

Правда, должен заранее предупредить читателя: специ­альное обсуждение целого ряда аспектов деятельности ру­ководителя (таких, например, как принятие решений, организация психологического климата, мотивация собствен­ной активности и действий персонала и т. д.) будет отнесе­но, так сказать, «на потом», т. е. в другие главы. Впрочем, если читатель помнит, подобная повествовательная страте­гия вполне согласуется с общим замыслом подачи матери­ала, согласно которому тема руководства, выступает в на­стоящей книге в качестве сквозной.

2.1. АБРИС ПРОБЛЕМЫ

Давайте для начала остановимся на некоторых общих харатеристиках менеджерского труда, пропуская их, естественно, сквозь призму психологического виде­ния. Что мы, собственно, знаем о труде менеджеров?

В статье, опубликованной более полутора десятка лет назад, М. Маккол (McCall, 1976), отвечая на подобный вопрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Заметив, что по проблеме руководства выполнено огром­ное число работ, он вместе с тем посетовал на «порази­тельную нехватку фактов о том, что же в действительно­сти делают руководители» (McCall, 1976. Р. 144).

М. Маккол имел в виду факты, позволяющие осуще­ствить пооперационный анализ деятельности руководи­теля и на его основе, добавлю от себя, дать обобщенные ее характеристики. Хотя с тех пор представления о ме­неджменте существенно расширились, перечень фикси­руемых исследователями «мелких дел» руководителя пополнился незначительно. Объяснение этому я нахожу в том, что, как правило, изучение руководства проводится в рамках какой-либо теоретической схемы, с целью про­верки соответствующей гипотезы и т. д., для чего скрупу­лезный пооперационный анализ вовсе и не требуется. Тем не менее последующее свое изложение я начну с некоторой организации данных именно такого рода ана­лиза, представленных в специальной литературе (см., на­пример: McCall, 1976; Mintzberg, 1973, 1975).

Они указывают прежде всего на чрезвычайно интен­сивный характер менеджерской работы. Так, руководи­тели нижнего звена (типа мастера на промышленном предприятии) совершают до 200—270 действий в тече­ние восьмичасового рабочего дня. Не менее напряженно работают и представители высших управленческих звеньев. Наблюдение за одним из шведских менеджеров подобного ранга, проводившееся на протяжении 35 дней, обнаружило, что за этот период он всего лишь 12 раз мог спокойно сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им до 23 и более минут.

В связи с только что сказанным вспоминается описа­ние Л. Якоккой первого периода его президентства в «Форд мотор компани». «...Иногда,— говорит он,— я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сде­лать ответный телефонный звонок» (1990. С. 121).

Г. Минцберг, изучая деятельность 5 высокопоставлен­ных американских менеджеров, установил, что половина выполнявшихся ими дел длилась 9 или менее минут я только одна десятая последних продолжалась свыше часа. Эти данные позволили исследователю заключить, что действия руководителя «характеризуются скоротечностью, разнообразием и фрагментарностью» (Mintzberg, 1973,Р. 31).

Кроме того, на основании материалов другой своей работы, свидетельствовавших, что руководители были инициаторами лишь 32% своих деловых контактов с раз­личными людьми, тогда как в остальных случаях подо­бные контакты возникали практически непреднамерен­но с их стороны (что называется, на ad hoc основе), Г. Минцберг (Mintzberg, 1975) сделал вывод о недостаточ­ном контроле со стороны руководителей за ходом управ­ленческого процесса, известной хаотичности последнего.

Впрочем, как полагают уже знакомые нам Т. Питере и Р. Уотсрмен, тотальны и, контроле осуществляемый ру­ководством организации, вряд ли способен содействовать эффективному управлению. «Свобода действий и жест­кость одновременно» — так назвали они одну из глав своей книги. Что это значит? «Организации, которые живут по принципу свободы — жесткости, с одной стороны, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности — требуют) автоно­мию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 391).

Другой аспект пооперационного изучения деятельности руководителя — измерение времени, проводимого им с рабочей группой. Хотя авторы современных теорий руководства исходят, как правило, из особенностей не­посредственного взаимодействия руководителя с подчиненными, действительность вносит коррективы в эти представления. Так, согласно данным ряда исследований (McCall, 1976), руководители разных рангов проводят с уруппой от 34 до 60% своего служебного времени, тогда как 40—66% их времени уходит на общение с людьми за пределами коллектива: более старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии, представителями других рабочих групп и организаций. Иными словами, активность руководителя не ограничивается рамками возглавляемого им коллектива, но порой далеко за них выходит. Причем интересно, что с вышестоящими руководителями менеджеры взаимодействуют весьма нечасто, редко затрачивая на это более 1/5, а обычно около 1/10 своего времени. Я думаю, что в рассматрива­емом случае наряду с прочим обнаруживается влияние статусного фактора межличностного общения, о чем речь пойдет несколько ниже (см. гл. 3, 4).

Наконец, еще один результат специального хронометража менеджерской активности — показатели ин­формационного обмена между руководителем и подчи­ненными. Исходя из эмпирических материалов ряда ав­торов (McCall, 1976), можно утверждать, что в основном работа руководителей носит по своей форме словесный характер, большая часть их разговоров (они занимают 60-80% рабочего времени) протекает в режиме комму­никативного обмена и лишь очень незначительная их часть приходится на различные директивные способы обращения (типа команд, указаний и т. п.), возможности письменной коммуникации (в силу указанных выше причин) ограничены.

Таким образом, своеобразный микроанализ организа­ционной жизни руководителя, результаты которого мы только что рассмотрели, позволяет обобщенно квалифицировать ее как насыщенную (а) большим числом действий (преимущественно кратковременных), (б) частыми вмешательствами извне, (в) широкой сетью контактов (выходящих далеко за пределы рабочей группы), (г) преобладанием речевого (устного) общения, с окружающими.

Представленная выше картина деятельности руководителя является, однако черезвычайно общей. И в этом смысле анализ личностных особенностей руководителя, проведенны в 2.3 дает нам, казалось бы, гораздо боль­ше информации. Впрочем, не стоит отчаиваться. Будучи включенной в групповую деятельность (а именно тако­вым является по своей сути управленческий процесс), личность реализует ее путем выполнения определенных функций в системе группового (шире, конечно,— обще­ственного) разделения труда или, говоря специальным языком, организационных ролей. Часть из них носит управленческий характер. Во всяком случае попытку вы­деления менеджерских ролей предпринял в свое время Минцберг (Mintzberg, 1973), рассматривая их как основу деятельности руководителя. Поскольку и значительно позднее авторы пособий по менеджменту (см., например: Albanese, Van Fleet, 1983) обращались к этим ролям, думаю, есть смысл хотя бы кратко на них остано­виться.

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием реше­ний. Давайте посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и в какой мере составляющие их роли отра­жают многообразие менеджерского труда.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо орга­низации. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.

Вторая межличностная роль — связной. Ее реализа­ция предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов.

Третья роль этого блока — лидер (имеется в виду так называемый формальный лидер, т. е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осущест­вляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — монитор, т. е. человек, принимающий и накапливающий информацию, исполь­зуя для этого разнообразные каналы ее поступления.

Другая информационная роль — передатчик. Она связана с распространением информации в организаци­онных структурах.

В этот же блок входит и роль представителя. Ее ре­ализация связана с передачей информации людям, нахо­дящимся за пределами организации.

Больше всего ролей (четыре) Г. Минцберг включил в блок, относящийся к принятию решений. Это, во-пер­вых, роль предпринимателя — человека, вносящего изменения, предлагающего проекту улучшения жизни организации.

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.

Следующая роль этого блока — распределитель ре­сурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить уси­лия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.

Наконец, последняя из выделенных Г. Минцбергом ролей — посредник — предполагает содействие менеджера в установлений контактов между его организацией и другими фирмами.

Г. Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попытался расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд условных функциональных единиц (напри­мер, в только что рассмотренном случае ролей). Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл (Yukl, 1981). Но в его схеме фигурируют иные единицы анализа. Он оперирует так называемыми измерениями менеджерскомго поведения. По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности девятнадцати подобного рода измерений, что­бы представить довольно подробное описание того, что реально делает менеджер. Вот как выглядят эти измере­ния.

Внимание к дисциплине. Степень, с которой руково­дитель дисциплинирует подчиненных, характеризующих­ся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка.

Содействие работе. Степень, с которой руководи­тель стремится обеспечить подчиненных всеми необхо­димыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению.

Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных отно|сящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение.

Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечива­ет четкую обратную связь с подчиненным.

Ролевое уяснение. Степенъ, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности. Степень, с кото­рой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику вы­полняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с под­чиненным.

Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организо­вать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация. Степень, с которой руководитель коор­динирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

Делегирование автономии. Степень, с которой руко­водитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабо­чих заданий.

Подготовка. Степень, с которой руководитель удовь летворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта­жем и т. п.

Воодушевление. Степень, с которой руководитель воз­буждает среди подчиненных трудовой энтузиазм и со­здает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых це­лей.

Внимание. Степень, с которой руководитель проявля­ет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремит­ся быть справедливым к ним.

Участие в решении. Степень, с которой руководитель консультируется с подчиненными, прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и выказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организаци­онных целей.

Возможности варьирования вознаграждениями. Сте­пень, с которой руководитель имеет возможность воз­награждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должно­сти, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий и т. д.

Содействие общению. Степень, с которой руководи­тель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идея­ми, взаимопомощи.

Представительство. Степень, с которой руково­дитель устанавливает контакты и поддерживает тес­ные отношения с другими группами и авторитетны­ми в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих ру­ководителей и других лиц в организации, чтобы со­действовать защите и реализации интересов своего подразделения.

Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подраз­делениях и вне организации, о решениях, принятых бо­лее высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящи­мися вне организации лицалги.

Управление конфликтом. Степень, с которой руково­дитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Внимательный читатель, наверное, без труда обнару­жит немало сходного (в чисто содержательном, разу­меется, плане) между «менеджерскими ролями» Г. Минцберга и «измерениями менеджерского поведения» Г. Юкла, а в целом сможет составить для себя некоторую общую картину менеджерского труда. Что же касается психологической конкретизации этой картины, то подобного рода задача будет решаться как в оставшейся части главы, так и в других разделах книги.

2.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РУКОВОДСТВА

Предлагаемый читателю функциональный анализ де­ятельности руководителя, естественно, не претендует на исчерпывающее ее освещение, поскольку, как уже говорилось выше, целый ряд относящихся к нему вопросов (подчеркну: ввиду их особой значимости) вынесен за рамки настоящего параграфа. К тому же акцент в этом анализе делается на собственно психологических момен­тах менеджерского труда. Надеюсь, это не помешает читателю почерпнуть из дальнейшего обсуждения немало полезной для себя информации.

При выделении соответствующих функций руковод­ства я взял за основу схему, предложенную ранее груп­пой отечественных авторов (см.: Кузьмин, Волков, Емельянов, 1974), частично ее переработав и расширив. Но что самое главное — упомянутая схема была мной рас­крыта содержательно, насыщена жизненным и методи­ческим материалом, первоначально в ней отсутствовав­шим. Впрочем, читатель сам может сделать интересующие его сопоставления.

Итак, о каких же функциях руководства идет речь? Назову следующие: администраторская, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, воспитательская, психотерапевтическая (все они рассмативаются в настоящем параграфе), коммуникативно-регулирующая, (см. 2.3), инновационная (см. 2.4), дисциплинарная (cм. гл. 6). Давайте обратимся теперь к содержанию названных выше функций.

Администраторская функция. В переводе с латин­ского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу, или, как мы нередко теперь говорим, управленец.

Традиционно специалисты (см: Киллен, 1981; Кунц, Ю'Доннел, 1981а) склонны расчленять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Практикам-управленцам эти этапы, замечу, хорошо известны. Считается, что именно через них проходит в своей работе лю­бой представитель управленческого труда, в том числе руководитель. И должен сказать, что на страницах дан­ной книги почти всем упомянутым этапам уделено не­мало внимания, причем для их обсуждения отведены не только отдельные параграфы, но и целые главы.

В силу указанной причины я остановлюсь здесь лишь на одном этапе, которому в целом повезло менее других в том смысле, что отдельно его тематика нигде в книге специально не рассматривается. Речь идет об этапе контроля. Этапе, на мой взгляд, чрезвычайно любопыт­ном и ответственном, а в нашем народном хозяйстве к тому же, казалось бы, весьма отработанном.

И в самом деле, вопросам контроля в нашей стране всегда уделялось немалое внимание, а многочисленные ар­мии контролеров всех «мастей» должны были, по логике, известной, наверное, лишь их создателям, обеспечивать эффективность производства и качество продукта. Но...

Что может сделать даже самый могущественный контроль, если вы, к примеру, имеете дело с оторванным от реальной действительности тотальным планировани­ем, хаотической организацией людей и ресурсов, неком­петентным руководством, отсутствием у исполнителей мотивации к работе? Ответ, думаю, напрашивается сам собой.

Контроль, таким образом, не панацея от безответсвенности и неспособности управлять, но вместе с тем он может выступать мощным рычагом роста эффективности управленческого процесса. А для этого необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком со­отношении находится он с другими этапами управленче­ского цикла, каков, наконец, его действительный психо­логический смысл: ведь итоговая точка его приложения в менеджменте — люди. .1

Давайте посмотрим, что думают по этому поводу специалисты (см., например: Зигерт, Ланг, 1990; Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Синк,1989). Их точки зре­ния по обсуждаемому здесь вопросу я попытался сумми­ровать в виде отдельных положений, которые приводятся ниже. Замечу, что речь в них идет преимущественно о психологических аспектах контроля.

1. Контроль должен быть постоянным. К. Киллен сопровождает этот тезис следующей иллюстрацией: «Eсли, например, вам поручено провести разгрузку железнодорожного вагона или автофургона к четырем часам ве­чера, то в 15.55 будет уже поздно узнать, что его разгру­зили лишь наполовину» (Киллен, 1981. С. 108). Иными словами, контроль осуществляется не «по случаю», когда в ходе работы вдруг что-то стряслось, но систематически, как естественный и обязательный элемент трудового, управленческого процесса.

2. Контроль должен быть оперативным, В част­ности, он предназначен для оповещения руководителя об отклонении хода работ от намеченного плана (графика), в связи с чем требуется незамедлитс.м.и.гя корректиров­ка действий.

3. Контроль должен быть объективным. Это зна­чит, что он не должен подвергаться, насколько возмож­но, влиянию личных симпатий или антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных. Необходи­мо, чтобы контроль опирался на точные, объективные и адекватные нормативы трудовой деятельности.

4. Контроль не должен быть тотальным, т. е. буквально за всеми элементами рабочего процесса, по­скольку в противном случае он убивает в работнике вся­кую самостоятельность, подавляет в нем склонность к поиску оригинальных подходов в решении возникающих проблем, блокирует инновационную активность. Кроме того, тотальный контрголь порождает полнейшую безот­ветственность в действиях подчиненных. Им начинает казаться, что всегда есть кто-то из начальства, на кого в подходящий момент можно сослаться, переложить от­ветственность за содеянное и т. п. Логика в таких случаях обычная: мне приказали, я сделал.

5. Контроль должен осуществляться открыто. Иными словами, подчиненные должны знать, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, ка­ковы основные его средства. К сожалению, есть руково­дители, склонные прибегать к контролю втайне от под­чиненных, опираясь при этом на услуги разного рода «доброжелателей». С помощью последних собирается соответствующая информация о сотрудниках и на ее осно­ве порой делаются определенные выводы о них, которые мoryr получить затем далеко не лучшую практическую конкретизацию (например, при аттестации сотрудника (или реорганизации учреждения). Нужно ли говорить, что подобный контроль не только не достигает цели, но скорее вносит напряжение в коллектив, нарушает психо­логический климат в нем, провоцируя разного рода межличностные конфликты.

6. Контроль должен быть экономичным, т. е. разумным Он должен оправдывать себя, окупая затрачиваемые на него средства. «Зачем,— задается вопросом К. Киллен,— тратить 25 долларов на то, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?» (1981. С. 108).

7. Контроль должен прилагаться к любому уча­стку работы, а не только к любимому. Дело в том, что есть руководители, стремящиеся контролировать преимущественно те участки работы, которые им хорошо знакомы, либо по каким-то причинам наиболее предпочтительны. Подчиненные, как правило, легко улавливают вкусы своего шефа и быстро приспосаблива­ются к ним. В результате целый ряд областей производ­ственного процесса остается без должного внимания руководителя, страдает в конечном счете эффективность работы.

8. Контроль не должен рассматриваться как средство личного отношения руководителя. Имеет­ся в виду недопустимость использования контроля как карательного средства в работе с персоналом, в особен­ности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника. Иногда подобного рода отношение вызвано ущербностью руководителя, обусловленной, например, его профессиональной несо­стоятельностью.

9. Контроль есть проявление внимания к работ­нику. Иными словами, контроль — не дежурная обя­занность руководителя, дополняющая другие его управ­ленческие функции, но реализация ориентации на чело­века, его высшие социальные потребности (см. гл. 6). Как справедливо подчеркивают специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990), кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников. И в этом смысле контроль выступает в качестве своеобразного фактора мотивации трудовой деятельности.

10. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Речь в данном случае идет о соответствии принятых в организации систем контроля и (когда он достаточно сложен) и информации (о результатах контроля) индивидуальным склонностям руководи­теля. Дело в том, что разные люди предпочитают разные формы полученной вследствие действий контроля информации (например, в виде компьютерных распечаток, математических моделей, словесных сообщений и т. д.). Главное, чтобы такого рода информация дошла до сознания руководителя, была ему понятна. Как шутливо замечают по этому поводу Г. Кунц и С. 0'Доннел, «иногда говорят, что если руководитель не воспринимает необходи­мую для него информацию, в какую бы форму ее ни об­лекали, следует подумать, не изобразить ли ее в виде ко­миксов» (19816. С. 385-386).

11. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя. Руководителю не рекомендуется дер­жать выводы, вытекающие из проведенного контроля, при себе. Они важны в первую очередь для сотрудник: и как значимая производственная информация, и как оценка труда, и как стимул для дальнейшей работы.

Следующее соображение суммирует, как мне кажет­ся, все вышесказанное. Контроль— не карательная ак­ция, не средство расправы или принуждения, но нор­мальный, естественный элемент деятельности любого управленческого работника, руководителя в первую оче­редь. В таком (цивилизованном, замечу) понимании контроль выступает как способ, во-первых, сбора опера­тивной информации о ходе выполнения намеченных планов и стабильности функционирования организации, во-вторых, проявления внимания к работнику, демонстрации заинтересованности его производственными проблемами, оказания ему, в случае необходимости, со­ответствующей помощи, в-третьих, повышения мотива­ции трудовой активности исполнителей.

Таким образом, контроль теснейшим образом связан С другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него (а значит, и в соответствующие его этапы) необходимые коррективы. При этом, что весьма существен­но, контроль обеспечивает функционирование в органи­зации бесперебойной обратной связи — одного из важ­нейших (как мы увидим несколько ниже) условий эф­фективного менеджмента.

Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и примени­тельно к социальной организации в целом. Иными сло­вами, реализация этой функции связана, с одной сторо­ны, с выдвижением ближайших планов, а с другой — с определением работы на перспективу. Здесь, однако, мне хотелось бы отметить следующсе.

Дело в том, что разнообразные аспекты планирова­ния, касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности управленческого персонала, включая и вопросы марке­тинга, весьма подробно описаны в соответствующей ли­тературе (см., например: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981а; Роджерс, 1990; Санталайнен и др., 1988; Синк, 1989), к которой я и отсылаю интересующегося всем этим читателя. В настоящей же работе речь может идти лишь о психологической стороне планирования, а это прежде всего проблема принятия решений (см. гл. 3), проблема целеполагания (см. гл. 5,6), проблема инновационной активности (см 2,4). Именно перечисленные проблемы и должны стать предметом нашего обсужде­ния в связи с обращением к данной функции руковод­ства. Но поскольку специально такого рода анализ проводится в целом ряде разделов книги (они указаны выше), сейчас, на мой взгляд, целесообразнее всего перейти к рассмотрению следующей, экспертно-консультативной функции.

Экспертно-кенсультативная функция. Уже само ее название подсказывает возможные направления ана­лиза деятельности руководителя. Я лично вижу таких нaправлений по меньшей мере три: во-первых, в связи о реализацией им такого важного для эффективного менеджемента качества, как профессиональная компетентность; во-вторых, в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, выражающимися в передаче части руководящих полномочий подчиненным; в-третьих, в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме собеседования, консультирования и т. п.

Что касается первого из указанных направлений анализа — выяснения роли профессиональной компетентности в менеджменте, то многое на этот счет уже было сказано в предыдущей главе, избавляя нас тем самым от излишних повторений. Из проведенного там обсуждения вытекает, в частности, что компетентность руководителя обусловливает эффективность его действий не только в производственно-экономической (а в конечном счете — коммерческой) сфере функционирования организации, но и применительно к области межличностных отноше­ний, имея в виду психологический (а не только должно­стной) его авторитет в коллективе.

Другое направление анализа экспертно-консультативной функции руководства имеет, кяк уже говорилось, самое непосредственное отношение к оптимизации организационного процесса. Давайте подробнее обсудим, что, в данном случае имеется в виду.

Речь пойдет об одном из способов оптимизации управленческой деятельности, предполагающем в качест­ве условия применения реализацию рассматриваемой функции. Таким способом (или методом) является делегирование полномочий. Суть его состоит в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части соб­ственных прав и ответственности, касающихся выполне­ния тех или иных заданий.

Хотя умение делегировать полномочия характеризует руководителя прежде всего, пожалуй, как искусного ор­ганизатора (вспомним уже известную менеджерскую характеристику — «способность полностью использовать возможности сотрудников»), обращение к этому методу требует от него и немалой экспертности. То есть руководитель должен очень хорошо знать, когда целесообразнее всего обратиться к делегированию, каковы оптимальные условия его применения, кому из сотрудников и в каком количестве делегировать те или иные полномочие, как осуществлять помощь исполнителям в процессе реализации ими полученных полномочий и т. д.

Метод делегирования полномочий, безусловно, полезный управленческий прием, позволяющий руководителю экономить время и силы, полнее сосредоточиваясь на основных элементах рабочего задания или, если речь идет о более высоком управленческом уровне, на вопро­сах организационной стратегии. Впрочем, в не меньшей степени этот метод полезен и для подчиненных, по­скольку способствует их управленческому развитию, ро­сту уверенности в своих силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости. В выигрыше же в конечном счете остается организация.

Ф. Роджерс, многолетний главный управляющий по маркетингу знаменитого концерна «ИБМ», крупнейшего в мире производителя компьютеров и конторского обо­рудования, замечает по этому поводу: «Он (подчиненный.— Р. К.) конечно, совершит положенное число ошибок, но вместе с тем научится и справляться с ними. Его успех — неоценимое благо для компании» (1990. С 249).

Применение метода делегирования полномочий тре­бует, однако, от руководителя определенной готовности к такого рода работе. По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 19816), эта готовность носит многоплановый характер, предполагая: а) готов­ность учитывать мнения других (исходя из того, что решение подчиненного не обязательно полностью совпа­дает с решением, которое бы принял по данному вопро­су руководитель); (б) готовность передавать право при­нятия решения другим (в том числе подчиненным); (в) готовность мириться, с ошибками других, (т. е. под­чиненный должен иметь право на ошибку); (г) готов­ность доверять подчинптым (не ссылаясь, как это не­редко бывает, на их молодость, неопытность, неумение работать с людьми и т. п. и помня, что одна из задач ру­ководителя — развивать способности своих подчинен­ных); (д) готовность найти и использовать средства контроля за действиями noдчuнeнныx (организуя, в ча­стности, эффективную обратную связь и не прибегая к мелочной опеке).

Однако даже наличие у руководителя готовности не делегированию полномочий не обязательно означает, что данный метод действительно заработает должным эффектом. Целый ряд факторов сугубо личностного харак­тера способен заблокировать его реализацию, например, отсутствие у руководителя организаторских способностей или опыта делегирования. Кроме того, вряд ли рискнет в полной мере опробовать этот метод неуверен­ный в себе руководитель. Наконец, можег сказаться вполне вероятная в случае попытки его использования боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей. Ведь нетрудно допустить, что кому-то полномочий будут делегированы, а кому-то нет, кому-то в большем объеме, ко­му-то в меньшем и т. д. Я не говорю уже об исполните­лях, подбор которых может оказаться весьма далеким от соответствия обсуждаемому методу.

И тем не менее делегирование полномочий неуклон­но пробивает себе дорогу в практике эффективного ме­неджмента (см.: Питерс, Уотермен, 1986; Ролжерс, 1990; Синк, 1989). На что же все-таки следует обратить вни­мание, если попытаться прибегнуть к этому методу?

Г. Кунц и С. 0'Донпел рекомендуют управляющим опираться на следующие пять положений, которые, как они утверждают, способствуют успешному делегированию. Во-первых, определять задачи и делегировать пол­номочия, исходя из характера общего целевого задания, данного рабочей группе. Во-вторых, подбирать исполни­телей с учетом специфики поставленной задачи. В-треть­их, обеспечить свободный обмен информацией между руководителем и подчиненным. В-четвертых, установить систему своевременного и гибкого контроля за правиль­ностью использования делегированных полномочий. В-пятых, вознаграждать эффективное делегирование и успешное использование делегированных полномочий (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816. С. 50—51).

Думаю, что именно высокая степень управленческой компетентности (или, как я говорил выше, экспертности) способна помочь руководителю должным образом распорядиться этим методом, учитывая, понятно, соот­ветствующие рекомендации специалистов.

Теперь о последнем рассматриваемом здесь направ­лении реализации экспертно-консультативной функции, связанном с использованием в повседневной работе руководителя элементов консультирования подчиненных, проведения с ними разного рода собеседований и т. д. Причем нередко, как уже отмечалось, делается это с целью контроля трудовой активности подчиненных.

Разумеется, формы подобных деловых контактов и сроки назначаемых старшим руководителем встреч (а они проводятся, подчеркну это особо, с глазу на глаз) могут быть самыми разными. Кто-то из руководителей встречается со своими подчиненными с подобной целью поквартально (так любит поступать, например, Л Якокка), кто-то делает это реже: раз в полугодие или даже в год. Кроме того, какие-нибудь текущие вопросы могут обсуждаться обеими сторонами и гораздо чаще. Главное, однако, заключается в том, что в ходе подобных встреч руководитель не только получает достаточно детальную картину работы подчиненного. Он вместе с тем имеет возможность оказать ему необходимую помощь в тех, или иных вопросах. Наконец, поступающая от исполнителя информация способна побудить вдумчивого руково­дителя обратить внимание на те или иные стороны своего управленческого стиля.

Давайте же рассмотрит конкретную схему проведе­ния деловой встречи руководителя и подчиненного. За основу взяты материалы финских авторов (см.: Санталайнен и др., 1988), называющих такую консультационную встречу «беседой начальника и подчиненного о результа­тах».

Прежде всего необходимо иметь в виду, что основная направленность «беседы о результатах» — оценка прошедшего периода работы и постановка и согласова­ние целей следующего этапа. Причем дата проведения беседы должна быть тесно увязана с имеющимся поряд­ком планирования деятельности организации на год и более длительную перспективу. По мнению финских ав­торов, если период планирования соответствует кален­дарному, то наиболее подводящий момент проведения беседы, как правило, в начале осени.

Следующий, несомненно, заслуживающий внимания вопрос — непосредственная подготовка к беседе. Имеет­ся в виду выбор места и определение даты ее проведе­ния. Так, желательно подобрать помещение, в котором участники беседы смогут абсолютно спокойно на протя­жении 2—4 часов обсуждать свои проблемы. Обязательным является предварительное уведомление подчиненного о дате беседы: как минимум за месяц до назначенно­го времени. Кроме того, предполагается, что обе стороны должным образом подготовятся к беседе, поразмышляют над сделанным за прошедший период, вернутся к воз­можным упущениям и просчетам, зафиксируют резуль­таты своих размышлений, а вмести с ними и некоторые рабочие итоги на бумаге.

Теперь о ходе самой беседы. Начало ее предполагает создание руководителем непринужденной атмосферы, снимающей у подчиненного напряжение, тревогу. Приемы здесь могут быть разные, но хорошая шутка, добро­желательность тона разговора, улыбка выступают в качестве обязательных компонентов завязывающегося диалога и главным действующим лицом в нем является, конечно, руководитель.

Затем подчиненный в ходе беседы высказывает свое мнение о прошедшем периоде деятельности конкретно­го подразделения, имевшихся успехах и неудачах, соб­ственной работе. Следующим по этим вопросам выска­зывается руководитель. Он вправе, конечно, иметь иную точку зрения по обсуждаемым вопросам, но она должна быть максимально обоснована и изложена с достаточ­ным тактом. В противном случае беседа может зайти в тупик. А ведь ее цель наряду с прочим — побудить под­чиненного к максимально открытому разговору.

После того как руководитель даст оценку работе подчиненного, последний в свою очередь может выска­заться о стиле управления своего шефа. И ничего страш­ного не произойдет, если руководитель услышит в свой адрес какие-то пожелания на будущее относительно вза­имодействия с подчиненным или даже претензии с его стороны. Важно только, чтобы тональность последних не накаляла микроклимат общения.

Далее участники беседы переходят к вопросам пла­нирования на следующий период. Руководитель сообщает подчиненному цели подразделения на этот временной отрезок и в связи с ними угочняются конечные цели де­ятельности данного сотрудника, согласовываются наибо­лее значительные мероприятия и график работы.

Конечный результат беседы — уточненный вариант рабочих целей подчиненного на предстоящий период. Кстати сказать, к нему участники диалога могут обратиться вновь, но уже спустя определенное время, начиная беседу о результатах следующего отчетного периода.

По итогам беседы рекомендуется составить короткую памятную записку с отражением основных положе­ний и итогов беседы. Ее подписывают обе стороны, по­сле чего она кладется руководителем в соответствующий ящик стола или сейфа, словом, продолжает жить и слу­жит полезным напоминанием подписавшим ее лицам об их ответственности перед организацией.

По мнению специалистов (см: Санталайнен и др., 1988), беседа о результатах является полезным способом усиления обратной связи между руководителем и подчи­ненным, способствуя росту их обоюдной информирова­нности, и, кроме того, она играет существенную роль в повышении мотивации персонала. Но такая беседа требует от руководителя специальной подготовки и, что не­маловажно, учета привычек и потребностей работников.

Разумеется, перечисленными выше направлениями перечень возможных путей реализации экспертно-консультативной функции руководства не исчерпывается. Читатель, имеющий практический опыт управленческой деятельности, при желании, вероятно, без труда попол­нит его новыми примерами менеджерской активности. А пока в продолжение ведущегося в настоящем парагра­фе анализа добавим еще один штрих к характеристике повседневных дел нашего героя:

Представительская функция. Осуществляя ее, ру­ководитель в той или иной мере представляет свой кол­лектив на разных уровнях внутриорганизационной вер­тикали: так, начальник участка делает это на уровне це­ховой администрации, начальник цеха — на уровне дирекции предприятия и т. д. Кроме того, представительство в организации идет и по горизонтали, примером тому являются отношения смежников. Наконец, возможен и межорганизационный план реализации обсуждаемой функции: представительство своей организации во взаи­моотношениях с внешними партнерами. И во всей этой. деятельности руководитель является своеобразным «ли­цом коллектива» или, пользуясь названием одной из выделенных Г. Минцбергом менеджерских ролей, «лицом организации», ее символом.

Хотя в реализации представительской функции внутри организации и вне ее есть немало общего, специфику ситуации все-таки не учитывать нельзя. Поэтому вначале давайте остановимся на внутриорганизационном ее ас­пекте.

Вероятно, наиболее значительным моментом этой стороны представительства является умение руководите­ля отстаивать интересы своего коллектива в системе координат организационной жизни. Причем речь идет от­нюдь не о поползновениях местнического характера. Имеются в виду вполне обоснованные действия руково­дителя, вызванные, например, несправедливостью в обес­печении коллектива соответствующими ресурсами. Ска­жем, одно из подразделений предприятия недополучает какие-то виды сырья, техники, комплектущих деталей и т. д., в то время как соседи благодаря содействию администрации того же предприятия испытывают в вопросах ресурсообеспечения гораздо меньшие трудности.

Кроме того, нередко требования администрации предприятия к руководителю отдельного подразделения могут идти вразрез с теми ожиданиями, которые связы­вают с его деятельностью подчиненные. Допустим (и это, кстати сказать, реальный факт), по инициативе на­чальника цеха коллектив переходит на арендную форму хозяйствования. Естественно, что работники ожидают роста заработной платы. Но вмешивается вышестоящее руководство, пытаясь за счет данного цеха значительно увеличить отчисления в фонд предприятия (в том числе и на содержание управленческого аппарата) и тем са­мым «подрезая» ожидавшиеся высокие заработки цехо­вого персонала.

В результате начальник цеха оказывается в двойственном положении: с одной стороны, он, казалось бы, должен пойти навстречу требованиям руководства, но, с другой стороны, сталкивается с диаметрально противо­положными им ожиданиями своих подчиненных. При­чем нередко (и это обстоятельство следует иметь в виду) руководитель любого ранга рассматривается рядовыми работниками как выразитель взглядов именно админист­рации.

Как вести себя в подобной ситуации, как сделать так, чтобы, по известной поговорке, и волки были сыты, и овцы целы? А может быть, поступить вопреки ей? Мно­гое в данном случае зависит, конечно, от общей жизнен­ной ориентации руководителя, его принципиальности, честности, бойцовских качеств, наконец.

Другой план рассмотрения представительской функции связан, как уже говорилось, с активностью руководителя за пределами его организации. То есть речь идет главным образом о ситуациях межорганизационного вза­имодействия, в которых руководитель, собственно, и вы­ступает своего рода символом, «лицом организации».

Замечу, что черты, характеризующие эту менеджер­скую роль, чрезвычайно многообразны: они обнаружива­ются и во внешнем облике руководителя, например, в его манере держаться (уверенный вид, улыбка, достоинство в отношении к себе и окружающим) и одеваться (вот одно из неписаных, однако неукоснительно выполняемых правил корпорации «ИБМ»: «Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя «ИБМ», носят деловые костюмы») (Роджерс, 1990. С. 131), и в особенностях его житейских привычек (престиж компании поддерживается, как мы видели в 1.3.4 на опыте А. Мориты, среди прочего и выбором ее представителями соответствующих по классу отелей и ресторанов), и в ха­рактере ведения деловых отношений («Кому-то это покажется сентиментальным,— говорит ф. Роджерс,— но я всегда стремился к тому, чтобы мои слова приобретали силу долговой расписки... Как торговый представитель, я чувствовал себя представителем «ИБМ». Мнение клиента обо мне будет его мнением и о всей компании» (1990. 3. 82—83), и в стиле его личной жизни (благополучный семейной жизни менеджер как бы символизирует собой и благополучие другой более крупной семьи — промышленной организации).

Разумеется, перечисленные выше черты представительской функции руководства важны не только в межорганизационном поведении. Для руководителя, чья деятельность ограничена рамками его собственной орга­низации, наличие этих черт не менее существенно. В конце концов руководитель во многом является (или, скажем так, должен являться) олицетворением своей организации, транслятором ее философии и традиций (см. об этом в гл. 3) и внутри нее. Другое дело, что во внешнеорганизационных отношениях эта сторона обсуждаемой менеджерской роли выступает наиболее демонстративно.

Заканчивая разговор о представительской функции, хочу обратить внимание на один чисто инструментальный (технологический) момент ее реализации — культу­ру речи управленческого работника. Специально этот во­прос рассматривается ниже, в гл. 4. Тем не менее, ввиду исключительной своей значимости (напомню, что до 80% рабочего времени руководителя уходит на речевую коммуникацию), он заслуживает здесь хотя бы краткого упоминания.

Дело в том, что вряд ли руководитель сможет до­стойно и убедительно излагать точку зрения, отстаиваю­щую интересы представляемого им коллектива, если речь его убога и маловыразительна. Между тем нередко именно последнее и приходится наблюдать в жизни. Тут я могу сослаться на собственный опыт общения с управ­ленческими работниками. Ну, а в качестве весьма яркой иллюстрации сказанного приведу любопытные примеры языковых перлов, почерпнутые в речах некоторых руко­водителей (правда, не хозяйственников, а политиков, что, однако, сути дела не меняет) известным нашим литературоведом М. Чудаковой и опубликованные в «Литературной газете»: «Теперь нам нужно будет определиться вот о чем... Мы тут пока обменялись... Значительно мень­ше уделяем внимания на духовную сферу... Об этом было подчеркнуто на пленуме...» (1991. № 1).

Воспитательская функция. На первый взгляд по­пытка проанализировать данный аспект деятельности руководителя может показаться если не абсурдной, то во всяком случае вряд ли заслуживающей особого внимания. И в самом деле: ведь цели, стоящие перед, скажем, хозяйственным или торговым руководителем, носят, прежде всего экономический, коммерческий характер. Да и руководители, представляющие многие другие орга­низации (научные, военные, политические), тоже как будто бы думают о воспитании далеко не в первую очередь. И потом: любое слово, напоминающее нам о вос питании, признаемся честно, невольно рождает ассоциацию с чем-то дошкольным, школьным — словом, детским.

Тем не менее берусь утверждать, что воспитание персонала осуществляется любым руководителем еже­дневно, ежечасно, правда, отнюдь не в форме назиданий, поучений и душещипательных разговоров о должном, а, совсем иначе — посредством реальных повседневных его роступков. Некоторые из них, имеющие самое непосредственное отношение к вопросам воспитания, стоит, по­-моему, рассмотреть здесь более подробно.

Первое, что мне хотелось бы сделать предметом об­суждения, касается следования руководителем в своих поступках так называемому принципу единой морали, т. е. признания им того обстоятельства, что моральные нормы, на которые надлежит ориентироваться людям в повседневной жизни (в частности, в стенах самой организации), писаны в абсолютно равной степени как для начальников, так и для подчиненных.

Интересно, что о необходимости реализации этого принципа как раз в воспитательной работе говорил еще А. С. Макаренко. Он противопоставлял его традиционно­му (кстати сказать, господствующему и поныне) в прак­тике учебно-воспитательных учреждений принципу двух моралей: «морали послушания» (для учащихся, воспитуемых) и «морали равенства» (для учителей, воспитателей). Причем развивал он эту свою идею, замечу, не только в теоретических трудах, но и довольно активно внедрял ее в жизнь( о чем и свидетельствуют сочинения выдающе­гося педагога).

Так вот, очень важно, чтобы в повседневной работе с людьми руководитель опирался именно на принцип еди­ной морали, не делая исключения для высокооставленных служащих, своих родственников и друзей (если та­ковые являются членами той же организации), а также для иных «избранных» (из числа организационного персонала) лиц. Перефразируя известную поговорку, я бы сказал в связи с этим так: что в коллективе дозволено руководителю, то должно быть дозволено и всем подчи­ненным. В противном случае действия руководителя по­рождают у подчиненных чувство обиды (а подчас и озлобленность) на несправедливость со стороны администрации, столь неизбежную при наличии двойной мора­ли, вызывают неудовлетворенность членством в коллек­тиве, ведут к падению трудовой мотивации.

Второй, заслуживающий внимания момент в реализации воспитательской функции — единство слова и де­ла руководителя. Можно, конечно, много и красиво го­ворить о разного рода благородных вещах, но только практические дела обнаруживают истинную убежден­ность и честность говорящего. Увы жизнь непрерывно дает на этот счет массу удручающих примеров. Так что обращение к ним я оставляю на вашу долю, читатель. Скажу только, что нарушение упомянутого единства (го­ворим одно, думаем другое, делаем третье) порождает в людях цинизм, морально разлагает и уродует личность, сказывается в конечном счете не только на результатах ее труда, но, пожалуй, главное — на отношении к миру в целом.

Однако хватит пессимизма! Давайте рассмотрим один куда более вдохновляющий пример из области ор­ганизационного воспитания.

Я обращаюсь к эпизоду, приводимому Ф. Роджерсом в его описаниях картин жизни знаменитой корпорации «ИБМ». Один из принципов, провозглашенных руковод­ством фирмы и положенных в основу ее деятельности, гласит: «Каждый человек заслуживает уважения» (1990. С. 60). Но как обстоит на деле с его реализацией?

Ф. Роджерс вспоминает: «С самой первой встречи с Томасом Уотсоном-младшим я сразу же понял, что сло­ва у него не расходятся с делом. Я был новичком в ком­пании и завершал курс обучения по программе подго­товки специалистов по сбыту в школе сбыта в Пафкипси (Нью-Йорк). Хотя я был воодушевлен возможностью ра­ботать в «ИБМ», мою радость несколько омрачали кое-какие личные обстоятельства. Жена моя была беременна и могла родить в любой момент. Я хотел быть с Хелен, но не решался испросить отпуск, тем более что нельзя было сказать точно, когда должен родиться ребенок...

Уотсон читал лекцию группе обучающихся, а затем, когда он закончил ее, стал беседовать со слушателями, переходя от одного к другому. Я раздумывал, будет ли у меня время позвонить домой, и тут он подошел ко мне. «Как дела? Что-нибудь случилось?»

Что ж, он сам спросил меня, и я обо всем рассказал бму. «Что вы тут делаете? Вы должны быть дома со своей женой. Немедленно садитесь на самолет и отправляйтесь в Огайо».

Тут же, за несколько минут, главный руководитель «ИБМ» устроил для меня, своего стажера поездку в Кливленд, и после полудня я был уже на борту самолета.

На лекциях нам много говорили об уважении к чело­веку, но осознал я все это лишь тогда, когда воочию убе­дился в том, что интересы моей семьи и мое личное благополучие Уотсон ставит выше интересов дела.

Среди цветов, доставленных в больничную палату после рождения моей дочери, был прекрасный букет от Тома Уотсона. «А кто это?» — спросила Хелен» (1990. С. 66).

И, видимо, не случайно два десятилетия спустя, буду­чи руководителем коллектива в 28 тыс. работников, Ф. Роджерс среди прочего адресовал им следующие слова:

«…Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни» (1990. С. 67)¹.

Следующий рассматриваемый мной эффект воспита­тельской активности руководителя базируется на фунда­ментальных законах социального научения людей, т. е. законах овладения ими правилами поведения, приняты­ми в человеческих общностях. Согласно данным класси­ческих исследований А. Бандуры и Р. Уолтерса (Bandura, Walters, 1963), в основных своих элементах социальное научение осуществляется посредством наблюдения (очень часто абсолютно непроизвольно) за поведением «значимых других» или по специальной терминологии, «моделей». К их числу могут быть отнесены и руководи­тели.

¹ К сказанному выше, справедливости ради, следует сделать небольшое примечание. В действительности фирм, придерживающихся философии «ИБМ» (пример на этот счет мы только что видели), в самих США не так уж и много. Более того, как замечает сам Ф. Роджерс, их так мало. А вот нани­мателей, скверно обращающихся со своими служащими, слишком много» (1990. С 61—62). Другое дело, что по соображениям чисто познавательного (и, добавлю, педагогического) характера целесообразнее, конечно, ориентиро­ваться на лучшие управленческие образцы, беря именно их в качестве примеров должного организационного поведения.

В повседневной жизни нередки случаи, когда какой-нибудь популярный человек (актер, спортсмен, политик, ученый, менеджер), наблюдаемый либо с телеэкрана, либо при более непосредственном («лицом к лицу») кон­тактировании, становится объектом сильного подража­ния со стороны окружающих (поклонников, болельщиков, последователей, учеников, подчиненных). Причем во многих случаях у него заимствуются какие-то поверхностные, чисто внешние поведенческие атрибуты, например, прическа, манера говорить, одеваться, держаться и т. п., и делается это подчас совершенно бездумно. 3. Фрейд (1925), одним из первых описавший этот феномен, названный им идентификацией, цитирует весьма уместную по данному поводу реплику персонажа шиллеровской трилогии о Валленштейне, высмеивающего именно такое подражание солдат своему полководцу: «Плюнет он, что ли, иль высморкнет нос,— вы за ним тоже».

Впрочем, возможны и случаи более глубокого уподобления «значимому другому», когда речь идет не о поверхностном сходстве с ним в каких-то элементах поведе­ния, но о действиях, воспроизводящих своеобразие личностных структур «модели», например, созвучных ее мотивации. Вполне естественно, скажем, представить себе подчиненного, который, наблюдая поведение одного из руководителей организации, стремится не только (и главное — не столько) следовать каким-то внешним его чертам (хотя в самом этом факте ничего предосудительного, разумеется, нет), но прежде всего отражает в своих поступках определенную жизненную философию этого человека, именно ему присущий подход к людям и проблемам. Я не стану утомлять читателя примерами, почерпнутыми на сей счет из практики эффективного менеджмента, но ознакомиться с ними, обратившись к соответствующим их описаниям (см., в частности: Морита 1990; Питере, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Якокка 1990), рекомендую настоятельно.

Конечно, при обсуждении всех таких случаев, речь о которых идет выше, невольно возникает ряд особых вопросов: кто и почему является для нас «значимым другим» (в позитивном, понятно, смысле), что побуждает нас уподобляться этим другим, каков механизм подобного уподобления? Перечень такого рода вопросов можно по-видимому, множить. Однако все они требуют отдель ного разговора и обращения к специальной литературе (см., например: Кричевский, Дубовская, 1981; Bandura, 1969; Bandura, Walters, 1963). Здесь же я только под­черкну, что важными условиями подражания значимо­му другому (или, по иной, более точной терминологии, идентификации с ним) являются его социальный ста­тус, психологическая авторитетность среди людей, бла­гоприятные (эмоционально теплые) личные отношения с ними.

Из всего сказанного нетрудно заключить, что руково­дитель, являя собой для подчиненных в целом ряде ситу­аций фигуру «значимого другого», может вносить немалый вклад в процесс организационного воспитания как в позитивном, так и, между прочим, негативном смысле. В связи с этим интересен следующий факт, отмечаемый отечественными (см.: Журавлев, 19796; Свенцицкий, 1986) и зарубежными (см: Питерс, Уотермен, 1986; Морита, 1990; Оучи, 1981; Роджерс, 1990) исследователями и менеджерами и нередко наблюдаемый в различных организациях.

Стиль управления, демонстрируемый высшим руко­водством (президент компании, генеральный директор), как правило, воспроизводится (или, точнее сказать, ко­пируется) руководителями более низких рангов, причем порой весьма детально. Поэтому, если генеральный ди­ректор какого-то производственного объединения или концерна склонен, например, к жестко единоличному (авторитарному) стилю руководства, скорее всего точно такой же тип управления можно обнаружить в действи­ях руководителей различных подразделений этой органи­зации. Аналогичная в целом картина наблюдается в орга­низации и при использовании высшим ее руководством иных управленческих стилей.

До сих пор, обсуждая пути реализации руководите­лем воспитательской функции, я касался как бы индиви­дуальных аспектов его активности на этом поприще. В действительности, конечно, это далеко не соответствует реальному положению вещей. Возьмем хотя бы рассмат­ривавшийся выше принцип единства слова и дела.

В поисках примера того, как он может осущест­вляться на практике, я, если вы помните, обратился к опыту знаменитой «ИБМ». Но ведь приводившиеся эпи­зоды как раз и свидетельствуют, что следование данному принципу являлось заботой не только высшего руково­дителя фирмы Т. Уотсона-младшего, оно поддерживалось и усилиями других менеджеров (того же ф. Роджерса), всего персонала. Поэтому далее мне хотелось бы остано­виться на некоторых, так сказать, коллективных сторо­нах организационного воспитания, связанных главным образом с деятельностью управленческих работников.

Мой анализ будет довольно краток, поскольку вопро­сы, о которых пойдет речь, подробно освещаются в ряде последующих глав. Тем не менее они, безусловно, заслуживают здесь хотя бы беглого упоминания.

Первый из рассматриваемых вопросов касается адап­тации работников к коллективу (в более широком по­нимании — социальной организации). Здесь очень мно­гое зависит, конечно, от создания руководством органи­зации специальной адаптационной службы, включая ин­ститут наставничества. Именно через посредство этой службы в значительной степени осуществляется ввод работника в организацию, причем, судя по литературе (см.: Морита, 1990; Роджерс, 1990; Якокка, 1990), речь идет не только о рядовых служащих, но и о представителях управленческого персонала.

Но что такое адаптация к коллективу (организации), имея в виду контекст нашего обсуждения? Это наряду с прочим вхождение в организационную культуру, ее нор­мы, обычаи, традиции, это в конечном счете подстройка личности к требованиям наличной социальной структу­ры, что имеет своим следствием соответствующий воспи­тательный эффет. Я не случайно говорю «соответствую­щий», поскольку одно дело содержание адаптационного процесса в условиях фирм «Сони» или «ИБМ», а другое — в условиях предприятий, неотъемлемыми элементами, организационной культуры которых являются прогулы, пьянство в рабочее время, безответственное отношение персонала к своих обязанностям и полнейшее пренебре­жение интересами коллектива.

Из вышесказанного вытекает и другой существенный в данном случае вопрос — о культуре внутриорганизационных отношений. Как и адаптационная политика организации, она задается соответствующей философией менеджмента, прежде всего главного его звена, и отлича­ется разнообразием проявлений.

Вот только некоторые из них: форма обращения, установившаяся в отношениях между руководителями и подчиненными (как тут не вспомнить барски снисходи­тельное «ты» иного начальника и скромное «вы» его со­трудника), степень уважения к ветеранам организации, ее кадровым-работникам (она обусловливает, в частно­сти, характер отношения новичков к коллективу и его членам), положение женщин в организационных струк­турах (например, соответствие их возможностей реально занимаемым должностям или соблюдение управленче­ским персоналом определенного служебного этикета при контактировании с женщинами: удобно располо­жившийся в руководящем кресле мужчина и стоящая перед ним сотрудница, увы, все еще не редкость в сте­нах наших учреждений).

И еще один вопрос из области организационного воспитания, на который, как мне кажется, стоит, обра­тить здесь особое внимание, а именно — создание и поддержание в коллективе позитивных (в социальном и психологическом плане) традиций. Они могут касаться различных сторон жизни предприятия, учреждения: при­ема новичков, проводов ветеранов, организации всевоз­можных юбилейных мероприятий (скажем, юбилея дан­ного предприятия или каких-то отдельных работников), некоторых специфических повседневных процедур (типа распевания фирменного гимна перед началом работы на ряде японских предприятий), благотворительных и иных общественно полезных акций. Цель такого рода тради­ций в конечном счете едина — пробудить в человеке чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профес­сиональному самосовершенствованию.

И в заключение хочу еще раз подчеркнуть мысль, вы­сказанную мной выше: воспитанием персонала (вольно или невольно) руководитель занимается постоянно, оно — в мельчайших штрихах его повседневного поведения, отношения к людям. Но, подобно мольеровскому герою, не подозревавшему, что говорит прозой, руководитель вовсе не обязательно осознает себя в роли воспитателя. Свою задачу поэтому я вижу, в частности, и в том, чтобы напомнить ему (как читателю) об этом.

Психотерапевтическая функция. Ее рассмотрением, собственно, и завершается настоящий параграф. Ка­кой же смысл вкладывается мною в содержание этой функции, имея в виду, что термины «психотерапевт», «психотерапия» приобрели в последнее время благодаря стараниям А. М. Кашпировского, А. В. Чумака и других подобных им «целителей» весьма большую популяр­ность?

Речь в данном случае идет о создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеоб­разного психологического комфорта в коллективе, основ­ными элементами которой являются чувство безопасно­сти у работников, отсутствие у них тревоги, беспокой­ства за завтрашний день, оптимистический взгляд на со­бытия, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудной ситу­ации руководство и сослуживцы поддержат и защитят. Понятно, однако, что создание подобной атмосферы тре­бует от руководителя поведения, имеющего основой це­лый ряд соответствующих личностных особенностей (черт, установок, умений и т. д.). Давайте рассмотрим не­которые из них: частично более подробно, опираясь на примеры из практики эффективного менеджмента, ча­стично лишь вкратце, учитывая их обсуждение в других разделах книги.

Прежде всего я назову такую личностную черту ру­ководителя, как уверенность в себе. (Правда, о ней и, что в данном случае особенно важно, о ее последствиях для подчиненных достаточно уже говорилось в 1.3). Поэ­тому какие-либо дальнейшие рассуждения на сей счет представляются мне излишними.

Вежливость и приветливость — другие личностные качества руководителя, безусловно, способствующие реа­лизации им психотерапевтической функции. Частично мы уже только что касались их в разговоре об организа­ционном воспитании. Кроме того, в какой-то мере я предполагаю вернуться к ним в гл. 4 в связи с рассмот­рением проблематики психологического климата. И тем не менее хотя бы несколько слов о природе и реализа­ции этих качеств в практике эффективных организаций сказать, конечно, следует.

Дело в том, что они являются неотъемлемой частью организационной культуры, за ними стоит определенная философия менеджмента, имеющая своей основой обра­щение к его человеческим истокам и отражающая уси­ливающуюся в последние десятилетия в наиболее эффек­тивных компаниях тенденцию гуманизации труда (под­робнее об этом см.: Загашвили, 1990). И поскольку управленческие структуры пронизывают всю ткань производственного организма, пути реализации упомянутых качеств весьма разнообразны. Назову только некоторые из них.

Вежливость и приветливость — к ним призывают со стен различ­ных западных фирм (и делается это, несомненно, с санкции админист­рации) таблички со словом «Улыбайтесь!» (см, например: Терещенко, 1973).

Вежливость и приветливость — они в ряду важнейших поведенческих правил, входящих в деловое кредо ведущих японских компа­ний (см.:Коно, 1987).

Вежливость и приветливость — они «вписаны» в число наиболее действенных мотиваторов трудовой активности работников, ибо, как утверждает А. Морита, «чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи (замечу попутно, что тезис «компания как одна семья» вообще составляет лейтмотив его рассуждений о менеджменте.— Р. К.) и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами» (1990. С 201).

Вежливость и приветливость — вы обнаруживаете их даже в ка­чественных характеристиках продукта фирмы, этого предмета особых забот представителей эффективного менеджмента. Да, да, не удивляй­тесь! Именно так считают специалисты, прислушаемся к ним: «Где бы я ни встречал превосходства в качестве, начиная от бакалейной торгов­ли и кончая стальными компаниями и агентствами по продаже авто­мобилей, оно всегда оказывалось результатом применения здравого смысла и обычной вежливости по отношению к своим сотрудникам и своим клиентам» (Питере, 1990. С. 51).

Вежливость и приветливость — они в словах (и, добавлю, ссыла­ясь на Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф. Роджерса, в делах) многолетнего высшего руководителя «ИБМ» Т. Уотсона-младшего: «Если мы будем уважать наших людей и поможем им уважать себя, компания от это­го только выиграет» (цит. по: Роджерс, 1990. С 62).

Вслед за уверенностью в себе, вежливостью и привет­ливостью назову еще одно личностное качество, реализа­ция которого значительно влияет на создание обстанов­ки психологического комфорта, помогает снимать эмо­циональное напряжение, создает непринужденность в отношениях между людьми. Я имею в виду чувство юмора.

О роли юмора в нашей повседневной жизни говоре­но и писано очень много. И вряд ли тут можно добавить что-то оригинальное. Поэтому я ограничусь лишь одним примером, почерпнутым из менеджерской практики.

Вот случай, описываемый А.Моритой: «Я люблю при­езжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписа­нии оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и пред­ставился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо,— сказал я.— Я уверен, что вы видели меня на экра­нах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от созна­ния того, что все мы делаем общее дело» (1990. С. 213).

Умелая реализация руководителем психотерапевтиче­ской функции предполагает его опору на ряд важных инструментального (технологического) плана менеджер­ских умений. Это, например, обсуждаемые в последую­щих главах умения говорить и слушать (см. гл. 4), по­ощрять и наказывать (см. гл. 6).

Исходя из специфики повседневной работы руково­дителя, стоит, по-моему, обратить внимание и на его умение ценить время подчиненного, в котором, замечу, отражается не только момент рационализации управлен­ческого труда, но и уважение к подчиненному. Увы, ставшие для нас привычными очереди в приемных руко­водителей разных рангов, создающие обстановку нервоз­ности и вызывающие раздражение ожидающих, свидетельствуют, к сожалению, о нередком забвении послед­него.

И еще о двух личностных факторах эффективности рассматриваемой функции, заслуживающих, на мой взгляд, непременного упоминания. Один из них — го­товность руководителя брать ответственность на се­бя и, добавлю, не искать «козла отпущения» среди под­чиненных в случае неудачи коллектива. Сделать это, ко­нечно, очень нелегко, тем более что повседневная управ­ленческая практика сплошь и рядом насыщена примера­ми как раз диаметрально противоположного толка. Тем не менее демонстрация руководителем подобного рода готовности вносит несомненный элемент успокоения в состояние подчиненных, предупреждая одновременно и возможную напряженность в их отношениях друг с дру­гом и начальством

Готовность руководителя отвечать за допущенные его подразделением (шире — организацией) промахи, каки­ми бы последствиями лично для руководителя она чрева­та ни была, и вне зависимости от степени его персональ­ной ответственности составляет, на мой взгляд, принци­пиальный момент управленческой этики. Но часто ли мы являемся свидетелями соблюдения руководителями разных рангов ее требований? Пусть читатель попытает­ся сам ответить на этот отнюдь не риторический вопрос Я же, в сугубо иллюстративных целях, предпочитаю об­ратиться к опыту передового (в данном случае — япон­ского) менджмента.

«Зачастую,— пишет А. Морита,— если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подо­рвано доверие потребителей, в отставку уходит председа­тель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это, несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично от­ветственным за ошибку» (1990. С. 251).

Что же касается другого личностного фактора успеш­ности действий руководителя в роли своеобразного внутриколлективного психотерапевта, то в этом случае име­ется в виду интерес руководителя к подчиненным, т. е. его ориентация на них. Фактически речь идет об опреде­ленной установке руководителя на подчиненных (персо­нал, людей, наконец), суть которой прекрасно выражена в следующих словах Т. Питерса и Р. Уотермена: «Обра­щайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ним внимательны. Смотрите на них не как на капиталовло­жения и автоматику, а как на главный источник роста производительности» (1986. С, 299—300).

Конечно, когда мы говорим о проявлении руководи­телем интереса к подчиненным, за этим следует иметь в виду опять-таки определённую философию менеджмен­та. В данном случае, как уже отмечалось, менеджмента, обращенного (повернутого) к человеку, или, пользуясь лексикой недавнего прошлого, менеджмента «с человеческим лицом». Его конкретные «выходы» разнообразны. Свидетельством тому служит проведенное чуть выше об­суждение таких личностных черт руководителя, как веж­ливость и приветливость. И все-таки еще несколько по­лезных примеров действительного (не лозунгового) инте­реса к человеку.

«В цехах мастер каждое утро перед работой прово­дит небольшую беседу со своими коллегами и рассказы­вает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачи­тывает сводку о вчерашней работе, одновременно внима­тельно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо вы­глядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяс­нить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не мо­жет хорошо работать» (Морита, 1990. С 207).

«В одном городе штата Техас президент фирмы завел у себя на заводе такой порядок: к его приходу на работу девушка-секретарь должна была подготовить и положить на его стол папку с самыми неотложными делами; свер­ху на ней должен был лежать лист, называвшийся «Лич­ные новости на заводе за последние 24 часа». И какой бы толщины ни была папка, президент не начинал ни одного дела, не истратив предварительно 15 минут на этот лист новостей. К примеру, на верху листа стоит: «У мистера Джонсона, рабочего такого-то цеха, вчера роди­лась дочь». Президент немедленно звонит в цех и тепло поздравляет рабочего, просит передать наилучшие поже­лания его жене, желает счастья новорожденной» (Тере­щенко, 1973. С. 181).

Эти и некоторые другие, аналогичные им примеры, приведенные в настоящем параграфе (вспомните хотя бы описанный Ф. Роджерсом яркий эпизод начального периода его карьеры в «ИБМ»), по-моему, достаточно убедительно показывают, почему ориентация на челове­ка ( эта, пожалуй, интегральная характеристика руково­дителя — «психотерапевта») способна обеспечить атмос­феру подлинного психологического комфорта в коллек­тиве, помочь людям осознать свою нужность в организа­ции, придать уверенность их действиям, повысить моти­вацию и трудовой энтузиазм.

Обращением к психотерапевтической функции заканчивается рассмотрение основного блока функций ру­ководства. Акцент, напомню, делался на их психологиче­ской стороне. И все же функциональный анализ деятель­ности руководителя нельзя считать завершенным. Осо­бая психологическая значимость некоторых ее аспектов диктует целесообразность продолжения этого анализа, выносимого, однако, далее в отдельные параграфы и да­же главы.

2.3. О КОММУНИКАТИВНОЙ ФУНКЦИИ ПОГОВОРИМ ОСОБО

Как уже отмечалось выше, часть функций руковод­ства (ввиду их особой значимости) рассматривается от­дельно, в других параграфах и главах книги. В частности, в настоящем параграфе речь пойдет о коммуникативно-регулирующей (или, более обобщенно, организационной) функции.

Я не случайно акцентирую внимание на организаци­онной стороне этой функции руководителя. Дело в том, что в ходе ее осуществления речь прежде всего идет о регулировании и координировании индивидуальных уси­лий членов социальной организации с последующейих трансформацией и переводом, если так можно выразиться, в единый упорядоченный (до известной степени, конечно) организационный процесс. Важнейшим сред­ством подобного «перевода» является коммуникация, ре­ализующаяся в организационных структурах преимуще­ственно в виде актов слушания, говорения, написания, чтения. Причем напомню (см. 2.1), что наибольшие вре­менные затраты в структуре коммуникативной активно­сти руководителя приходятся на устную речь.

Несколько слов о самом термине «коммуникация». Обычно коммуникация, применительно к практике ме­неджмента, определяется как «обмен мыслями или ин­формацией для обеспечения взаимопонимания» или в несколько иной формулировке как «передача информа­ции от одного человека другому независимо от того, спо­собствует она установлению доверия или нет» (Кунц, 0'Доннел, 19816. G. 332). Обе трактовки, как мне кажет­ся, не слишком противоречат друг другу. Во всяком случае, вряд ли можно усмотреть между ними существен­ные расхождения.

Когда мы говорим о коммуникации в управленче­ских системах, мы невольно имеем в виду ее участников — людей. Это обстоятельство подчеркивают Г. Кунц и С. 0'Доннел. «В связи с человеческим фактором,— пи­шут они,— коммуникацию следует рассматривать осо­бым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и кончая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей» (19816. С. 339).

Упомянутые авторы выделяют ряд важных областей (сфер) коммуникативного взаимодействия администра­ции (руководства) фирмы, предприятия и т. д. с персона­лом. К ним относятся: наем на работу (цель коммуни­кации в этом случае —убедить потенциального сотруд­ника в достоинствах работы на данном предприятии, а таюке получить определенное представление о новичке), ориентация (целью коммуникации в этой области явля­ется формирование у людей чувства знакомства с рабо­той и уверенности в ее достоинствах, раскрытие основ­ных принципов политики администрации и общей фи­лософии данной организации), функционирование (цель коммуникации — обеспечение сотрудников необходи­мой информацией об их рабочей функции и роли в ор­ганизации), индивидуальная оценка (посредством комму­никации руководитель сообщает подчиненному свою оценку его вклада в деятельность предприятия), личная безопасность (коммуникация позволяет предоставить работникам информацию о мерах и степени их безопас­ности в трудовом процессе), дисциплина (целью комму­никации является ознакомление работников с правила­ми и инструкциями предприятия таким образом, чтобы они могли лучше к ним приспособиться).

Разумеется, перечисленными сферами коммуникатив­ное взаимодействие руководителей и подчиненных, раз­вертывающееся в рамках той или иной социальной орга­низации, не исчерпывается. Достаточно обратиться хотя бы к области выработки и принятия организационных решений или к области разрешения всевозможных (в том числе и трудовых) внутриорганизационных конф­ликтов. Словом, коммуникативные потоки пронизывают все пространство жизни социальной организации. И, как считают специалисты, «коммуникация является основ­ным энергетическим вкладом, благодаря которому соци­альная система может существовать» (Кунц, 0'Доннел, 1981б. С. 358). Давайте же проследим теперь направлен­ность и некоторые особенности ее циркуляции.

В самом общем виде все коммуникативные потоки в организации (а речь прежде всего идет о деловой инфор­мации) можно разбить на два типа: горизонтальные (между равными по положению в организации работни­ками) и вертикальные (между работниками, находящи­мися на разных уровнях организационной иерархии). Последние в свою очередь подразделяются на восходя­щие (от рядовых работников к руководству) и нисходя­щие (от руководства к рядовым работникам) коммуни­кации.

Что касается горизонтальных потоков, то, согласно исследовательским данным (см.: Киллен, 1981), их эф­фективность достигает 90%, т. е. фактически, теряется или искажается где-то порядка 10% отправляемых сооб­щений. И эти в общем-го неудивительно, поскольку лю­ди, находящиеся на одном и том же организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег, находятся в курсе их рабочих проблем и легко ориентируются в содержании оперативной информации.

Совершенно иначе обстоит дело с эффективностью вертикальных коммуникаций. Возьмем, к примеру, нис­ходящие потоки.

Согласно данным, приводимым К. Килленом (1981), лишь 20-25% информации, исходящей из правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно по­нимается ими. Несколько больше такого рода «чистой» информации получает их непосредственный руководи­тель в ранге бригадира (в других случаях — мастера). .Ему удается стать обладателем примерно 30% неиска­женной информации. Количество аналогичной информа­ции, попадающей к начальнику цеха, не превышает 40%.

Однако еще более неблагополучное впечатление про­изводят восходящие коммуникации. По данным того же К. Киллена, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочи­ми. Между прочим, как сообщается в литературе (см.: Кунц, (О'Доннел, 19816), передача информации наверх осуществляется успешнее, когда подчиненные знают, что будет сделано с их работой, когда они используют об­щие с руководителем исходные материалы и когда руководитель легкодоступен.

Приводимые К. Килленом цифры информационных потерь, в вертикальных коммуникациях присущи, разу­меется, не только западным фирмам. Думаю, в не мень­шей степени они типичны и для отечественных пред­приятий, в связи с чем вспоминается такой случай.

В первой половине 80-х годов «Комсомольская правда» практи­ковала телефонные встречи в редакции газеты между ее читателями и разными известными а стране людьми. Тот или иной человек, нахо­дясь в редакции (время встречи сообщалось заранее), отвечал на во­просы читателей и просто всех интересующихся по телефону. Однаж­ды таким человеком оказался генеральный директор одного из про­мышленных гигантов столицы. Опубликованный затем газетой отчет свидетельствовал, что многие из звонивших были как раз работниками этого же предприятия. Людей интересовали разные вопросы: жилье, строительство детских дошкольных учреждений, реорганизация, зар­плата. Был даже такой курьезный эпизод: звонила находившаяся в дек­ретном отпуске и гостившая в это время в одном из сибирских горо­дов у своих родителей работница предприятия (на нем, кстати, тру­дился и ее муж). Женщина спрашивала у своего директора, когда же, наконец, она сможет переехать из общежития в собственную кварти­ру. Очевидно, выяснить этот вопрос у себя на заводе она не могла.

Интересно, что, закончив отвечать на вопросы, директор сказал, что стоит, повидимому, организовать нечто подобное в стенах вверен­ного ему предприятия. И действительно, однажды «телефонная встре­ча» там состоялась, о чем «Комсомолка» и оповестила потом своих чи­тателей.

Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций (а приведенный выше пример — наглядная тому иллюстрация) чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Начну с последних.

Плохое информирование людей о том, что происхо­дит (или должно произойти) в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руко­водства. На психологическом языке это означает неудов­летворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании (см. гл. 6). В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмон­тированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, пред­приятия.

Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи (нередко они касаются политики администрации), которые, как ржавчина, разъ­едают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного ро­да домыслами и выдумками, зачастую весьма далекими от действительности, и обостряя отношения между его членами. На фоне общей неустроенности и напряженно­сти жизни в обществе недостаток организационной ин­формации усиливает у людей состояние неопределенно­сти и тревоги (в том числе за свой завтрашний день).

Наконец, плохое информирование работников о про­цессах организационной жизни неизбежно ведет к паде­нию трудовой мотивации и морали, усиливает рост теку­чести рабочей силы, отражается на конечном производ­ственном продукте. Вот лишь два примера на этот счет.

По данным шведского психолога К. Броннера (см.: Свенцицкий, 1986), изучившего причины увольнения из больших компаний примерно 10 тыс. работников, одна из них состояла в недостаточной информированности людей, вызывавшей у них организационный стресс (след­ствием чего являлось увольнение).

Другой пример «идет» как бы от противного, пока­зывая, что может дать информирование работника о те­кущих результатах его труда в смысле роста производительности последнего. Оказывается, что, систематически информируя таким образом работника на протяжении одной только смены, можно повысить в целом ряде слу­чаев производительность его труда на 10-30% (см.: Свен­цицкий, 1986).

Ну а как отражается состояние внутриорганизационных коммуникаций на деятельности управленческого персонала? Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетель­ствуют о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций — этих кровеносных со­судов организационного организма. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.

Именно нечто подобное происходило с автомобиль­ной корпорацией «Крайслер» в пору прихода в нее Л. Якокки. Следующий пример рисует кусочек открывшей­ся ему картины: «В 1978 году она (корпорация.— Р. К.) походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компа­ния состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала ни­какого внимания на то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой систе­мы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совеща­ний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавля­ющий конструкторский отдел, не поддерживает посто­янной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе» (Якокка, 1990. С. 178-179).

Обращу внимание читателя еще на один чрезвычай­но существенный момент, касающийся коммуникатив­ных проблем менеджмента. Я имею в виду следующее.

Чтобы эффективно управлять, необходимо иметь пе­ред собой картину управляемого объекта. Специалисты (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) называют ее «образом предприятия». Создание такого рода образа и его по­следующая информационная презентация социальному окружению важны с точки зрения перспектив процвета­ния самой организации.

Вот что пишут по этому поводу в своем учебнике Г. Кунц и С. 0'Доннел: «Образ, которым предприятие обладает для его окружения, весьма важен. Само его бу­дущее может быть мерой успеха в этом смысле. Призна­ние этого факта объясняет размеры и стоимость дея­тельности и служб «по связям с общественностью». Важ­ность передачи по радио информации о том, что пред­приятие делает, что надеется сделать и почему оно специально предназначено делать именно эти вещи, вполне очевидна. Оно может романтизировать свою деятель­ность, подчеркивать свои масштабы производительности и т. п. Все это очень важно для улучшения возможностей предприятия привлекать новых сотрудников, покупате­лей, держателей акций, заинтересовывать студентов и ученых. Это можно сделать только с помощью коммуни­кативных средств» (1981. С. 341).

Итак, вряд ли кто рискнет оспаривать важность той роли, которую играют коммуникации в управленческом процессе. Но, как мы уже видели, информационные потери в вертикальных потоках весьма велики, а пример Л. Якокки довольно убедительно свидетельствует к тому же и о возможности серьезных горизонтальных наруше­ний. Что же мешает нормальному информационному обмену, иными словами, в чем причины плохих комму­никаций?

По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Свенцицкий, 1986), их несколько. Во-первых, недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается прежде всего представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал органи­зации (включая, кстати сказать, управляющих нижнего и среднего уровня) о положении дел в ней. Впрочем, встречается немало и менее рангированных руководите­лей, полагающих, что главное для подчиненных — бес­прекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что, если руководители, по данным исследований (см.: Киллен, 1981), ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность о состоянии дел в организации на последнее место, подчиненные приписывают этому фактору второй-гретий по значимости ранг.

Во-вторых, неблагоприятный психологический кли­мат в коллективе. Неприязненные, недоброжелатель­ные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин­формации, а порой умышленному ее искажению.

В-гретьих, личностные моменты. Имеются ввиду не­которые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчиненных) может привести к недоразуме­ниям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинно­му значению.

Другой пример влияния личностного момента — все­возможные стереотипы (т. е. упрощенные представления о чем-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Психологами выявлен целый ряд интересных феноменов стереотипизации в межличностном познании, отдельные из которых описываются в гл. 4.

Помешать продуктивному коммуникативному обме­ну способно и отсутствие у работника интереса к сооб­щаемой информации вследствие ее, скажем, монотонно­сти, тривиальности, однообразия и т. п.

В-четвертых, неполнота воспринимаемой информа­ции. На мой взгляд, это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно до­мысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому дает К. Килен: «Предположим, Билл Берне, прохо­дя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы пра­вы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему гро­зят неприятности. Он подумал даже, что его могут уво­лить. Однако в действительности управляющая по кад­рам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, все правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять» (1981. С. 79-80).

Следует сказать, что в неполноте сообщаемой инфор­мации чаще всего повинен отправитель. Иногда он опу­скает часть фактического материала, поскольку считает его достаточно известным участникам коммуникативно­го процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика поведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части информации умыш­ленно, в манипулятивных целях.

В-пятых, плохая структура сообщений. Речь идет о не­обходимости определенным образом организовывать сооб­щение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конк­ретность информации, особенности ее получателя. Замечу, что некоторые из этих вопросов рассматриваются в гл. 4.

В-шестых, слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования пока­зывают (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816), что на предприяти­ях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители — 60%. Необходимость повторения сообщений, таким об­разом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть зане­сена в блокнот или введена в память компьютера.

В-седьмых, отсутствие обратной связи. Фактор об­ратной связи, ввиду особой его значимости как для обес­печения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в це­лом, требует, конечно, отдельного о себе разговора.

Дело в том, что, не имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном под­разделении), о действиях, отдельных ее членов, руководи­тель вряд ли окажется в состоянии успешно решать сто­ящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности, и от ис­полнителей. Последние сообщают ему о том, как выпол­няются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т. п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т. д. Все это и составляет проявление обратной связи¹.

¹ Разумеется, обратная связь осуществляется не только по вертикали, как «сказано выше, но и по горизонтали — между занимающими примерно рав­ные организационные «этажи» работниками.

Впрочем, я обратился к наиболее поверхностным, так сказать, «дежурным» примерам. Но, как справедливо подчеркивает К. Киллен, обратная связь способна прини­мать разные формы. «Она может носить форму не толь­ко слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгля­да, хорошего обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе» (Киллен, 1981. С. 75). Отсюда понятно, сколь разнообразны могут быть проявления обратной связи в организационных систе­мах.

Выше я очертил вкратце значение обратной связи для успешного функционирования организации. Суще­ствуют, однако, специальные разработки этого вопроса. Учитывая несомненную его важность, я думаю, есть смысл несколько подробнее остановиться на содержа­нии упомянутых разработок, взяв за основу обобщаю­щие материалы Р. Албанезе и Д. Ван Флита (Albanese, Van Fleet, 1983).

Эти авторы представили ряд характеристик эффек­тивной обратной связи в организационном взаимодей­ствии. Вот основные из них: 1) эффективная обратная связь направлена на улучшение действий членов органи­зации; 2) эффективная обратная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи; 3) эффективная обратная связь обнаруживает тен­денцию к специфичности, довольно точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения; 4) эффективная обратная связь носит незамедлительный характер; 5) эффективная обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хо­рошо или плохо), сколько на изложении того, что дол­жно (или не должно) быть сделано; 6) эффективная об­ратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения рабо­ты; 7) эффективная обратная связь характеризуется свое­временностью поступления к работнику, давая ему воз­можность внести улучшения в свои действия; 8) для то­го, чтобы обратная связь была эффективной, члены орга­низации должны проявлять желание и готовность при­нять ее; 9) эффективная обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю; 10) эффективная обратная связь должна быть надежной.

Р. Албанезе и Д. Ван Флит подчеркивают, что добить­ся эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и открытости в отношениях между члена­ми организации и одновременного снижения организа­ционной дистанции (статусных различий) и несовмести­мости работников.

Речь, по сути дела, идет о важном условии продук­тивности обратной связи, которое К. Киллен называет «вниманием к людям». Нужно отдать должное этому ав­тору: он подмечает одну существенную особенность фун­кционирования обратной связи. Ее сигналы «часто по­ступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы контактируете. Научитесь за­мечать и понимать выражение глаз, интонации голоса и изменения положения тела. Внимательно прислушивай­тесь ко всему, что сказано, и думайте о том, что осталось невысказанным» (Киллен, 1981. С. 75). Как мы увидим далее (см гл. 4), эти рекомендации вполне согласуются с некоторыми фундаментальными положениями, вытекаю­щими из исследований в области психологии межлично­стного познания.

Установление благоприятных отношений с подчинен­ными помогает руководителю реализовывать и другое условие поддержания эффективной обратной связи, а именно подбирать конкретные способы ее применения. Считается (см.: Киллен, 1981), что наиболее подходящи­ми для них являются личная беседа (напомню, что на ее разновидности — «беседе руководителя и подчиненного о результатах» я подробно останавливался в 2.2) и общее собрание персонала. Причем в разговоре с людьми руко­водителю рекомендуется не ограничиваться дежурным вопросом: «Вы меня поняли?» На него, как правило, от­вечают утвердительно, даже если это не соответствует истине.

Людям часто кажется, что отрицательный ответ мо­жет характеризовать их в глазах руководителя далеко не лучшим образом подумает еще, что подчиненный туго соображает или недостаточно компетентен. Поэтому це­лесообразнее задать исполнителям дополнительные вопросы по существу дела или попросить их рассказать, как ими понята соответствующая информация. И вот здесь-то как раз и важен характер отношений, установившихся между руководителем и подчиненным. Теплота отношений, доверие к руководителю способны снять подчиненного естественное в таких случаях чувство настороженности, тревоги, побудить его к более открыто­му и правдивому разговору о текущих производственных проблемах.

Итак, мы рассмотрели ряд важных причин плохих соммуникаций. Читателю, если он включен в практиче­ский менеджмент, вероятно, есть на что обратить внимание. Но я хотел бы дополнить только что сказанное еще небольшой порцией полезной, на мой взгляд, ин­формации, касающейся своеобразия процессов общения в эффективно функционирующих организациях или, в герминах известных их исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, «образцовых компаниях». Несомненно, она имеет самое непосредственное отношение к вопросу о коммуникации.

Я начну с характеристики «образцовых компаний», данной им упомянутыми авторами. «Образцовые компа­нии,— пишут они,— представляют собой обширные се­ти неформальных открытых информационных каналов. Стереотипы поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом, и хаотическо-анархические свойства системы держатся под контролем просто благо­даря регулярности контактов и их существу (например, коллега общается с коллегой в искусственно созданной конкурентной ситуации)» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 163)¹.

¹ Справедливости ради замечу, что в более поздней своей работе Т. Пи­терс (Peters, 1988) отказался от термина «образцовая компания». Продолжая изучение большого бизнеса, он пришел к выводу, что в действительности та­ких компаний не существует, поскольку ни одна из них не застрахована oт неудач, переживая череду взлетов и падений.

В приведенной характеристике важнейшим элемен­том жизни «образцовой компании» выступает интен­сивность общения в виде многообразных форм инфор­мационного обмена. Совершенно очевидно, однако, что подобное «состояние» общения нельзя обеспечить сколько-нибудь жесткой регламентацией отношений, приведе­нием их в соответствие с формальными предписаниями организации. Практика «образцовых компаний» (а она, между прочим, есть отражение соответствующей поли­тики руководства этих компаний) подсказывает иной выход: он в обращении к неформальности.

Неформальность интенсифицирует общение, причем ее проявления, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Санталайнен и др., 1988), свидетельствуют о большой изобретательности управленческой мысли. Обратимся к конкретным примерам.

Так, в американской компании «Уолт Дисней продакшинз» каждый работник, начиная от президента и ниже, носит именную табличку с указанием только свое­го имени. Повсеместное, независимо от должности, об­ращение сотрудников друг к другу по имени можно на­блюдать и в стенах другой американской корпорации — «Хьюлетт Паккард» («ХП»). Оказавшись в администра­тивном центре корпорации «ИБМ» в Армонке (Нью-Йорк), вы не найдете табличек с указанием должности — ни на дверях комнат, ни на столах сотрудников. Здесь нет душевых, предназначенных только для управленче­ского персонала; то же самое касается стоянок для авто­машин и столовых. На многих японских предприятиях все служащие (от управляющего до рядового рабочего) носят единую униформу, обедают в одной столовой, пользуются одним туалетом и т. п. В финских компаниях практикуется обращение работников друг к другу на «ты», вне зависимости от занимаемой должности.

Т. Питерс и Р. Уотермен выделяют некоторые усло­вия, способствующие развитию неформального общения. Одно из них — так называемая «политика открытых дверей». Она означает, что руководство компании откры­то для рядовых работников, готово их выслушивать, от­вечать на их жалобы и иные обращения.

Здесь, кстати сказать, могу сослаться на лично мне известный аналогичный пример из практики отечествен­ного управления. В конце 70-х годов в связи с проведе­нием социально-психологических исследований мне дважды довелось побывать в стенах довольно популярно­го в нашей стране Тираспольского швейного объединения. Так вот, организационное поведение тогдашнего ди­ректора объединения В. С. Соловьевой в буквальном смысле слова можно было бы назвать «политикой от­крытых дверей». Последние в ее кабинете практически не закрывались (я пишу об известном мне периоде вре­мени): у нее не было жесткого расписания приема лю­дей и всегда, когда она бывала на месте и не проводила каких-либо совещаний, любой работник мог беспрепят­ственно обратиться к ней со своим вопросом Между прочим, тираспольцы, одни из немногих в отрасли, зара­батывали в те годы твердую валюту, продавая свои изделия на Западе.

Правда, говоря о «политике открытых дверей», стоит указать на одну любопытную тонкость, подмеченную на этот счет Ф. Роджерсом в поведении иных менеджеров: «...Если, несмотря на заявление начальника: "Двери моего кабинета открыты для всех", люди не идут к нему — значит он вкладывает в свои слова какой-то подтекст. Например, такой: "Вы только не принимайте мое при­глашение слишком всерьез"» (Роджерс, 1990. С. 89).

Другое условие неформальности общения — «выве­дение управления за пределы кабинетов». Управление такого рода в одних компаниях получило название «ви­димого управления», в других — «управления путем об­хода рабочих мест», в третьих — «управления путем хождения повсюду» (см.: Питерс, Уотермен, 1986. С. 163). В любом случае, однако, речь идет о выходе руко­водителей разных рангов на рядовых работников. Психо­логически это чрезвычайно важно, поскольку тем самым как бы подчеркивается значимость любого работника для социальной организации, он признается в качестве лица, от действий которого во многом зависит успех предприятия.

Замечу еще, что подчиненные вообще любят, когда к ним по какому-то вопросу обращается руководитель (я не имею, конечно, в виду какие-то карательные действия последнего). Причем это относится к любым подчинен­ным; и к рядовым служащим, и к управленческому пер­соналу. Как сказал мне однажды начальник цеха одного крупного химического комбината — участник моих се­минаров, «ворчишь, ворчишь на нашего генерального (директора.— Р. К.), а позвонит по какому-нибудь во­просу, приятно».

И выдающиеся менеджеры великолепно улавливают душевные порывы своих подчиненных. «Я всегда счи­тал,— говорит президент «Сони корпорейшн» А. Морита,— очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познако­миться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто не­возможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призы­ваю всех наших управляющих знакомиться со всеми подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете» (1990. С. 213).

Ему вторит Д. Огилви, основатель «Огилви энд ма­зер»: «Не вызывайте людей к себе в кабинет — это их пугает. Вместо этого отправляйтесь на их рабочие места. Это сделает заметным ваше присутствие во всем учреж­дении. Председатель правления, который никуда не хо­дит, становится отшельником, утратившим контакт со своими подчиненными» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 358).

Наконец, «выведение управления за пределы кабине­тов» тесно связано, на мой взгляд, с уменьшением уров­ней руководства организацией в целом Но разговор об этом еще впереди (см. гл. 3).

И еще об одном важном стимуляторе неформально­го общения — о его пространственной организации. Последняя достигается путем строительства или переоборудования рабочих помещений таким образом, чтобы увеличить непосредственные контакты между людьми. Вот только несколько примеров из практики американ­ских компаний: «фирма «Коринг гласс» установила эска­латоры (вместо лифтов) в своем новом инженерном кор­пусе, чтобы увеличить возможность контактов лицом к лицу... Сотрудник «Сити-бэнк» отметил, что в одном от­деле многолетний раскол между сотрудниками, заняты­ми учетными операциями и выдачей ссуд, был разрешен, когда вся группа разместилась на одном этаже и их сто­лы перемешались» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 164). «Новые здания «Интел» в Силикон-Вэлли были спроек­тированы так, чтобы обеспечить избыток небольших конференц-залов. Руководство хочет, чтобы люди там обедали, решали проблемы. В этих комнатах полно гри­фельных досок» (там же. С. 279).

Подобные пространственные реконструкции — не случайность, не прихоть администраторов. Они имеют под собой научно обоснованную базу. Так, согласно данным многолетнего изучения этого вопроса, проводивше­гося Т. Алленом, если люди работают на расстоянии 10 м. друг от друга, вероятность их общения между со­бой хотя бы раз в неделю равна лишь 8-9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25% (см.: Питере, Уотермен, 1986). А ведь из социально-психоло­гических исследований известно: частота контактов спо­собствует усилению неформальных отношений людей, их межличностному тяготению (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Свенцицкий, 1986).

Анализ коммуникативной функции руководства по­дошел к завершению. Надеюсь, все сказанное выше от­носительно интенсификации организационного общения, большего его перевода в форму неформального комму­никативного обмена будет воспринято читателем как именно одно из возможных направлений ее реализации. Ну, а в целом, как можно было убедиться, таких направ­лений немало. Впрочем, на этом разговор о коммуника­ции не заканчивается. В той или иной мере нам пред­стоит еще не раз возвращаться к, нему в других разделах книги. Правда, контекст обсуждения там будет несколь­ко иным.

2.4. РУКОВОДИТЕЛЬ В МИРЕ ИННОВАЦИЙ

Мысль о том, что мы живем в эпоху непрерывных нововведений, вряд ли способна потрясти читателя. Ав­тор, однако, и не ставит перед собой такой цели. Речь идет всего лишь о констатации пусть тривиального, но вместе с тем чрезвычайно существенного для понимания сути управленческого труда факта. Уже одним своим су­ществованием он побуждает нас задуматься над рядом явно непростых вопросов; какова роль руководителя в инновационном процессе, каково отношение к нему персонала, каковы пути эффективного внедрения инноваций в жизнь коллектива (организации), имея в виду, в частности, преодоление разного рода неизбежных в по­добных случаях барьеров?

Ниже я постараюсь ответить на эти вопросы, беря их в той последовательности, как они здесь представле­ны. По существу это и будет раскрытие инновационной функции руководства, но, подчеркну особо, главным об­разом со стороны ее психологического своеобразия.

Вначале, однако, несколько, так сказать, общих, пред­варительных слов о нововведениях. В мире их, вероятно, великое множество. Я же ограничусь здесь лишь крат­кой типологией организационных нововведений, кото­рую читатель при желании, а главное, наличии соответ­ствующего опыта легко, надеюсь, сумеет продолжить.

На мой взгляд, без особых затруднений можно на­звать, как минимум с десяток типов нововведений, отно­сящихся к различным областям организационной жизни: структурные, технико-технологического плана, связанные с кадровой политикой, оплатой и нормированием труда, введением прогрессивных форм организации труда, использованием новых видов сырья и выпуском новой продукции, совершенствованием (или коренным измене­нием) системы морального и материального стимулиро­вания людей, переходом к более эффективным формам хозяйствования, маркетинговым поведением и т. д.

При этом хочу обратить внимание на следующий су­щественный, с моей точки зрения, момент, касающийся как собственно организационных, так и любых других имеющих место в обществе нововведений. Традиционно их принято рассматривать как некое безусловно поло­жительное в жизни организации (или общества) собы­тие. Во всяком случае утверждения обратного толка в специальной литературе встречаются довольно редко. А между тем и исторический, и чисто житейский, повсед­невный опыт свидетельствует, что это далеко не так.

Отнюдь не все нововведения суть благо для людей, даже если и быть во благо — их предназначение. Чтобы прийти к такому выводу, вовсе не обязательно углублять­ся в исторические пласты, вполне достаточно, наверное, каждому из нас обратиться к событиям ближайшего де­сятилетия, принесшим немало «удивительных» (если не сказать гораздо жестче и грубее) новаций.

Я специально остановился на этом моменте потому, что за каждым нововведением, каким бы незначитель­ным оно ни казалось на первый взгляд, всегда стоят че­ловеческие судьбы. Волнуют ли они творцов обществен­ных инноваций? Пробуждают ли в них часто дремлю­щее чувство ответственности за принимаемые решения?

Но вернемся к главной теме нашего разговора — психологическим аспектам инновационной функции ру­ководства. Как мы условились выше, речь прежде всего пойдет об основном ее реализаторе — руководителе. Да­вайте посмотрим, что нам известно об этой его роли.

Начну с небольшого, но вместе с тем необходимого, на мой взгляд, замечания. Суть его в следующем. Вряд ли, говоря об инновационной функции, правомерно свя­зывать успешность ее реализации только с активностью любого отдельно взятого руководителя, безотносительно к общей философии и политике организации, конкрет­ным условиям ее жизнедеятельности. Именно последние, (т. е. спрос и предложение, конкуренция между произ­водителями товаров и услуг, борьба за потребителя и сферы сбыта и т. д.) определяют основные принципы и приоритеты организационной жизни, диктуют стратегию действий администрации.

Так вот, относительно только что сказанного замечу: необходимость инноваций в числе важнейших составля­ющих общей политики многих японских компаний подчеркивается содержанием их делового кредо (см.: Коно, 1987; а также гл. 3). Причем, обратите внимание, наряду с такими сугубо «рыночными» ценностями, как «хоро­ший продукт по разумной цене», «качество в первую очередь», «справедливая прибыль». И это вовсе не слу­чайное соседство — такова точка зрения специалистов, полагающих, что инновации в виде, например, «разра­ботки новых товаров или новых услуг на более приемле­мых для клиентов условиях представляют собой решаю­щий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке» (Хойер, 1990. С. 210). К подобному суждению можно только добавить, что и другие типы организационных нововведений из числа уже перечислявшихся мной в конечном счете «ра­ботают» на тот же самый рыночный эффект.

Именно требования сугубо экономического характеpa более всяких других причин обусловливают соответ­ствующую философию менеджмента, ориентирующую эффективных его представителей на вполне определен­ные стандарты инновационного поведения стремиться быть первым и, значит, предприимчивым; помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции — этой дви­жущей силе предпринимательства, а потому всемерный акцент — на совершенстве, качестве продукта; давать свободу действий творческим, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов, чьим усилиям нововведе­ния очень часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедрением в жизнь; уметь предвидеть возможные рыночные «колебания» и быть готовым в связи с этим к осуществлению внутриорганизационных перемен, ломке, в случае необходимости, сложившихся управленческих структур, выступая, по известной мета­форе У. Бенниса, своего рода «социальным архитекто­ром» (подробнее об этом см.: Питерс, Уотермен, 1986; Тичи; Деванна, 1990).

Каков же психологический пафос подобной направ­ленности инновационного поведения руководителя? Вкратце я бы определил его так: формирование (или, скажем, несколько мягче — развитие) у сотрудников, персонала мотивации инноваторов. То есть мотивации быть первым,, ощущать себя, по выражению Т. Питерса и, Р. Уотермена, победителем; мотивации поиска, созида­ния чего-то нового, более совершенного, рождающего у человека чувство первооткрывателя; мотивации содей­ствия процветанию своей организации, благодаря чему люди начинают воспринимать себя членами одной семьи; мотивации, побуждающей человека совершать по­ступки, ценность которых придает смысл его деятельно­сти и жизни в целом, а значит, способствует личностно­му росту.

Собственно, все это, как свидетельствует интересная подборка данных современной психологии, представлен­ная недавно Т. Питерсом и Р. Уотерменом (см.: Питерс, Уотермен, 1986; а также гл. 5, 6), в потенции имеется у большинства из нас. Весь вопрос состоит в том, как по­тенциальное перевести в актуальное. И хотя «образцо­вые компании» изрядно преуспели в поисках ответа, найдя во многих случаях впечатляющие решения (см.: Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; а также гл. 6), встречающиеся на этом пути рифы вряд ли стоит игнорировать.

Что я имею в виду, когда говорю о них? Всего лишь (но это, поверьте, отнюдь не мало) причины, ко­торые, заглушая наши многообещающие потенции, сплошь и рядом при столкновении с чем-то новым, вносящим изменения в привычный жизненный стереотип, побуждают нас к осторожности, вызывают опа­сения, провоцируют к неприятию и сопротивлению. Иными словами, речь пойдет о барьерах на пути внед­рения нового, барьерах, созидателем (или «носите­лем») которых является сам человек. Таким образом, как вы уже догадались, я перехожу к вопросу об отно­шении к инновациям персонала, подразумевая под ним не только рядовых служащих, но и управленче­ских работников.

Согласно точке зрения К. Девиса (см.: Киллен.,1981), взятой мной за основу настоящего анализа, причины со­противления людей организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личност­ные и социальные (или, лучше сказать, социально-психо­логические).

К числу экономических причин К. Девис относит, а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжи­тельности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной за­работной платы; г) боязнь интенсификации труда и со­кращения прогрессивной его оплаты. Словом, основу всех этих причин составляет боязнь потери (полной или частичной — в зависимости от обстоятельств) в заработ­ке, что и формирует у работника антиинновационную (порой весьма сильную) установку.

Перечисленные причины вряд ли нуждаются в спе­циальном комментарии. Скажу только, что безработи­ца, еще сравнительно недавно казавшаяся нам чем-то довольно далеким и абстрактным, в последнее время превратилась в реальный элемент нашей повседневно­сти. И ее призрак становится серьезнейшим фактором блокирования инноваций на разных уровнях социаль­ной структуры, в том числе и собственно организаци­онном.

Теперь относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному про­цессу. К. Девис называет следующие из них: а) восприя­тие критики современных методов работы как личной обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки ока­жутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению моно­тонности труда и уменьшению чувства собственной зна­чимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста ин­тенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий новов­ведений.

На мой взгляд, основным (и, пожалуй, наиболее об­щим) для подобного рода причин является сопротивле­ние личности обесцениванию, своеобразной социальной девальваций ее «Я», которую очень часто несет с собой инновационный процесс.

Представьте себя на месте профессионала, достигше­го высокого рабочего мастерства, имеющего хороший за­работок, уважаемого окружающими и уверенного в себе, своих возможностях. И вдруг, в связи с внедрением определенных нововведений (необходимость в которых, вполне возможно, вам не очень-то понятна, хотя администрацию это нимало не волнует), вы обнаруживаете, что прошлый ваш опыт не столь уж и многого стоит, что необходимо переквалифицироваться, т. е. попросту как бы вновь садиться за парту. А пока что положение ваше становится в какой-то мере неопределенным, вы теряете уверенность в себе, своих силах, ощущаете себя в происходящем каким-то «винтиком».

Ну, а если еще при этом вам где-то в районе пятиде­сяти? Понятно, что личное ваше отношение к нововведе­нию будет далеко не самым оптимистичным и вряд ли возбудит прилив энтузиазма претворять его в жизнь.

И наконец, о группе антиинновационных барьеров, носящих социальный (или, как я уже говорил, социаль­но-психологический) характер. К ним К. Девисом отне­сены: а) нежелание приспосабливаться к новому соци­ально-психологическому климату в коллективе; б) стрем­ление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведеий; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Нетрудно заметить, что большинство указанных причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы своего рода посягательства на его психологический комфорт, ущемление его личностной самоценности, зявляющиеся и в необходимости неожиданной смены привычной социально-психологической микросреды (т. е. рабочей группы), и в игнорировании администрацией ений рядовых сотрудников по поводу происходящего, в отсутствии должного информирования людей о смысле внедряемых новшеств.

Замечу, что причины личностного и социального характера имеют между собой немало общего, а в целом предложенная К. Девисом классификация содержит, как мне кажется, довольно обширный перечень антиинновационных факторов человеческого поведения. И тем не нее хочу сделать небольшое дополнение к ней, суть горого состоит в следующем. Приведенная выше классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы. Конечно, действие всех этих барьеров можно наблюдать и отечественных организациях. Вместе с тем своеобразие хозяйственно-экономической ситуации, с которой мы сталкиваемся повседневно у себя в стране, позволяет выделить ряд своих, так сказать, доморощенных причин сопротивления нововведениям или, по выражению А. И. Пригожина, невнедрения их. Большое число такого рода причин рассмотрено упомянутым автором в специальной работе (см; Пригожин; 1989). Поэтому я остановлюсь лишь на некоторых из них, наиболее типичных, на мой взгляд.

Так, А. И. Пригожиным в качестве одной из экономических причин невнедрения нового называется дешевая рабочая сила. Поскольку заработная плата большин­ства работников в нашей стране чрезвычайно низка, ав­тор полагает, что «даже при полной коммерциализации производства держать человека будет выгоднее, чем по­купать технику, а иметь больше людей в подчинении — рентабельнее, чем менять стиль управления, его методы и структуру» (Пригожин, 1989. С. 87-88).

Или такая, к примеру, прямо скажем, абсурдная причина торможения некоторых инноваций, как затратность, побуждающая хозяйственников преимущественно к дорогостоящим нововведениям: считается, чем больше предприятие затратит материалов, тем выше его эконо­мические показатели — реализация в рублях, тоннах.

Называет А. И. Пригожин и интересную, на мой взгляд, психологическую причину отторжения нового — неразвитость у многих наших работников достижительной мотивации, т. е. стремление ориентироваться скорее на избегание неудачи, чем на достижение успеха, боязнь риска, непредвиденных трудностей, зачастую низкий уровень притязаний и т. п.

К категории психологических причин относится и бытующая в сознании многих наших хозяйственников установка — «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику. Подобная установка сформировалась, понятно, не случайно. Однако порой ее действие приводит к курьезным (если не ска­зать — печальным) последствиям. Так, отечественные изобретения, дающие большой экономический эффект, нередко начинают внедряться в производство лишь по­сле того, как их осваивают зарубежом. Но в этом случае приходится уже стучаться в двери за рубежных фирм, расходуя огромные средства.

По-видимому, только развитие в нашей стране под­линно рыночных отношений (со всеми присущими ци­вилизованному рынку атрибутами) позволит в конце концов избавиться от этих и иных свойственных затратной экономике антиинновационных торможений.

Будем, однако, справедливы. Сопротивление нововве­дениям имеет место и при высокоразвитой экономике, и причиной тому (я уже говорил об этом) во многом являются сам человек, особенности его психики (известная ее жесткость, ригидность, трудность ломки установившегося жизненного стереотипа и т. п.)¹. Кроме того, существенным условием возникновения антиинновационных барьеров является, по данным исследователей (см.: Киллен, 1981), характер межличностных отношений в рабочей группе (степень их благоприятности, стабильность связей и т. п.). Одним словом, психологический фактор обнаруживает себя в обсуждаемом случае достаточно сильно, правда, вектор его действия помечен на этот раз явно отрицательным знаком.

¹ Кстати сказать, проявлением международного по своему характеру психологического барьера нововведениям является так называемый синдром «ИНЗ» (изобретено не здесь), о котором пишут и наши (см; Пригожин, 1989) и зарубежные (см.: Морита, 1990) авторы. Суть его в ревности многих людей к инноваторам (например, профессиональных изобретателей к самоде­ятельным, высокопоставленных управляющих к генераторам идей из числа подчиненных, особенно молодых), а потому и игнорировании их предложе­ний. Эффект синдрома «ИНЗ» выражается не только в экономических потерях, он ведет также к значительным моральным, психологическим издержкам, результируясь нередко в подавлении творческой активности работников.

Итак (и тут мы переходим к третьему, обозначенно­му в начале параграфа, вопросу), каким же образом оп­тимизировать инновационный процесс, снимая или, по крайней мере, ослабляя возникающие на его пути раз­ного рода психологические препятствия? Давайте по­смотрим, что нам предлагает на этот счет современная психолого-управленческая мысль.

Современным разработчикам инновационной тема­тики (см., например: Питерс, Уотермен, 1986; Пригожин, 1989; Тичи, Деванна, 1990; Управленческие новов­ведения в США, 1986; Фостер, 1987) действительно есть что сказать по интересующему нас вопросу, и будет не­бесполезно прислушаться к их суждениям. Проследуем же вместе с ними по основным этапам инновационною процесса.

С чего начинается этот процесс? Прежде всего, ко­нечно, с выявления на первом этапе потребности орга­низации в нововведении, точнее, в каком-то определен­ном его типе (а нередко, как показывает опыт зарубеж­ных фирм и отечественных предприятий, и в нескольких видах одновременно). Такая потребность, если, опять-та­ки говорить о нормальной экономике, диктуется исклю­чительно рыночной конъюнктурой. Правда, справедливости ради следует заметить, что последняя, в свою оче­редь, нередко колеблется в зависимости от влияния мно­гообразных факторов жизни как конкретного общества, так и мирового сообщества в целом. Вот только два при­мера, иллюстрирующих эту мысль.

Один из них касается нашей внутренней жизни. Не­стабильность политической ситуации в стране, вспыхива­ющие в различных ее регионах на политической и национальной основе конфликты, неотработанность и проти­воречивость законов о предпринимательской деятельно­сти, неопределенность самого статуса предпринимателя в нашем обществе и т. п. в немалой степени блокирова­ли активность зарубежных инвесторов на нашем внут­реннем рынке, не желающих вкладывать свой капиталы в неизвестность. Понятно, что в проигрыше остаются отечественная экономика, российский потребитель.

Другой пример из международной жизни. Конфликт в Персидском заливе вызвал, по сообщениям печати, рост цен на нефть. А это, надо полагать, как не раз уже бывало во время нефтяных кризисов, послужит хорошим стимулом для разработки новых энергосберегающих тех­нологий, особенно в бедных природными энергоресурса­ми странах. В результате на мировом рынке в ближай­шие годы можно ожидать появления новых осветитель­ных приборов, потребляющих меньше энергии, генера­торов с более высоким коэффициентом полезного дей­ствия, электромобилей новой конструкции и т. д.

Но вернемся к этапности инновационного процесса. Итак, определен необходимый для данной организации тип нововведения. Кстати сказать, подобного рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производственного объединения.

Интересные сведения на этот счет, касающиеся, в ча­стности, крупных структурных нововведений в амери­канских корпорациях, приводят исследователи большого бизнеса Н. Тичи и М Деванна. Они называют таких руководителей-инноваторов «лидерами реорганизации» (см: Тичи, Деванна, 1990).

Однако только утвердиться в понимании необходимости организационных нововведений еще, что называется, полдела. Необходима решимость довести задуман­ное до конца, а это тяжелейшая задача. По крайней ме­ре именно так полагает специалист из консультативной фирмы «Маккинси» Р. Фостер, длительное время изучав­ший технологические нововведения. «Я и мои коллеги по «Маккинси»,— говорит он,— пришли к следующему вы­воду: даже когда высшие руководители осознают, что необходимо для того, чтобы остаться на ведущих позициях, лишь горсточка из них обладает желанием и способ­ностью действовать в соответствии с осознанной необходимостью. Лишь немногим из них присуща воля к пере­менам, и именно они провели свои компании через тех­нологические разрывы» (1987. С. 45).

Но, допустим, руководитель полон решимости дове­сти задуманное до конца. Что в таком случае необходи­мо предпринять в качестве следующего шага? Прежде всего, советуют нам специалисты (см.: Киллен, 1981), не­обходимо еще раз взвесить все «за» и «против», дабы убедиться, что предлагаемая идея действительно пра­вильная, здоровая и логичная. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора может, если позволяют условия, обратиться к мнению эк­спертов, и их суждения, несомненно, способны принести пользу.

Но вместе с тем вот что интересно с психологиче­ской точки зрения:, практика многих выдающихся ме­неджеров (см.: Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Тичи, Деванна, 1990; Якокка, 1990) свидетельствует, что целый ряд ключевых для жизни организации инноваци­онных решений они принимали (и делали это, замечу, безошибочно) зачастую вопреки взглядам организацион­ных специалистов. Впрочем, подчеркну, речь идет именно о выдающихся менеджерах, обладающих завидной остротой инновационной интуиции, способных к прин­ципиально новому видению традиционных проблем.

Предположим, однако, что решение, к которому пришел руководитель, еще раз возвратившись к анализу своей идеи, гласит, нововведению быть. В этом случае руководитель вступает во второй этап инновационного процесса. Теперь очень важно попытаться найти сторонников инновационной идеи, в особенности из числа влиятедьных в организации лиц, а также постараться пред­восхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности, из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. Кроме того, это можно выяснить и путем непосредственного общения с ними.

Исследователи (см., например: Тичи, Деванна, 1990), если речь идет о крупных структурных нововведениях, выделяют три важных элемента организационной жиз­ни, требующих, как они полагают, на данном этапе осо­бого к себе внимания со стороны «лидеров реорганиза­ции». Это, так называемая техническая система, вклю­чающая технические задачи управления, стоящие перед инноваторами. К числу подобных задач относятся: а) определение соответствующего набора производимых продуктов и предоставляемых услуг, а также рыночных ориентиров (или целей) для своей организации; б) созда­ние адекватной запросам рынка организационной струк­туры; в) построение эффективной системы управления персоналом, предполагающей «достижение соответствия между людьми и выполняемой ими ролью, определение критериев для выполнения разных организационных ро­лей, способа оценки деятельности персонала, разработку системы контроля, гарантирующих, что практика кадро­вой работы и. развития персонала удовлетворяет долгос­рочным кадровым потребностям организации, вытекаю­щим из ее стратегии» (Тичи, Деванна, 1990. С 85-86).

Дадее выделяется политическая система, т. е. поли­тика организации, а точнее, высшего ее руководства, свя­занная с а) распределением власти, т. е. ее централиза­цией в руках высших менеджеров или, напротив, децен­трализацией; б) достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными коалициями и подразделениями; в) рациональным использованием кад­ров, имея в виду назначение людей на руководящие по­сты, величину вознаграждений и критерии оценки пер­сонала.

Наконец, последняя обсуждаемая здесь система, с которой, по мысли Н. Тичи и М. Деванны, сталкивается менеджер-инноватор, характеризуется ими как культур­ная система. Речь в данном случае идет о философии управления конкретной организацией, тех ценностях, на которых она базируется, социализации работников (т. е. вращивании последних в соответствующую управленческую культуру) в соответствии с ними.

Должен заметить, что приведенная выше схема — отнюдь не плод размышлений кабинетных аналитиков, как это может, показаться иному читателю. Чтобы ее струировать, авторы проделали огромную работу, подвергнув внимательному рассмотрению инновационную деятельность ряда ведущих менеджеров США и Англии, возглавляющих многомиллиардные корпорации типа «Дженерал моторс», «Чейз манхэттен бэнк», «Дженерал электрик», «Крайслер корпорейшн», «Империал кемикл индастриз» и т. д. Так что, по-моему, есть немалый резон прислушаться к рекомендациям этих специалистов. А они, между прочим, касаются ряда важных моментов активности «лидеров реорганизации» на обсуждаемом этапе внедрения структурных нововведений, я в виду факт наличия трех указанных выше внутриорганизационных систем. Что же рекомендуют Н. Тичи и М. Деванна?

Исследователи совершенно справедливо додчеркивают, что деление взаимоотношений на «чисто» технические, политические или культурные (в соответствии с одноименными системами) носит довольно-таки условный характер. В действительности же мы имеем дело со смесью» этих отношений. Однако в аналитических целях подобное деление удобно и полезно.

Применительно к технической системе авторы рекомендуют инноваторам обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

На политической арене организации целесообразно в это же время провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей в организации и определение нахождения в них сторонников инноватора. Вот несколько конкретных шагов в этом направлении, предлагаемых авторами: а) выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для их осуществления; б) определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений; в) выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудни­ков; г) создать систему контроля для слежения за пере­менами в политической системе (см.: Тичи, Деванна, 1990. С. 166-167).

И еще один чрезвычайно важный момент работы «лидера-реорганизатора» в обсуждаемый период инно­вационного процесса. Я имею в виду создание им так называемого мотивирующего видения решения про­блем. То есть применительно, например, к преобразо­ваниям структурного характера имеется в виду «созда­ние видения более совершенной организации, воздей­ствие на людей с целью внушения им этой мечты», чтобы «показать людям образ того, что будет подтал­кивать их стремление вперед» (Тичи, Деванна, 1990. С. 100).

Руководитель-инноватор выступает в этом процессе как тончайший психолог, способный пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. А поддержание благоприятного эмоционального фона только усиливает мотивационный эффект. Тут я еще раз сошлюсь на мне­ние цитируемых авторов: «Если люди вовлекаются в формирование видения, то большинство из них находят в этом удовольствие, так как занимаются очень прият­ным делом — мечтами о новых днях» (Тичи, Деванна, 1990.С117).

Я не случайно уделил так много внимания раэбору действий руководителей в связи с крупными структурными изменениями в организации. Дело в том, что, как правило, они влекут за собой и массу иных нововведе­ний, затрагивающих и вопросы стимулирования, и тех­нологическое обеспечение, и маркетинговое поведение, вызывающих к жизни новые формы организации труда, и т. п. Так что макроновации, я бы сказал, тесно связаны с микроновшествами (если только нововведения в обла­сти технологии или оплаты труда вообще уместно отне­сти к категории «микро»).

Итак, рассматриваемый этап инновационного про­цесса (по счету, напомню, второй) заканчивается убеж­дением членов организации или, по крайней мере, боль­шинства из них (в том числе и авторитетных в коллек­тиве лиц) в необходимости обращения к определенному типу нововведений. Во всяком случае люди склоняются к мысли, что организация действительно нуждается в нем. Каковы же будут следующие шаги в интересующем нас направлении?

Дальнейшие этапы, описываемого процесса (прибли­зительно с третьего по шестой), как они видятся в свете имеющихся разработок (см., например: Управленческие нововведения в США, 1986), включают последовательно поиск, предварительный и окончательный выбор конк­ретного нововведения соответствующего типа, формирование в отношении него у исполнителей позитивных установок, принятие решения руководством о «запуске» этого нововведения, пробное, а затем и полное внедре­ние нововведения, использование полученного инноваци­онного эффекта.

Разумеется, описанная выше этапность инноваци­онного процесса в значительной мере условна. В од­них случаях и применительно к одним нововведениям она может быть сокращена, в других же случаях и в связи с другими нововведениями вполне допустимо еще большее ее развертывание. Какие-либо жесткие схемы и стандарты, думаю, вряд ли тут уместны. Хочу, однако, обратить внимание читателя на другое, а именно: на ряд моментов психологическою характера, способных самым серьезным образом оптимизиро­вать или, напротив, блокировать реализацию нововве­дений.

Прежде всего к вопросу о выработке у членов орга­низации позитивных установок относительно опреде­ленного нововведения. Здесь возможны, конечно, различ­ные методические приемы. Но, пожалуй, уместнее всего в данном случае обратиться к материалам одной экспе­риментальной психологической работы, проведенной бо­лее полувека назад в США под руководством знаменито­го немецкого психолога К. Левина (Lewin, 1947). Суть работы состояла в следующем.

Перед психологами была поставлена практическая задача — помочь изменить отношение покупателей к определенному виду пищевых продуктов — мясным консервам. Дело в том, что, в период второй мировой войны (пора описываемых событий) ассортимент све­жей мясной продукции в американских магазинах не­сколько оскудел. В то же время всевозможных мясных консервов имелось в достатке, но их плохо раскупали. Не помогала и реклама.

В этой ситуации психологи использовали два вариан­та работы с потенциальными покупателями (ими яви­лись домохозяйки), изъявившими добровольное согласие на участие в эксперименте. Были созданы эксперимен­тальные группы-численностью по 13-17 человек каждая. В одних группах читались лекции о пользе мясных кон­сервов и желательности их покупки; в других группах на ту же тему проводились дискуссии. Итогом работы явились значительно различавшиеся между собой результа­ты: в группах с лекционной формой убеждения позитив­ный сдвиг во мнениях имел место у 3% участников, в дискуссионных — у 32%.

Не вдаваясь в пространное психологическое объясне­ние этого факта, замечу только, что главная причина столь существенных различий состояла в характере усвоения членами экспериментальных групп убеждаю­щей информации. В первом случае (лекция) оно проте­кало пассивно, человек фактически не вырабатывал ни­какого конкретного решения, таковое ему просто пред­лагалось извне. Во втором случае (дискуссия) информа­ция осмысливалась активно, подвергалась обсуждению, и совпадающие мнения партнеров способствовали утверждению человека в правильности принимаемого решения.

Срабатывал, таким образом, групповой эффект при­нятия решений, о котором речь будет идти в следующей главе. Фундаментальный вывод из результатов этого науч­но-практического исследования, позднее подтвержден­ных не единожды, гласил: посредством групповой ди­скуссии (диалог, полилог) возможно гораздо эффектив­нее, нежели при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении.

Важную роль в инновационном процессе играют эф­фективные коммуникации. Люди должнй знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного нововве­дения. Они нуждаются в достоверной и полной инфор­мации. Только в этом случае возможно уменьшить их сопротивление новому, избежать ложных слухов и вся­ких домыслов, снизить силу организационного стресса.

Руководству же, в свою очередь, полезно иметь ин­формацию о том, как воспринимаются персоналом предлагаемые (а затем и вводимые) новшества, что ме­шает более успешному их внедрению, какие предложе­ния поступают от работников по поводу совершенство­вания инновационного процесса. Необходима, иными словами, наладка бесперебойной и адекватной обрат­ной связи.

Как показывает опыт уже известных «образцовых компаний», отлаженные коммуникации во многом уси­ливают инновационную активность персонала, способствуют новаторству. Т. Питерс и Р. Уотермен, давшие немало ярких описаний эффективного менеджмента, говорят о пяти существенных в этом отношении фак­торах: а) неформальности общения — «добивающиеся успеха поборники новых идей используют преимущест­венно неформальные каналы в противовес официаль­ным структурам организации» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 277); б) высокой интенсивности общения — например, ежедневные «без повестки и без протокола», «за кофе» и в тому подобных условиях встречи высших менеджеров компаний-инноваторов типа «Макдональдса» или «Кэтерпиллера»; в) поддержке интенсив­ного неформального общения материальными сред­ствами — специальное проектирование помещений (см. об этом в 3.3), оснащение их всем необходимым для обсуждения организационных проблем (вплоть до грифельных досок), строительство фирмами «загород­ных лагерей», т. е. расположенных вдали от шумных центров штаб-квартир, и т. д.; г) специальных програм­мах интенсификации взаимодействия, конечная цель которых институционализировать новаторство,— одна из таких программ под названием «Вольный сотруд­ник», принятая корпорацией «ИБМ», дает примерно четырем десяткам ее сотрудников (этим «мечтателям, еретикам, возмутителям спокойствия, чудакам и гени­ям») полную свободу действий в течение пяти лет, ста­вя перед ними, по словам Т. Питерса и Р. Уотермена, всего лишь одну задачу «потрясать систему»; д) весьма строгом контроле, порожденном системой интенсивкого неформального общения, хотя последняя не только не сдерживает нововведения, а, напротив, множит и рас­ширяет их,— в «образцовых компаниях», утверждают их исследователи, «вы не сможете слишком долго вести ка­кую-нибудь работу, без того чтобы уйма народу не нача­ла неформально интересоваться, как продвигается дело», тогда как в иных организациях с формально достаточно строгим контролем «вы можете израсходовать 5 млн долл., не согнув при этом еще ни одной железки, и ни­кто о том знать не будет до тех пор, пока вы правильно и своевременно заполняете отчетные формы» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 282).

Вряд ли можно ожидать успеха от внедрения того или иного нововведения, если дела с психологическим климатом в организации обстоят неблагополучно, т. е., скажем, высока конфликтность и низка сплочен­ность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабиль­на общая обстановка в коллективе и т. п. И хотя спе­циально о психологическом климате будет говориться в отдельной главе (а именно в гл. 5), здесь я должен подчеркнуть, что состояние этого феномена коллектив­ной жизни есть один из важных индикаторов готовно­сти того или иного учреждения, предприятия и т. п. к восприятию планируемых администрацией нововведе­ний.

Но представим себе, что в некоей организации вели­колепный психологический климат, отлаженные комму­никации и при этом администрацией представлен сотрудникам четкий поэтапный (да к тому же подготов­ленный высококвалифицированными специалистами) план внедрения новшеств. Достаточно ли этого, чтобы успех инновационного процесса был обеспечен? Если об­ратиться к материалам изучения «образцовых компа­ний», вероятен отрицательный ответ. Чего же в таком случае, имея в виду психологический аспект проблемы, не хватает еще?

А не хватает прежде всего вот чего (или, забегая впе­ред, вот кого). Мы забыли о мощном двигателе нового — энтузиасте. Зато капитаны большого бизнеса помнят о нем хорошо.

Т. Питерс и Р. Уотермен сообщают об интересном исследовании, проведенном фирмой «Техас инструментс» («ТИ»). Было рассмотрено примерно 50 послед­них случаев успеха или неудачи с новыми видами про­дукции. Как оказалось, одно любопытное обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи. По заявлению одного из менеджеров «ТИ», «всегда, без единого исключе­ния, отсутствовал движимый собственной волей энтузи­аст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы при­нуждали за него взяться» (1986. С 258).

А вот данные на этот счет, собранные самими анали­тиками «образцовых компаний». Они, среди прочего, де­тально изучили 24 важные деловые инициативы пример­но дюжины крупных компаний в США и Японии. «Здесь опять-таки роль энтузиаста была, как выяснилось, решающей. В 15 из 24 рассмотренных случаев был до­стигнут успех, а из них в 14 определенно вырисовывает­ся фигура подвижника, тогда как из девяти неудач толь­ко три приходятся на долю начинаний с участием энту­зиастов... К нашему удивлению,— замечают авторы,— данные по Японии и США оказались схожими. Мы ожидали, что не удастся обнаружить много энтузиастов-одиночек в японской среде, которая, как принято счи­тать, отличается большой степенью коллективизма. Од­нако 100% (шесть из шести, случаев) японских успехов были получены с участием энтузиастов, а три из четырех неудач — при их отсутствии» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 258).

Одно небольшое отступление от затронутой темы. Мы все время говорим о роли энтузиаста в инновацион­ном процессе, но, кажется, стоит все-таки выяснить во избежание кривотолков, кто же он такой, этот самый энтузиаст, как понимается он исследователями «образцо­вых компаний». Их точка зрения лишена романтики: «Энтузиаст — это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант. Может даже оказаться, что он украл идею. Но прежде всего он практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результа­та» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 262).

В общем, если прибегнуть к приводимой теми же ав­торами терминологии их соотечеетвенника Т. Левитта, энтузиаст вовсе не обязательно—творец, т. е. человек, выдумывающий новые вещи, но обязательно— новатор, т. е. человек, делающий новые вещи.

Разумеется, энтузиасты нуждаются в поддержке. В «образцовых компаниях» они получают ее сполна, а формы, в которых она выражается, довольно разнообразны. Помощь приходит в виде свободы действий, иногда очень значительной (хотя, справедливости ради, замечу, не совсем полной) Иначе, по-видимому, нельзя. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития,— считает один из высших в прошлом менеджеров «ИБМ» Ф. Роджерс.— Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собствен­ный стиль — свободное и естественное проявление своей индивидуальности» (1990. С 248).

Но вместе с тем эффективно действующий организа­ционный контроль в виде, например, того же нефор­мального общения или отработанной системы верти­кального подчинения позволяет руководству надежно держать в поле зрения действия подчиненных. И в этом смысле, как замечает Ф. Роджерс, «каждый сотрудник «ИБМ» является предпринимателем, работающим в рамках организационной структуры компании» (1990. С. 249).

Впрочем, поддержка энтузиастов может осущест­вляться и в иных формах: в виде материальных и чисто символических вознаграждений, в создании условий для объединения людей в самодеятельные бригады и поиско­вые группы и т. д.

И еще на три существенных, на мой взгляд, условия оптимизации инновационного процесса хочу (хотя бы конспективно) обратить внимание читателя (прежде всего, конечно, практика). Во-первых, следует помнить, что нововведения успешнее и быстрее всего реализуют­ся в сравнительно небольших организационных струк­турах. «Лучшие компании пришли к выводу, что имен­но их небольшие, а не крупные предприятия дают выс­шую эффективность» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 340). Имеются в виду предприятия численностью в 500 (что считается едва ли не оптимальным вариантом) — 1000 человек.

Во-вторых, практика «образцовых компаний» убе­дительно свидетельствует в пользу развертывания внутренней конкуренции в них. Речь идет о соперниче­стве в разработке определенного продукта между не­сколькими подразделениями или группами одной орга­низации, одновременно решающими одинаковую про­изводственную задачу. Хотя подобный подход сопря­жен с большими издержками на дублировании работ и человеческими столкновениями, выгоды его, полага­ют специалисты, многообразны, «особенно в том, что касается преданности делу, новаторства и конечного, обобщающего результата — доходов» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 276).

В-третьих, активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам. Подобной точки зрения придерживаются менеджеры многих эффектив­ных компаний, и это отнюдь не случайно. Ведь те же са­мые энтузиасты затрачивают массу усилии для достиже­ния поставленной цели и зачастую достигают ее далеко не с первой попытки, претерпевая на пути к успеху не­мало неудач. Об этом следует помнить и к этому необходимо готовиться: бездефектно функционирующие ком­муникации, постоянно осуществляемый диалог как меж­ду самими исполнителями, так и (особенно) между ис­полнителями и руководством помогут избежать крупных провалов, вселят оптимизм.

Ив заключение несколько слов о личностных осо­бенностях реализаторов инновационного процесса, имея в виду и руководителей и подчиненных. Согласно литературным данным (Управленческие нововведения в США, 1986), одни из присущих нам личностных и про­фессиональных особенностей способствуют лучшей восприимчивости организационных нововведений, вызывая позитивное отношение к ним и стремление к продук­тивной внедренческой работе, тогда как другие могут выступить в роли своего рода антиинновационных барьеров.

Применительно к руководителям считается, что та­кие их характеристики, как склонность к риску, заинте­ресованность в служебном росте, высокий профессиона­лизм, установка на нововведения, явятся безусловным фактором инновационной активности. Сложнее, однако, обстоит дело в случае последствий влияния некоторых других характеристик, например, пола, возраста, места в организационной иерархии, идеологии (консерватор, ли­берал). Здесь данные гораздо противоречивее. Скажем, известно, что женщины конформнее мужчин, в силу чего и более осторожны. Вместе с тем возможны и обратные примеры: деятельность М. Тэтчер на посту премьера — один из них. То же самое, если вы помните, относится и к возрасту руководителя (см. 1.3.1). Ну а кто берется до­казать, что консерваторы менее предприимчивы, чем ли­бералы? Судя по экономической политике консерватив­ных правительств США, Японии, Германии, скорее утвердишься в обратном мнении.

Что же касается характеристик персонала (исполни­телей), то для успешного проведения инновационной по­литики важны: образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс переподготовки кадров), инфор­мационные контакты и осведомленность людей (т. е. по­лучение ими адекватной информации о нововведении), мотивация к нововведению (предполагается внедрение руководством упоминавшихся выше стандартов иннова­ционного поведения, опора на мотивирующее видение решения проблем, обращение к соответствующим стимулам и т. д.).

И на этом, я думаю, можно закончить разговор об управленческих инновациях. Но с завершением анализа повседневных дел руководителя не будем пока спешить. Еще один небольшой штрих стоит, по-моему, все-таки нанести. А потому давайте продолжим наше обсужде­ние, меняя, однако, ракурс взгляда на исследуемый предмет.

2.5. ВРЕМЕННОЙ РЕСУРС РУКОВОДСТВА

Итак, от руководителя, если он хочет быть эффектив­ным, требуется, как мы уже видели, очень многое Но как все это осуществить, каким образом оперативно охватить массу текущих дел, реализуя, в частности, набор управленческих функций (и не только, замечу, психоло­гического содержания), и при всем при том не утонуть в их водовороте? Где в конце; концов взять для этого вре­мя? Ведь в сутках всего лишь 24 часа.

Подобные вопросы волнуют многих руководителей. Сужу как по собственному опыту работы с ними, так и по данным, представленным специалистами (см, напри­мер: Ниссинен, Воутилайнен, 19.88). Но особенно беспо­коит современного руководителя нередкий в его прак­тике дефицит времени. Беспокойство, конечно, вполне оправданное, ибо, по справедливому замечанию исследо­вателей данного вопроса, «от других ресурсных факто­ров время отличается прежде всего тем, что его нельзя запасти впрок. Время расходуется непрерывно, оно — категория необратимая» (Ниссинен, Воутилайнен, 1988. С. 21).

Но время поддается учету. Руководитель может рас­считать необходимое ему для выполнения тех или иных работ время, сделать некоторый количественный допуск его потерь на непредвиденные обстоятельства и помехи — словом, он имеет дело с вполне регулируемым ресур­сом. Следовательно, подстерегающие руководителя в этом аспекте его деятельности проблемы подвластны анализу, основные этапы которого полезно далее рас­смотреть.

Прежде всего, что же способно побудить руководите­ля (да и каждого из нас) к подобного рода анализу? Ве­роятно, обнаруживаются какие-то признаки, симптомы возникающей проблемы. Какие именно, давайте уточ­ним.

Учитывая мнение специалистов (Менеджер, 1990. № 1; Ниссииен, Воутилайнен, 1988), симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам: 1) отсутствие чет­кого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что — во вторую и т. д.; 2) секретарь не в курсе дел своего шефа (а ведь секретарь, замечу,— это прежде всего помощник своего руководителя); 3) несвоевремен­ность ответа на деловые письма (потому что руководите­лю все как-то некогда); 4) продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени); 5) непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разгова­ривать сам); 6) постоянное выполнение работы за своих подчиненных (в частности, и потому, что руководите­лю кажется: так надежней); 7) большой поток всевоз­можных рутинных дел (руководитель буквально «то­нет» в мелочах); 8) частая спешка при выполнении за­даний со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Исходя из собственного опыта, читатель может, ко­нечно, этот перечень продолжить. Однако сама по себе симптоматика назревшей проблемы еще ничего не гово­рит о причинах, ее порождающих. Поэтому далее, я ду­маю, стоит остановиться именно на этом моменте. Да­вайте посмотрим, почему же руководителю так часто не хватает времени.

Следуя точке зрения финские авторов И. Ниссинена и Э. Воутилайнена, назову некоторые причины дефици­та времени: 1) постоянная спешка (постоянно спеша­щему человеку некогда остановиться, глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу, принять эффективное решение, дабы, как это нередко в таких случаях происхо­дит, не возвращаться вновь к одному и тому же вопро­су); 2) переутомление (как следствие длительной рабо­ты в условиях постоянной спешки); 3) нагромождение работ (оно проистекает от неумения правильно распре­делять свое рабочее время и часто приводит к тому, что человек привыкает к разного рода авралам, штур­мовщине, увязает в массе мелких дел и ему становится трудно заниматься анализом ключевых, перспективных вопросов); 4) суетливость является результатом плохой организации труда, бесплановости, а также некоторых индивидуальных, например импульсивности, особенно­стей человека); 5) постоянные доработки дома (они приводят к накоплению физической и психической усталости, снижению работоспособности в служебное время, сужению кругозора человека, оскудению его жизненных интересов); 6) бесплановость работы (она обусловлена часто не только действиями конкретного человека, руководителя и т. п., но является общеорганизациокной проблемой, результатом общего стиля жиз­ни данной организации); 7) слабая мотивация труда (вместе со своим неизбежным следствием — низкой производительностью, она порождает хроническую не­хватку времени).

Вновь, как и несколько выше, я предлагаю читателю проявить активность и на основании собственной прак­тики расширить список причин дефицита времени. Од­нако кое-что еще добавить к этому списку могу и я. А сказать хотелось бы вот о чем.

Большинство из только что приведенных причин но­сит, конечно, личный характер, т. е. зависит от конкрет­ного человека (в обсуждаемом случае — руководителя). Ряд причин, кроме того, порожден теми или иными мо­ментами внутриорганизационной жизни. Вспомним так­же и описанную в 2.1 специфику менеджерского труда. Она наверняка «задействована» выше. Наконец, нельзя забывать и о том, в каких условиях функционирует сей­час наше народное хозяйство, т. е. общий тяжелейший социально-экономический фон деятельности российского менеджера. Во всяком случае разрешению проблемы де­фицита времени (как, впрочем, и множества иных дефицитов) он не только не содействует, а, напротив, серьез­нейшим образом его осложняет.

И все же основная причина плохого использования времени, нельзя не согласиться с финскими авторами, заключена в нас самих. «Практика показывает,— замеча­ют они,— что мы склонны обвинять в своих же трудно­стях, связанных с нехваткой времени, кого угодно, толь­ко не себя. «Да мы сами, конечно, смогли бы, но вот другие что-то не очень...» — пытаемся мы ухватиться за первую же успокоительную мысль. Безусловно, причины трудностей со временем могут быть и другие. Но если быть честными и вдуматься, то легко обнаружить, что главными виновниками являемся все-таки мы сами» (Ниссинен, Воутилайнен,1988. С 24).

Каковы же пути оптимизации обсуждаемой пробле­мы? Какие шаги целесообразно предпринять руководителю, стремящемуся к более рациональным затратам своего рабочего времени? Для ответа на эти вопросы я воспользуюсь как разработками исследователей (Менеджер, 1990. № 1; Ниссинен, Воутилайнен, 1990), так и соображениями выда­ющихся менеджеров (см: Роджерс, 1990; Якокка, 1990).

Вначале об исследовательских материалах, содержа­щих ряд, безусловно, полезных рекомендаций практиком. Вот одна из них. Составьте список причин дефици­та вашего рабочего времени. Для удобства анализа рас­положите причины столбиком на листке бумаги. Поста­райтесь разобраться, чем порождены эти причины. Об­ратитесь к коллегам, попросите их принять участие в этом анализе: взгляд со стороны может оказаться полезным. Наметьте меры по разрешению имеющихся у вас проблем, опираясь на собственные идеи и мнения кол­лег, и постарайтесь реализовать задуманное.

Другая рекомендация касается анализа временных затрат руководителя (да и любого сотрудника). В этом случае важно определить, какие виды работ выполняет человек. Допустим, перечень ваших повседневных ра­бочих дел таков: вы работаете с почтой, документами, ведете по телефону служебные переговоры, обдумывае­те какие-либо служебные вопроса (тактического и стратегического характера), консультируете и инструк­тируете подчиненных, проводите совещания, деловые беседы (а иногда и общаетесь с сотрудниками на лич­ные темы), кратковременно контактируете с персоналом (в процессе управления «путем хождения повсю­ду») и т. д.

Так вот, при желании можно проследить, хотя бы приблизительно, как распределяется ваше время по ука­занным (и иным) видам работ, определить, в каком ас­пекте вашего труда временные затраты являются чрез­мерными, а где, напротив, они явно недостаточны, и воз­можно ли общее их сокращение (если, скажем, продол­жительность вашего рабочего дня существенно превыша­ет, установленный стандарт).

С предыдущей тесно связана и еще одна рекоменда­ция, ориентирующая на рациональное расходование вре­менного ресурса. Суть ее в следующем: стараться отделять главное от второстепенного. Для этого полезно чаще задаваться такими, например, вопросами: целесообразно ли вообще выполнять эту работу? Что случится, если ее не сделать? (Ведь не секрет, что сплошь и рядом мы за­нимаемся на работе массой никому не нужных дел.) Или: нельзя ли делегировать (полностью или частично) выполнение данного задания кому-то из сотрудников? (Кому именно?) Ну, а если мы беремся за выполнение какого-то задания, стоит подумать, нельзя ли упростить рабочий процесс таким образом, чтобы избежать излиш­них временных затрат.

Но представим себе, что выполняемые нами дела до­статочно ответственны, важны, их нельзя ни отменить, ни делегировать кому-то из подчиненных. Словом, эти дела должны выполняться обязательно. Как в таком слу­чае распорядиться временным ресурсом?

Имеющиеся на этот счет разработки рекомендуют следующее. Прежде всего не стоит браться за множество дел (хотя бы и сверхсрочных) в течение одного дня. Разу­мнее запланировать на текущий день 2—3 первостепен­ных дела и 4—5 менее важных, а в целом более десятка дел ежедневно планировать не рекомендуется. При этом желательно обратить внимание на такой момент.

Виды работ, с которыми сталкивается руководитель, чрезвычайно разнообразны в смысле их сложности, ин­тереса, который они к себе вызывают, и т. п. Естествен­но, возникает вопрос, чем заниматься в первую очередь, скажем, в начале рабочего дня (или, если есть возмож­ность, в наиболее благоприятное для человека время су­ток), когда больше сил и голова еще свежа, а чем — позднее, в конце дня (или в менее благоприятные часы). Согласно имеющимся рекомендациям начинать следует с дел более сложных и важных, а также наименее при­ятных, оставляя напоследок сравнительно легкие и до­статочно приятные задания.

Вообще говоря, планируя работу на предстоящий день, руководителю не мешает оставлять некоторый вре­менной запас, т. е. какую-то часть рабочего времени (20—30% или сколько-то еще в зависимости от ситуа­ции) не занимать под те или иные конкретные вопросы, резервируя место для непредвиденных заранее дел.

Как уже отмечалось в 2.1, повседневная работа руково­дителя носит во многом дискретный характер. Причем не­редко, будучи оторван по какой-то причине от решения текущей задачи, руководитель к ней затем не возвращает­ся, а приступает к выполнению нового задания. Такой спо­соб работы малопродуктивен. Чтобы не столкнуться затем с уже известным нам «нагромождением работ», желательно, прежде чем приступить к новой задаче, довести все-та­ки до конца решение ранее начатой.

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день рабочие де­ла. Что-то остается, как говорится, «на потом» и заносит­ся в рабочем календаре на следующий день. Но вот об­наруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом случае стоит, вероятно, поду­мать: нельзя ли от нее отказаться вовсе, передать на вы­полнение другому лицу (подчиненному, например), отло­жить на более поздний срок и т. д.

До сих пор мы, по сути дела, обсуждали, так сказать, технологический аспект проблемы рационального ис­пользования временного ресурса в менеджменте. Но у этой проблемы есть и своего рода философский план. Он связан с общим взглядом человека на жизнь и труд, между прочим, тоже. «Мы живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить?» — в этом сакраментальном во­просе таится немалый смысл. Действительно, зачем мы?

На этот вопрос существует, вероятно, немало разных ответов. Но я пишу не философский трактат и потому ограничусь ответами лишь тех, кто, добившись блистательных побед в «этом прекрасном и яростном мире» менеджмента, не утратил при этом вкуса к иным ценно­стям человеческой жизни.

Послушайте, что, к примеру, говорит по этому поводу Ф. Род­жерс «Мне не хотелось бы брать на себя роль судьи по отношению к другим людям, но лично я не считал бы себя счастливым, если бы це­ликом посвятил свою жизнь работе. Я уже говорил, что люблю рабо­тать, и это действительно так. Но при этом я постепенно пришел к убеждению, что тезис «работать, чтобы жить» предпочтительнее тези­са «жить, чтобы работать». Я никогда не усматривал связи между ко­личеством отработанных часов и объемом выполненной работы, так что, на мой взгляд, нет оснований считать работоманов самыми произ­водительными работниками. Но что по-настояшему тревожит меня, так это то, что происходит с кругозором работомана, с его интересами и личными отношениями с другими людьми. Грустно, когда семья приносится в жертву только потому, что человек не способен распре­делить свое время между работой, семьей и развлечениями» (1990. С 85-86).

Однако пример Ф. Роджерса — далеко не единствен­ный. А. Хаммер, А. Морита, Л. Якокка — герои моего повествования — не только выдающиеся бизнесмены и менеджеры. Эти люди немало преуспели и в других сфе­рах жизни: и в общественной деятельности, и в коллек­ционировании, занимались спортом и политикой, не за­бывая при этом о семье. Словом, их девиз — «работать, чтобы жить».

Таким образом, расходование временного ресурса предполагает затраты не только на сферу труда. Речь идет о всей системе жизненных связей человека. И если мы беремся обсуждать проблему рациональности этих затрат, нужно иметь в виду в равной мере и эффектив­ность труда, и полноту, и многообразие человеческой жизни в целом.

* * *

Психологический анализ повседневной работы руко­водителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важных функций руководства, реализуе­мых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленче­ской деятельности. Администрирование и целеполагание, консультирование и представительство, воспитание и «психотерапия», отработка коммуникаций и инноваци­онная активность — вот лишь некоторые ее составляю­щие. При этом важным условием эффективного выпол­нения управленческих функций выступает временной ресурс руководства.

Глава 3.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ГЛАЗАМИ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА

Куда ни взгляни, мы видим учрежде­ния

(административные, торговые, научные), где высшее начальство

изнывает от скуки, просто начальство оживляется,

только подсиживая друг друга, а рядовые сотрудники

тоскуют или развлекаются сплетнями.

С. Паркинсон. Законы Паркинсона

Впечатляющая картина организации («учреждения»), нарисованная С. Паркинсоном в его широко известных «Законах», безусловно, мрачна и иронична. Поэтому, опираясь на более вдохновенные образцы (а мы, я ду­маю, тяготеем все-таки к ним), стоит, вероятно, поста­раться рассеять производимое ею впечатление. Во вся­ком случае мне хотелось бы представить нечто иное, противоположное тому, что виделось (и небеспричинно, надо полагать) знаменитому сатирику. Тем более что ми­ровая практика в лучших своих проявлениях дает нема­ло оснований для этого.

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Термином «организационная культура», с которым, если помнит читатель, мы уже встречались в 2.4, охваты­вается большая область явлений духовной и материаль­ной жизни коллектива; доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продук­та и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реаль­ным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом таких эконо­мических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщенно именовать компа­нию, фирму и т. п.) своеобразного делового кредо — не­которой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выра­жение ее философии и политики, в первую очередь про­возглашаемых у реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в спе­циальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работ­ников со стен производственных и административных помещений.

Теперь, если вы, допустим, работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприя­тия, НИИ, торгового учреждения и т. д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она со­здана?

С подобным вопросом я неоднократно обращался к своим слушателям. Увы, их ответы не отличались разно­образием. Как правило, в качестве организационных це­лей назывались: выпуск необходимой людям и государ­ству продукции, занятость людей, строительство социаль­но-бытовых объектов для работников данного предприя­тия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным обра­зом в самое последнее время) называлась и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предпри­ятия, в каких-то его кабинетах эти самые организацион­ные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже нет, не встречались, не слышали, не читали.

Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кре­до своего предприятия (шире — фирмы) — неотъемле­мый элемент организационной культуры. Давайте по­смотрим, как обстоит на этот счет дело, например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представ­ленным недавно Т. Коно в его работе о японских пред­приятиях (см.: Коно, 1987). С выполненным им анализом делового кредо 269 компаний читатель может озна­комиться, обратившись к табл. 4.

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зре­ния, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими за­мечаниями.

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служе­ние обществу» (1.1.1 и 1.1.2), имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и о6наруживающая отчетливый элемент патриотизма. Прав­да, подтекст последнего, судя по содержанию других ба­зовых целей, носит скорее всего прагматический харак­тер, вполне отвечая коммерческой логике большого биз­неса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорей­ской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в це­лом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интере­сах своего государства, об интересах его граждан, а по­том уже о личной выгоде... Это — главное качество мар­кетинга. Нужды общества определяются запросами по­требителей. А каждый грамотный бизнесмен ориенти­рован только на интересы потребителей» (цит. по: Загашвили, 1990. С. 21).

Т а б л и ц а 4

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельньм положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базовая цель

1.1.      Служение обществу, организации

1.1.1.      Хороший продукт по разумной цене

Качество в первую очередь                                                                              131 (49%)

1.1.2. Служение нации, народу. Совмес­тное процветание                              149 (55%)

1.1.3. Процветание корпорации                                                                                    13(5%)

1.2.       Справедливая прибыль                                                                                          9 (3%)

1.3.       Неуклонный прогресс, завоевание доверия                                                 39(15%)

1.4.       Благосостояние работников, уважение к работнику                              34 (13%)

2. Общая политика

.1. Прогрессивность, активность, созидательиость                                          119 (45%)

.2. Аналитический, научный подход                                                                  44 (17%)

2.3.       Высокая производительность                                                                              32 (12%)

2.4.       Прогресс технологии корпорации                                                                  78 (39%)

3. Кодекс поведения

3.1.       Отношение к компании                                                                                          

3.1.1. Преданность                                                                                                                  81 (31%)

3.1.2.       Благодарность                                                                                                            22 (8%)

3.2.       Отношение к работе

3.2.1. Усердие                                                                                                                        33 (15%)

3.2.2. Ответственность, исполнение долга                                                            56 (21%)

2.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость                                                50 (19%)

3.2.4. Чувство гордости за свою работу                                                                  13 (5%)

3.3.       Отношение к старшим, коллегам и подчиненным

3.3.1. Сотрудничество                                                                                                      145 (55%)

3.3.2. Приязнь и учтивость                                                                                                55 (21%)

3.4.       Отношение к себе

3.4.1. Здоровье                                                                                                                        28 (11%)

3.4.2. Прилежание                                                                                                                  15 (6%)

3.4.3. Бодрость                                                                                                                        26 (10%)      

3.4.4. Моральная устойчивость                                                                                    47 (18%)

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты по­лучены путем деления частоты на число компаний.

Другая существенная особенность представленных целей — их выраженная инновационная направлен­ность. Об этом свидетельствуют формулировки как от­дельных базовых целей (например, «неуклонный про­гресс, завоевание доверия»), так и всего блока целей «общей политики».

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний — поведенческий кодекс, ориенти­рующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу, внимание к «человеческому фактору» отражено и в одной из базовых целей — «благосостоянии работников, уважении к работнику».

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследован­ных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в табл. 4. Тем не менее и того количества целей, которые ставит, перед собой та или иная отдель­ная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему це­лей «Мацусита электрик компани».

Деловое кредо этой компании включает: деклариро­вание миссии, т. е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудни­ков. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться улучшить социальную жизнь людей; в) изготавливать дешевые, «как вода» электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цел: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»): а) вклад «Мацу­сита» в промышленность; 6) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучше­ние; д) учтивость и скромность; е) адаптация и восприимчивость; ж) признательность (см.: Коно, 1987. С. 81-82).

Однако формулирование делового кредо — лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необ­ходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему, его личной мотивации и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных пред­приятий и учреждений в минувшие десятилетия под ви­дом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось нема­ло красивых (и, добавлю, полезных) целей, но что ста­лось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречи­вее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же «Мацусита электрик»? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т. Коно, пространную вы­держку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь ночти полностью.

«Интересный пример дает «Мацусита электрик»... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продук­цией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компа­нией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и по­литикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каж­дом подразделении, исполняется гимн компании и хо­ром зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служа­щих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст «Семи духов вывешен на стене, и лозунг текуще­го года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год около 7 тыс. менеджеров со всех кон­цов страны собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатыва­ется долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании со­общается всем работникам» (Коно, 1987. С 97).

Таким образом, построение организационной культу­ры, вращивание основных ее элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример «Мацуситы», как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Если вы помните, в предыдущих главах я неоднократно обра­щался к практике американской корпорации «ИБМ». Взгляд на нее изнутри, принадлежащий Ф. Роджерсу, подтверждает только что сказанное.

«Я не знаю,— пишет Ф. Роджерс,— многие ли ком­пании имеют собственный кодекс поведения. Для «ИБМ» он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю, он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отноше­нии, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новой компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представля­ет собой компания Тома-старшего» (1990. С. 60).

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в «ИБМ» 34 года, доступны любому служащему компании — от экспеди­тора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психо­логический смысл заключен в них:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

«Эти принципы, составляющие стержень всей дея­тельности компании, окружены столь глубоким почита­нием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику «ИБМ». Полагаю, что каждый, кто знаком с историей «ИБМ», согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведе­ниям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам» (Роджерс, 1990. С. 60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным прин­ципом каждого сотрудника, думаю, вы уже догадались. Примерно так же, как и в «Мацусите». Послушаем еще раз ветерана компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их не­обходимо довести до сведения всех сотрудников и по­вторять так часто, чтобы каждый проникся их важ­ностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «ИБМ» использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы са­мо руководство «ИБМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти прин­ципы. Это требует усердия, но оно окупается» (Роджерс, 1990. С. 61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомяну­тых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «ИБМ». Целый ряд их, производных от базовых прин­ципов, включен, например, в так называемые «Правила делового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «ИБМ» (кстати, выдержки из нее приводятся в "упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успеш­ность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам (вспомним описанный в 2.3 феномен иденти­фикации) вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания цен­ностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, осо­бый язык — вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколе­ний руководителей и рядовых служащих. Массу интерес­ных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи «образцовых компаний» Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью «от­цов-основателей» —выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала со­мнения, истории эти, как убедились исследователи, пере­давались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т. д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия («чувство семьи», «открытые двери», «общий сбор», «управление методом обхода рабочих мест» и т. д.), гуманизирующий статус отдельного служащего («сотрудник», «член команды», «член группы»). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. «Временные структуры», «экстренные груп­пы», «подвижные организации», «малое — прекрасно», «ориентация на действия», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты изделий» — вот лишь некоторые из них.

Итак, нам кое-что известно теперь об организацион­ной культуре. Вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, если хотите (это была бы слишком скромная задача), но, главное, в эффективности функционирования социально­го организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно, руководитель. Вот почему закончить параграф мне хочется словами Э. Петтигрю, как нельзя лучше раскрывающими пока, к сожалению, плохо осознаваемый многими нашими руководителями (и что еще хуже теоретиками психолого-управленческой науки) этот «культурный» план управленческого труда: «Руководитель не только создает рациональные и осязае­мые аспекты организации, такие, как структура и техно­логия, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 144-145).

3.2. КОЛЛЕКТИВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПСИХОЛОГА

Картина коллектива, открывающаяся социальному психологу, удивительно многообразна, и для ее воссозда­ния на бумаге потребовалась бы отдельная книга и, между прочим, не одна. Читатель без труда сможет в этом убедиться, обратившись хотя бы лишь к некото­рым литературным источникам, содержащим попытку освещения психологической проблематики коллектива (шире малой группы) (см., например: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Дабы, что называется, не утонуть в изобилии эмпи­рического материала, я ограничу свой анализ тремя крупными проблемами: социальным контролем, сплочен­ностью, лидерством.

3.2.1. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

Итак, вначале поговорим о социальном контроле. Что имеется в виду, когда мы используем этот термин? Аме­риканский исследователь Т. Шибутани следующим образом расшифровывает его значение: «Категория «социаль­ный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль —это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты со­циального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так, как им хочется. Участвуя в кол­лективных действиях, каждый человек должен постоян­но приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или на­правлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, но обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий» (1969. С. 55-56).

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы, или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально либо неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров (см., например: Бобнева, 1978), од­ним из важнейших условий эффективности его функци­онирования.

В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона нормативной регуляции поведения человека в группе (коллективе)? Я бы выделил здесь несколько мо­ментов.

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т. п. Иными словами, знание норм умень­шает энтропию и упорядочивает наши представления об особенностях внутригрупповой жизни. Вспомним в связи с этим всевозможные «Кодексы организационного пове­дения» и «Правила делового общения», разрабатываемые в недрах эффективных компаний. Как раз они-то и уста­навливают четкие поведенческие ориентиры для служа­щих этих. организаций.

Другая существенная функция норм — стандартиза­ция моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение иди создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется, позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологиче­скую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него сни­жается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведени­ем партнеров, возрастает уверенность в своих действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, бы­стрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают жизненные наблюдения и экспериментальные данные (см.: Бобнева, 1978; Кричев­ский, Дубовская, 1991), эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние корм, вырабатываемых в коллективе, на от­дельных его членов может быть столь сильным, что по­будит человека принять их, т. е. вести себя в соответ­ствии с ними вне зависимости от подлинного к ним от­ношения. По сути дела, подобное влияние нередка носит характер принуждения.

Классические эксперименты американского психоло­га С. Аша, посвященные изучению влияния группового большинства, привели около полувека назад к открытию феномена конформного поведения (или, более кратко, конформности). Поскольку в одной из недавних публи­каций (см.: Кричевский, Дубовская, 1991) я уделил ему значительное внимание (и в теоретической и в экспери­ментальной части), здесь мой анализ будет краток и кос­нется как существа самого феномена, так и некоторых вытекающих из его рассмотрения вопросов сугубо прак­тического характера.

Вслед за М. Шоу конформность понимается мной как «степень, в которой поведение индивида корреспон­дирует с нормами его группы» (Shaw, 1971. Р. 396). В ситуациях повседневной жизни конформность выступает в виде согласия отдельного члена группы (или несколь­ких из них) с мнением группового большинства. Но это весьма общая характеристика феномена. Гораздо инте­реснее попытаться ответить на такой вопрос что лежит в основе наблюдаемого согласия? В этом случае мы, по существу, как бы выделяем различные виды конформно­го поведения, делая анализ феномена более содержатель­ным.

Причин согласия с мнением большинства, по-види­мому, существует немало. Я приведу здесь лишь некото­рые из них: во-первых, нередко люди соглашаются абсо­лютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рацио­нально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых, согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение», по Г. Келмену); в-третьих, согласие основывается на доброжелательном отношении к членам группы (и хотя внутренне человек, вполне вероятно, расходится с ними во взглядах, чувство симпатии берет в данном случае верх); в-четвертых, при­чину согласия следует искать еще и в совпадении систе­мы жизненных ценностей данного члена группы с мне­нием ее большинства (так называемая «интернализация», по Г. Келмену).

Как видим, причины конформности весьма разнооб­разны, и было бы неверно, что, собственно, нередко и происходит в обиходе, приписывать этому феномену исключительно негативные черты типа бездумного, рабско­го следования большинству или сознательного приспо­собленчества к социальному окружению. А между тем «даже среди социальных психологов существует распро­страненный взгляд на конформность как согласие с большинством лишь ради самого согласия» (Shaw, 1971. Р. 248). Хотя эта реплика адресована скорее всего заоке­анским коллегам цитированного автора, она в равной мере может быть отнесена и на счет многих отечествен­ных специалистов.

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несог­ласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундамен­тальный (практический по своей сути) вопрос — эффек­тивность функционирования коллектива? Иными слова­ми, что можно порекомендоваэъ руководителю: культи­вировать в своем коллективе конформность иди нет?

Я бы следующим образом ответил на этот вопрос. Безусловно, в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стан­дартам способно не только обеспечить выживание груп­пы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Бо­лее того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торго­вой организации также представляется мне позитивным моментом. Носят ведь служащие ряда американских и японских компаний (мы говорили об этом в 2.2 и 3.1) единый деловой костюм, следуют единому поведенческо­му кодексу и т. д. И ничего, кроме пользы организации, это не приносит.

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем иди иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его, мне кажется, следует всячески избегать. Хотя, я знаю, найдется немало руково­дителей, не терпящих никакого инакомыслия и находя­щих, единственно правильной и приемлемой для себя ситуацию полного внешнего согласия (внутренняя сторо­на. этой проблемы их мало заботит) сотрудников с точ­кой зрения шефа. Однако опыт эффективного менедж­мента говорит нам совсем о другом.

«Руководство любой компании нуждается в том, что­бы его критиковали изнутри, и в каждой компании дол­жны быть свои критики, не дающие руководству обра­сти жирком, потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям» (Роджерс, 1991. С. 256). К сло­вам бывшего вице-президента «ИБМ» стоит, конечно, прислушаться. Но меня к тому же еще интересует и собственно психологический смысл сказанного.

Ведь что такое действия критика, если иметь в виду, что в любой организации люди подобного типа, как пра­вило, составляют меньшинство? Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с фе­номеном влияния группового меньшинства. Его изучени­ем в последние десятилетия много занимались европей­ские социальные психологи, и прежде всего лидер этого исследовательского направления —С. Московиси (см. об этом: Кричеаский, Дубовская, 1991).

Основной итог выполненных ими работ состоит в следующем. Групповое меньшинство также способно оказывать влияние на мнения, взгляды остальных чле­нов группы (т. е. большинства), вызывая у некоторой их части согласие с предлагаемой им точкой зрения. При­чем влияние меньшинства сравнительно с влиянием большинства характеризуется рядом любопытных осо­бенностей.

Во-первых, при воздействии меньшинства практиче­ски не возникает стрессовой ситуации, типичной для давления группового большинства, когда человек сталки­вается со своеобразным бинарным выбором: или соб­ственная позиция, или мнение остальных членов группы. И часто из чувства страха перед неодобрением большин­ства склоняется к последней альтернативе.

Во-вторых, если на ранней стадии рассмотрения про­блемы мнение меньшинства нередко с ходу отвергается группой, в случае дальнейшего уверенного и последовательного отстаивания им своей позиции последняя начи­нает постепенно приниматься во внимание большин­ством и включается им в «список» обсуждаемых альтер­натив.

В-третьих, влияние меньшинства, хотя и значительно уступает в силе проявления давлению большинства, вме­сте с тем стимулирует гораздо более дивергентные стра­тегии мышления членов группы, способствует росту ори­гинальности и разнообразия предлагаемых решений и, что очень важно, их эффективности. Ведь в ситуации влияния меньшинства люди, как я уже говорил, чувству­ют себя гораздо спокойнее и увереннее, что, надо пола­гать, «развязывает» их творческую активность.

В-четвертых, влияние меньшинства оказывается по­лезным (в плане выдвижения оригинальных решений) даже в том случае, если лежащая в его основе идея явля­ется ошибочной. Все равно она стимулирует поиск чле­нами группы правильного решения.

Таким образом, социально-психологический анализ влияния меньшинства позволяет дать руководителю сле­дующий совет: если вы не хотите погрязнуть в рутине и косности, если в числе ваших приоритетов — новизна и движение, если вам дорог не авторитет кресла, а автори­тет мысли, смело вводите в состав своей «мозговой» ко­манды критиков, памятуя, что «даже худшие из них ока­зываются все же более полезными, чем лучшие из под­певал» (Роджерс, 1990. С. 256-257).

Ну а имея в своем коллективе конструктивных кри­тиков, способных, как подчеркивает Ф. Роджерс, предло­жить не только продуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться многого. Во всяком случае богатейший опыт «ИБМ» и аналогичных ей по духу компаний свидетельствует имен­но об этом.

3.2.2. СПЛОЧЕННОСТЬ

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой предполагае­мый к обсуждению в данном параграфе феномен групповой жизни — сплоченность. На взаимосвязи этих двух феноменов я остановлюсь ниже. Но вначале хочу отме­тить следующее.

Вольно или невольно проблема сплоченности коллек­тива привлекает к себе внимание многих руководителей. И вот почему. За термином «сплоченность» для многих из них скрывается нечто такое единое, целостное, что как будто и должно предотвратить коллектив от каких-то внутренних потрясений, конфликтов и т. п., и в то же время способствовать успешности достижения им соот­ветствующих целей. Во всяком случае именно эти два момента всегда тесно связывались со сплоченностью уча­стниками моих семинаров.

По-видимому, на уровне здравого смысла так оно и есть. Сложнее, однако, обстоит дело, если, не довольству­ясь только соображениями здравого смысла, обратиться к материалам специальных научных исследований про­блемы. Детальный их анализ, проводившийся мной в ря­де работ (см.: Кричевский, 1973; Кричевский, Дубовская, 1991), вероятно, скорее всего заинтересует профессио­нальных психологов. Здесь же я остановлюсь лишь на основных результатах этого анализа, увязывая их с неко­торыми практическими вопросами функционирования коллектива.

Начну с вопроса, касающегося причин сплоченности. Обычно он вызывает немалый интерес у ртковедителей. Действительно, что обусловливает сплочение коллектива, какие факторы необходимо иметь при этом в виду, как они соотносятся между собой? Вопросы, как видим, от­нюдь не простые. А между тем, отвечая на них, мы даем тем самым руководителю определенный психологиче­ский инструмент работы с коллективом

Согласно теоретической модели Д. Картрайта (Cartwright, 1968), наиболее интересной, на мой взгляд, теоретической конструкции сплоченности, последняя де­терминируется четырьмя факторами личностного и группового характера: 1) мотивационной основой тяготе­ния человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу; 2) побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, спосо­бе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т. е. созвучных его по­требностям, ценностям; 3) ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия; 4) индивидуальным уровнем сравнения — некоей средней субъективной оценкой последствий пре­бывания человека в разных социальных группах, с кото­рой он сопоставляет возможные свои достижения в дан­ной конкретной гpynne.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит, исходя из только что приведенной схемы, сочетание двух начал — личностного и группового. При­чем Д. Картрайт подчеркивает, что определенные харак­теристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не во­обще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия по сплочению коллектива могут потерпеть фиа­ско.

Из, приведенных выше детерминантов сплоченности наиболее изученными в смысле оказываемого на нее влияния являются так называемые побудительные свой­ства группы. Исследователями называются десятки подо­бного рода свойств, из которых наиболее значительными (в том числе и по причинам практического характера) мне представляются следующие: 1) привлекательность членов группы, т. е. степень симпатии, испытываемой к ним окружающими; 2) сходство между членами группы (чаще всего в системах основных жизненных ценностей, установок и т. п.); 3) особенности групповых целей (в ча­стности, их соответствие потребностям членов группы, четкость в постановке, успех группы в их достижении); 4) своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь здесь идет о последствиях кооперативной и конку­рентной стратегии поведения членов группы); 5) удовлетворенность групповой деятельностью (как часть об­щей удовлетворенности трудом); 6) характер руковод­ства и принятия решений (имеются в виду стили, руко­водства и реальное участие людей в выработке группо­вых решений); 7) структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ро­левые аспекты структуры); 8) групповая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межлично­стных отношений, складывающихся между членами группы); 9) величина группы (напомню, что, по мнению многих специалистов, наиболее сплоченной и управляе­мой является группа численностью в 7—12 человек); 10) сложившиеся в группе традиции как элемент более широкой организационной культуры.

Перечисленные выше побудительные свойства груп­пы даны здесь в случайном порядке, так что не стоит коррелировать очередность их расположения с соответствующей-степенью значимости каждого. Однако неко­торые соображения на этот счет, а также относительно содержательной стороны отдельных свойств мне хотелось бы далее высказать.

Конечно, при комплектовании рабочей группы всегда возникает вопрос на какой основе подбирать людей, на какие моменты психологического характера следует обратить особое внимание? Однозначный (рецептурного толка) ответ дать в этом случае трудно, поскольку слиш­ком много психологических и непсихологических переменных нужно иметь в виду. Но если речь идет, скажем, конкретно о сплочении коллектива, основываясь хотя бы только на перечне упомянутых ее детерминантов, попы­таться предложить определенные рекомендации вполне возможно.

На мой взгляд, ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на осно­ве совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и нравственных аспектов человеческого бытия. Кстати сказать, этот фак­тор может отразиться и на взаимной привлекательности, взаимном тяготении людей. Во всяком случае, как пока­зывают исследовательские данные (см, например: Кричевский, Рыжак, 1985), очень часто в основе взаимных деловых и сугубо эмоциональных предпочтений людей лежат причины ценностного характера. И наконец, за­мечу, что ценностный элемент пронизывает традиции коллектива, это тот стержень, на базе которого происхо­дит воспроизводство организационной культуры.

Другой важный момент в рассматриваемой проблеме — соответствие побудительных свойств группы, напри­мер, стоящих перед ней целей, ценностям и потребно­стям отдельных ее членов. Несколько выше об этом уже шла речь. Здесь же подчеркну лишь следующее сущест­венное обстоятельство: недоучет человеческой мотивации (причем не вообще мотивации, а именно мотивации конкретных людей) чреват, конечно, не только падением уровня сплоченности коллектива; под вопрос в этом слу­чае должно, по-видимому, ставиться само существование этого социального организма.

И еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководите­ля,— используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (или невключенностью) членов коллектива в процесс вы­работки решений; делегированием подчиненным (или замыканием исключительно на самом руководителе) управленческих функций, ответственности; способствованием рождению у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (или, напротив, отчужденности, от про­исходящих в нем процессов) и т. д. Но обо всем этом, если помнит читатель, очень много говорилось в двух предыдущих главах, куда я и адресую желающих более детально обсуждать данный вопрос.

Перечисляя побудительные свойства группы, я наря­ду с прочим назвал и структурные ее характеристики, а среди последних упомянул о моделях коммуникативньх сетей.

Хотя коммуникации было уделено немало внимания в связи с анализом функций руководства (см. 2.3), во­прос относительно моделей коммуникативных сетей мной там не затрагивался. Между тем он важен как с точки зрения понимания причин сплоченности коллек­тива, так и целого ряда других развертывающихся в нем процессов (в частности, межличностного влияния).

В самом простейшем варианте модели коммуника­тивных сетей могут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные. Примеры того и другого ти­па даны на рис. 5. Как видно из представленных на нем образцов, в первом случае (централизация) вся коммуни­кация как бы замыкается на руководителе или лидере группы (в зависимости от того, в какой системе отноше­ний она циркулирует: формальной или неформальной), во втором случае (децентрализация) она рассредоточена между всеми членами группы.

Рис 5. Модели коммуникативных сетей

В контексте настоящего обсуждения основной пред­ставляющий для нас интерес экспериментальный факт состоит в следующем. Было показано (см.: Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991), что, как правило, централизованные сети, сравнительно с децентрализован­ными, в большей мере способствуют развитию лидерства, организационных (структурных) характеристик группы, лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных про­блем и уменьшают удовлетворенность членов группы вы­полняемой деятельностью (а это, как мы уже знаем, один из факторов групповой сплоченности).

Правда, члены группы, занимающие в централизован­ных сетях так называемые центральные позиции (на­пример, руководителя, лидера), имеют высокую удовлетворенность, чего, однако, вовсе нельзя сказать об их пе­риферийных партнерах. Замечу в этой связи, что воз­можность обладания информацией, при одновременной относительной независимости от окружающих вызывает у работника чувство повышенной удовлетворенности.

Приведенные выше модели коммуникативных сетей выглядят, как я уже говорил, достаточно упрощенно. Ре­альная коммуникация гораздо сложнее, и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описа­ние. Это удалось сделать путем гипотетического констру­ирования четырех коммуникативных ролей, моделирую­щих, по мнению специалистов (Albanese, Van Fleet, 1983), основные виды коммуникативного поведения в организации. Роли получили следующие названия: 1) «сторож», 2) «лидер мнений», 3) «связной», 4) «погра­ничник».

Ввиду необычности названий остановлюсь чуть под­робнее на их содержательной стороне. Напомню, что каждая из этих ролей представляет собой модель опре­деленного типа внутриорганизационных коммуникаций.

«Сторож». Человек в коммуникативной сети, конт­ролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организа­ционных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно «играют» секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т. п.

«Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети, часто способный оказывать влияние на установки и по­ведение некоторых других людей в этой же сети. Влия­ние обычно носит неформальный характер и не под­крепляется, позицией того же человека в формальной ор­ганизации.

«Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в комму­никативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в системе фор­мальных, так и неформальных отношений.

«Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением (подробнее об этих ролях см.: Albanese, Van Fleet, 1983. Р. 360-362). .

Совершенно очевидно, что умелое использование ру­ководителем указанных коммуникативных ролей (под­бор исполнителей, оптимальное распределение функций и т. д.) ведет к оптимизации внутриколлективных ком­муникаций (усиливает связи между сотрудниками, обес­печивает их большей информацией, интенсифицирует контакты с другими коллективами и т. д.) и, следователь­но, «работает» в конечном счете на сплочение коллектива.

Однако мы несколько увлеклись анализом коммуни­кативного фактора групповой эффективности, даже если и полагать, что одним из ее показателей является сплоченность. Вернемся все-таки к собственно проблематике последней.

Напомню, что ранее речь шла о детерминантах спло­ченности. Их описание было дано в соответствии с тео­ретической схемой Д. Картрайта. Однако в ней отсут­ствует один важный компонент, связанный с областью межгрупповых отношений.

Дело в том, что в рамках социальной организации (например, предприятия) функционирует множество всевозможных подразделений (отдельных коллективов), и все они в силу динамики производственного процесса в той или иной мере состоят в каких-то отношениях друг с другом Эти отношения в определенные периоды организационной жизни могут обостряться, приобретать характер конфликта. Так вот, длительное время счита­лось, что достаточно возникнуть межгрупповому конф­ликту, как под его влиянием группы тотчас же начнут сплачиваться. Современные представления, базирующие­ся на большом количестве экспериментальных материа­лов изучения межгруппового взаимодействия (см., на­пример: Tajfel, 1982), опровергают эту точку зрения,

Оказывается, сам по себе факт межгруппового конф­ликта (в форме, скажем, столкновения двух подразделе­ний в рамках более крупной организации) недостаточен, чтобы усилить сплоченность коллектива. Главным факто­ром роста внутригрупповой сплоченности в ситуации межгруппового конфликта является характер взаимозависимости, существующей между группой и отдельными ее членами и выражающейся в восприятии последними своей группы как единого целого, индентификации с ней, переживании ими общности «групповой судьбы», в особенностях установок относительно аутгруппы (т. е. группы-соперника), оценке возможных ингрупповых (т. е. для данной группы) последствий межгрупповых акций и т. п. (Tajfel, 1982). Так что вряд ли я бы порекомендо­вал руководителю искать средства повышения сплочен­ности на путях конфронтации с другими коллективами.

Итак, в известной мере мы уже знаем, что именно может-способствовать сплочению коллектива. Но тут вполне резонно возникает ряд новых вопросов: чем, соб­ственно, полезна сплоченность, если иметь в виду инте­ресы не только коллектива, но и личности, каковы конк­ретно ее последствия, в чем они выражаются?

Приступая к ответам (а они основываются на иссле­довательском материале; см.: Кричевский, Дубовская, 1991) на эти вопросы, рассмотрим вначале отношение между связкой переменных «сплоченность — личность». Иными словами, выясним, каковы последствия сплочен­ности для отдельного члена группы. Они состоят в сле­дующем.

Во-первых, по мере роста сплоченности члены кол­лектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом, более решитель­но и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности явля­ются рост индивидуальной адаптации к группе и пере­живание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым ква­зитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности. Вероят­но, подобные ощущения знакомы многим, кому довелось быть членом сплоченных групп. Впрочем, как мы сейчас увидим, высокая сплоченность далеко не всегда является спутницей психологического комфорта.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает вли­яние, оказываемое группой на своих членов. В высокос-плоченных группах нередки проявления конформного поведения, вызванного не подлинным согласием лично­сти с мнением большинства, а исключительно лишь стремлением (по чисто прагматическим соображениям) к внешней его демонстрации (так называемое «подчи­нение», по Г. Келмену). Но известно, что в таких случа­ях личность порой испытывает большой психологиче­ский дискомфорт. Да и кроме всего, прочего, сильное стремление к единообразию, столь характерное для высоко-сплоченных групп, подавляет, на мой взгляд, лич­ную свободу человека, заглушает в нем творческое нача­ло.

Наконец, в-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать, что на более, прозаиче­ском языке означает малую текучесть рабочей силы. Все-таки сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует складыванию благоприятной для личности психологической атмосферы. Не случайно ведь чуть вы­ше мы констатировали вызываемый этим феноменом квазитерапевтический эффект. Естественно, что в такой обстановке человеку нет смысла торопиться менять место работы.

Хотя выше речь шла о влиянии сплоченности на от­дельную личность, вопрос этот можно перевести и в иную плоскость, связав последствия сплоченности с функционированием коллектива в целом. Например, кон­формное поведение, текучесть кадров и психологическая атмосфера суть несомненные характеристики целостной группы. Другое дело, что проистекают они во многом из индивидуального поведения.

Последнее, конечно, отражается и на продуктивности работы членов группы. Но вместе с тем, исходя из неад­дитивности групповых эффектов, т. е. несводимости це­лого к сумме отдельных частей, продуктивность коллек­тива резонно рассматривать как собственно групповую характеристику. И в этом случае уместно ставить вопрос о влиянии сплоченности на продуктивность именно коллектива. Каковы же его последствия?

Задавая в различных аудиториях своим слушателям этот вопрос, я обычно получаю на него довольно одно­значный ответ. «Ну, раз коллектив сплоченный, значит, продуктивность должна быть высокой». На уровне здра­вого смысла, похоже, так оно и есть. А как обстоит дело, если обратиться к научным данным? Оказывается, не­сколько иначе.

Кажущееся вполне естественным по логике здраво­го смысла предположение о чуть ли не линейной зави­симости между сплочённостью и продуктивностью в действительности опровергается результатами специ­альных исследований (Collins, Raven, 1969; Stogdill, 1972). Согласно им рост сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает (или, что кажется совершенно парадоксальным, понижает) ее продуктивность. Как минимум два фактора способны существенно повлиять на взаимосвязь этих переменных: во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что если групповые нор­мы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплочен­ных групп) и, во-вторых, мотивация к групповой дея­тельности (оказывается, что продуктивность и сплочен­ность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой моти­вации).

Иными словами, если члены высокосплоченной груп­пы решат не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) вы­работки, или явятся в массе свое людьми ленивыми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой продуктивности.

Ну и чтобы закончить разговор о взаимосвязи между сплоченностью и продуктивностью, обращу внимание читателя на следующий любопытный факт. Оказывается, не только сплоченность влияет на продуктивность, но и, напротив, с повышением продуктивности коллектива растет его сплоченность. Этот факт приводят американ­ские исследователи, изучавшие межличностные отношения в экипажах моряков-подводников во время двухмесячного плавания в автономном режиме (Harrison, Connors, 1984).

Итак, что же можно порекомендовать руководителю, если он хочет добиться сплочения коллектива? Действуй­те! Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель. Но при этом имейте в виду: чрезмерная сплоченность гро­зит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества. Словом, все хорошо, что в меру. И не забывайте о ценностях, на осно­ве которых, сплачивается ваш коллектив. Достойные цен­ности — гарантия того, что лучшие эффекты сплоченно­сти не перйдут в свою противоположность.

3.2.3. ЛИДЕРСТВО

Теперь нам осталось обсудить последнюю из трех на­меченных к рассмотрению в настоящем параграфе про­блем — лидерство.

Когда мы произносим «лидерство», что слышится, что открывается в этом слове? Блеск или обыденность, величие или заурядность? Увы, и в строгих научных текстах, и в адресованных практикам пособиях явле­ние лидерства, будучи подвергнутым тщательному ана­литическому препарированию, не слишком впечатляет читателя.

Боюсь, мне тоже не удастся повлиять на сложившую­ся традицию: довольно жесткие рамки организационно-психологического подхода не позволяют это сделать. Но все же для остроты и яркости описания давайте начнем разговор о лидерстве не с обращения к исследователь­ским данным, а с несколько иной, более образной и па­тетической стороны.

Ряд лет назад М. Маккол (McCall, 1976), чье имя упоминалось мной в 2.1, удрученный бледностью научной картины лидерства, обратился к художественному его описанию. Впечатляющий образец он нашел у Л. Н. Толстого.

Вчитаемся вот в эти строки великого мастера, цити­руемые М. Макколом: «... Наполеон стоял несколько впе­реди своих маршалов на маленькой серой арабской ло­шади, в синей шинели, в той самой, в которой он делал итальянскую кампанию. Он молча вглядывался в хол­мы, которые как бы выступали из моря тумана и по которым вдалеке двигались русские войска, и прислу­шивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще худое лицо его не шевелилось ни одним мускулом; бле­стящие глаза были неподвижно устремлены на одно место...

Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослеп­ляющим блеском брызнуло по полям и туману (как буд­то он только ждал этого для начала дела), он снял пер­чатку с красивой, белой руки, сделал ею знак маршалам и отдал приказание начинать дело» (Толстой Л. Н. Т. 3. С. 287-288).

Нарисованная кистью гения прекрасная картина че­ловеческого величия, по-видимому, не смогла оставить М. Маккола равнодушным, и он откликнулся на нее весьма вдохновенными строками, которые заслуживают, на мой взгляд, права быть приведенными здесь пол­ностью.

Вот что писал мой коллега: «Мужество, жизнеспособ­ность, сила, вдохновение; судьба армий и наций — все это возникает в воображении благодаря одному слову — лидерство. Будучи жизненно необходимым с первых ша­ров человечества, лидерство остается предметом наиболь­шего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Великие лидеры обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а такие имена, как Черчилль, Паттон, Жанна д'Арк, Наполеон и Вашингтон, стали синонимами лидерства. Мы много говорим о лидерах в на­уке, философии, медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организа­цией, клубов, социальных групп, городов и наций» (McCall, 1976. Р. 139).

Возможно, придирчивый читатель усмотрит в словах эмоционального коллеги некоторое смешение лидерства с руководством; последнему, кстати, в основном и посвя­щена цитируемая работа. Не будем, однако, излишне привередливы. Важно главное: в словах М. Маккола отра­жен блеск этого феномена.

А теперь от вдохновляющей поэзии лидерства пе­рейдем к более прозаическим сторонам проблемы, имея в виду ее каждодневное организационное разрешение.

Итак, каковы основные характеристики лидерства, если опираться на канву строго научных фактов?

Что касается сути данного феномена, то в целом она раскрыта мной в п. 1.1. Причем в целях большей нагляд­ности анализ носил сопоставительный характер, т. е. спе­цифика лидерства выявлялась путем сравнения его с ру­ководством. Тем не менее напомню самые существенные его черты.

Лидерство возникает и функционирует в системе не­формальных отношений людей и выражается во влия­нии, оказываемом одним из них (лидером) на остальных членов социальной группы (по специальной терминоло­гии — последователей или ведомых), формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: изменения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния — ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.

Разумеется, речь идет о группе с вполне конкретным реальным лидером. И в связи с этим важно подчеркнуть, что посредством лидерства осуществляются координация индивидуальных усилий членов группы, организация их действий (иногда совершенно спонтанно, иногда в ка­кой-то степени программирование), наконец, управле­ние людьми. Но все это происходит, прошу обратить внимание, исключительно на неформальной основе, в рамках стихийно складывающихся неофициальных меж­личностных координат.

Мне уже приходилось говорить выше, что желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не мало­му числу людей. Другое дело, что далеко не всякому из них удается свою мечту осуществить. Одного только желания и даже усилий по его реализации (иногда до­вольно значительных) все же оказывается еще недоста­точно. Суть проблемы состоит в том, что в качестве ли­дера человек должен быть прежде всего воспринят чле­нами своей группы. И вовсе не обязательно, что с каж­дым претендентом на эту роль такое случится. Естест­венно, мы вправе задаться вопросом, что же лежит в основе подобного восприятия, почему именно в одном из членов группы коллеги склонньг усматривать лидера, а в другом — нет?

Чтобы ответить на вопрос, надо отчетливо пред­ставлять механизм, лежащий в основе выдвижения в позицию лидера. В течение длительного времени мне довелось заниматься изучением этого механизма, я описал его в ряде специальных работ (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985) и теперь постараюсь в популярной форме изложить существо дела.

Вероятно, многим из вас знаком рассказ В. Осеевой «Волшебное слово»: кто не читал или кому не читали его в детстве. Сюжет расска­за, как вы помните, чрезвычайно прост.

Жил-был на свете мальчик Павлик, у которого не ладились отно­шения с близкими ему людьми. Так он вел себя с ними, что бабушка прогоняла его из кухни, сестра Ленка не давала красок, а старший брат не брал с собой кататься на лодке.

И вот однажды встретил Павлик на улице старичка, рассказал ему о своих невзгодах и услышал в ответ от него волшебное слово. Оно должно было помочь мальчику. Старичок объяснил, как его про­износить и как при этом себя вести. С тем и вернулся Павлик домой, решив тут же попробовать силу чудодейственного слова на деле.

Подошел он к сестре и обратился к ней, как научил его стари­чок. В ответ получил от удивленной сестры краску. Обратился тем же манером к бабушке, кусочек пирожка у нее попросил, а та ему самый лучший, румяный пирожок выбрала. И брат перед Павликом не усто­ял, взял с собой на лодке покататься.

Какому же секрету научил мальчика старичок? А всего-то и нуж­но было: обращаясь с какой-нибудь просьбой, сказать другому челове­ку волшебное слово — «пожалуйста» и произнести его тихим голосом, глядя прямо в глаза тому, с кем говоришь.

К чему я напомнил вам содержание детского расска­за? А к тому, что в нем заключен глубокий психологиче­ский смысл человеческого, поведения, общения, в том числе и такого его явления, как лидерство. Что я имею в виду конкретно?

Давайте посмотрим, как протекало общение Павли­ка с другими людьми, когда он обращался к ним с «волшебным словом». В ответ на него ребенок всякий раз получал нечто для себя приятное (краску, пирожок, возможность покататься на лодке). Иными словами, ес­ли для окружающих Павлика людей произносимое им «волшебное слово» и демонстрируемая манера поведе­ния являлись несомненной ценностью, то для самого ребенка ценностью выступало то, что делали для него эти люди¹. Таким образом, происходил своеобразный обмен ценностями между Павликом и его родственни­ками.

¹ По принятому мной определению, ценность есть материальный или идеальный предмет, представляющий значимость для человека, т. е. способный удовлетворять его потребности, отвечать его интересам (подробнее об этом см.: Кричевский, 1987; Кричевский, Рыжак, 1985), В приведенном выше рас­сказе фактически имело место обоюдное удовлетворение участниками обще­ния (Павликом, с одной стороны, и его родными — с другой) таких важных социальных потребностей личности, как потребности в уважении, признании, эмоциональном тепле.

Здесь я должен заметить, что идея обмена примени­тельно к анализу человеческого взаимодействия является, несомненно, одной из наиболее плодотворных и, будучи переложенной на язык научных разработок, представля­ет собой эффективное средство его анализа и объясне­ния (см.: Кричевский, Дубовская, 1991). Развитие этой идеи имеет долгую историю и сопряжено с движением научной мысли в целом ряде общественных наук — по­литэкономии, социальной антропологии, социологии (см.: Тернер, 1985). Я думаю, что наиболее лаконично и емко суть взаимоотношений людей в контексте идеи обмена сформулировал Дж. Хоманс «Социальное поведение,— считает он,— представляет собой обмен ценностями, как материальными, так и нематериальными» (1984. С. 90).

«Ну, хорошо,— вправе сказать читатель,— психологи­ческий смысл описываемых в рассказе В. Осеевой собы­тий в общем-го ясен. Но причем здесь лидерство?» Да­вайте разберемся, посмотрим, может быть, идея обмена ценностями или, как я буду далее ее именовать, ценно­стного обмена вполне приложима и к объясненению ме­ханизма лидерства.

Выше я уже говорил, что довольно длительное время занимался изучением этого механизма. Итогом работы явилось построение модели лидерства, имеющей своей основой как раз идею ценностного обмена во внутригрупповом взаимодействии людей (см.: Кричевский, Рыжак, 1985). Именно по механизму ценностного обмена происходит выдвижение в позицию лидера группы. 0 каких же ценностях в этом случае идет речь?

А имеются в виду следующие ценности. Во-первых, ценностью является сама позиция лидера, тот статус (т. е. престиж), который приобретает человек, оказываю­щийся в данной позиции. И к обладанию этой цен­ностью, безусловно, стремятся отдельные члены группы.

Во-вторых, ценностью являются любые действия чле­нов группы, работающие на достижение конечных ее целей, т. е. на общегрупповой эффект. Причем интерес­но, что в этом случае оказывается несостоятельным праг­матический момент ценностного обмена, воплощенный в хорошо известном принципе нашей жизни «ты — мне, я — тебе». Применительно к лидерству как чисто групповому явлению данный принцип трансформирует­ся в совершенно иное требование: «ты — группе, груп­па — тебе». Проиллюстрирую эту мысль следующим весьма ярким, на мой взгляд, жизненным примером.

В июньских номерах «Комсомольской правды» за 1983 г. печата­лась документальная повесть В. Пескова «Зимовка» о тяжелейшей по своим условиям, полной драматизма зимовке в Антарктиде на стан­ции «Восток» группы советских последователей. На станции при 70-градусном морозе случился пожар, уничтоживший большую часть жилья, оборудования, продовольствия зимовщиков, вызвавший челове­ческие жертвы. Люди оказались в критической ситуации.

«Лидер? Да, он, конечно, немедленно обнаружился,— пишет В. Песков,— как только люди оказались у грани, опасности. В такие ми­нуты люди, как к магниту, тянутся к человеку, не потерявшему голову, к человеку, решения которого безошибочно верные, «к человеку, с ко­торым я сразу почувствовал: не пропадешь»,— сказал самый молодой из «восточников» Петр Полянский. Таким человеком оказался инженер-буровик Борис Моисеев».

Журналист далее замечает, что герой его в обычной жизни скро­мен, незаметен и, по мнению хорошо знающих его зимовщиков, ни­как « в лидеры не проходит».

«А там,— продолжает В. Песков,— он был подлинным лидером. С самой первой минуты драмы». Почему же именно этот человек, а не кто-то другой, например, начальник станции, стал лидером? Что обеспечило восприятие коллективом именно его как отвечающего этой роли?

Немало профессиональных и чисто человеческих досто­инств инженера Моисеева описывается в повести. Но я приведу лишь те из них, которые в наибольшей степени помогают объяснить психологический взлет этого человека.

Итак, в момент пожара «это он, точно оценив ситуацию... крикнул: «Ребята, немедлено вниз — крыша сейчас провалится!» Сам он спрыгнул последним. Это он сразу же вспомнил — на буровой есть забытый движок, и побежал его заводить. Движок нуждался в наладке. Борис все сделал, и движок заработал. Борису принадлежит идея спа­сательных печек. И это он, обнаружив на свалке дизель, сказал: «Ребята, чего бы нам это ни стоило,— восстановим!» Омертвевший на моро­зе трактор ухитрился завести он, и дизель удалось втащить к месту ре­монта. Баню построить Борис настоял, предложил под нее жилую свою комнатушку, «был прорабом» на этой жизненно важной стройке…

Тут нет возможности перечислить все, что придумано, предложе­но и сделано руками инженера-буровика в критические моменты зи­мовки. Делая записи, я спросил у ребят: все точно, не перехвалим? Сказали: все справедливо!»

А заканчивает В. Песков портрет лидера следующими словами зимовщиков с «Востока»: «Абсолютной честности человек… За самое трудное берется первым. Пока не закончено дело не успокоится. Не ждет похвал… Человек мягкий и добрый. Не дожидается, когда попро­сят помочь, сам видит, где трудно, и без слов помогает. Ничего — очертя: голову сначала подумает, потом делает. Обязательно посовету­ется. И тебе посоветует, но мягко и не обидно… Иногда нужно, чтобы с тебя не только спросили, но поддержали, поняли, вошли в твое по­ложение. Борис и это умеет... Верит в людей. Ему всегда хочется, чтобы все было хорошо. И сам для этого делает все возможное. Его любимое обращение: "Мужики!…" Любимый тост за столом: "За любовь!…"»

«Таков,— резюмирует журналист,— лидер. Такие качества ценят люди в сложной, критической обстановке» («КП». 1983. № 138).

Не вдаваясь в пространные объяснения по поводу цитированного отрывка (они представляются мне абсо­лютно излишними), переведу его содержание на язык упоминавшейся выше модели лидерства. Как и в случае с «волшебным словом», здесь опять-таки отчетливо про­сматривается действие механизма ценностного обмена: усилия инженера Бориса Моисеева, фактически спасшие коллектив в экстремальнейшей ситуации и обеспечив­шие дальнейшее успешное его функционирование (без­условная, конечно, ценность), способствовали восприя­тию этого человека остальными членами коллектива как лидера (также важная социальная ценность). Иными словами, произошел своеобразный обмен ценностями, имевший своим результатом как достижение целей кол­лектива (по схеме «Борис Моисеев — группе»), так и удовлетворение потребностей отдельных его членов (на­пример, по схеме «группа — Борису Моисееву»).

Хочу предупредить читателя. Разумеется, анализ про­цесса ценностного обмена в любой социальной группе носит гораздо более сложный характер, нежели в приведенных здесь примерах, в том числе и касательно лидер­ства. Но такой анализ выходит за рамки настоящей кни­ги. Поэтому интересующихся данным вопросом читателей я адресую к некоторым недавним своим работам (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Итак, выдвижение в позицию лидера обусловлено главным образом вкладом члена коллектива в эффектив­ность его функционирования. Это основное условие вос­приятия человека в качестве лидера. Однако сама роль лидера нуждается в известной конкретизации.

Мне уже приходилось писать о том, что нельзя гово­рить о лидерской роли вообще, вне учета структуры лидерства, наличия разных планов его рассмотрения, конкретных условий группового функционирования и т. д. (см.: Кричевский, Рыжак, 1985). Точнее, говорить так, конечно, можно, что, собственно, и делают журналисты, популяризаторы науки и нередко, увы, люди, считающие себя в этом вопросе специалистами. Однако признавать корректным подобное понимание лидерства, конечно же, недопустимо. Давайте попробуем взглянуть на этот феномен с позиций системного подхода — полезного, су­дя по имеющимся у меня материалам (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985), средства анализа групповых явлений.

Лидерство возникает, мы знаем, в системе нефор­мальных, неофициальных отношений. Но эти отношения могут быть двоякого типа. Часть из них носит преиму­щественно деловой характер и связана с решением основной стоящей перед группой задачи — так называе­мые деловые неформальные отношения. Они устанавли­ваются между функциональными образованиями (роля­ми), возникающими в трудовом процессе и заранее в штатном расписании организации не определенными. Например, в научных коллективах нередко выделяются роли критика, эрудита, генератора идей. Официально они как будто нигде не записаны, тем не менее, как по­казывает практика и свидетельствуют научные данные (Проблемы руководства научным коллективом, 1982), весьма полезны при решении многих научных проблем.

Так вот, отношения между носителями этих ролей формальными, конечно, назвать нельзя, они неформаль­ны. Однако доминирует в них деловое начало, поскольку своим возникновением они обязаны исключительно спе­цифике научного труда.

Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер, будучи связан не только (а подчас и не столько) с процессом труда, сколь­ко с различными формами межличностного общения членов коллектива, в том числе и вовсе не обязательно по поводу решения трудовых задач. В конце концов кол­леги по работе порой общаются друг с другом и во внес­лужебное время, обсуждая всякого рода житейские и т. п. проблемы. В этом случае мы говорим о системе отно­шений неформального эмоционального плана.

Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового и роль эмоционального лидера. Какая же из этих ролей является главенствующей, ведущей?

В трудовом коллективе доминирующее положение, по идее, занимает деловой лидер. И это в общем-то по­нятно: ведь подобный коллектив создается прежде всего для получения какого-то продукта, а не решения личных проблем работников. Однако я бы советовал не забывать и о роли эмоционального лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен оказывать ощутимое влияние на жизнь коллектива. В этой связи припоминается следующий случай.

Однажды я участвовал в работе «круглого стола», организованно­го редакцией «Литературной газеты» и посвященного социально-пси­хологическим проблемам науки. Среди прочих выступал там и заведу­ющий одной биологической лабораторией, рассказавший такую историю. Длительное время в этом коллективе сохранялась весьма добро­желательная атмосфера, люди чувствовали себя комфортно, словом, никаких склочных ситуаций не возникало. Но вот ушла на пенсию од­на из старейших сотрудниц, работала она в должности старшего лабо­ранта и ничем особенным на первый взгляд в коллективе не выделя­лась. Однако спустя какое-то время после ее ухода люди начали ощу­щать перемены в характере внутрилабораторцых отношений, вначале едва заметные, а затем более отчетливые, но, главное, содержащие эле­мент напряжения. И атмосфера в коллективе стала утрачивать былую теплоту. «По-видимому,— говорил заведующий,— эта сотрудница и была эмоциональным лидером или во всяком случае человеком, умело гасившим возникавшие иногда конфликты, да и просто вносила в жизнь лаборатории так часто недостающие нам теплоту и человечность».

Но двумя представленными выше ролями структура лидерства не исчерпывается. Дело в том, что в жизни коллектива случаются разные ситуации и в них могут возникать так называемые ситуативные лидеры — лю­ди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив. В прошлом перечень таких ситуатив­ных лидерских ролей дал Л. И. Уманский (1980). К ним он отнес следующие роли: лидер-организатор (осущест­вляет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (задает тон в решении групповых проблем); лидер-гене­ратор эмоционального настроя (отчасти аналог роли эмоционального лидера); лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидерства); лидер эмоционального притяжения (соответствует роли «социометрической звезды»); лидер-мастер, умелец (т. е. специалист в каком-то виде деятельности).

Кроме того, коллектив может состоять из нескольких микро-групп, а в них часто имеются свои лидеры. И они порой способны оказывать значительное влияние на жизнь коллектива, царящую в нем атмосферу, особенно в тех случаях, когда та или иная группировка занимает в коллективе доминирующую позицию. Замечу, правда, что все эти ситуативные, парциальные и т. п. лидерские роли при внимательном рассмотрении вполне вписыва­ются в две основные функциональные составляющие ли­дерства: деловую и эмоциональную (подробнее об этом см: Кричевский, Рыжак, 1985).

Следуя логике нашего обсуждения, зададимся следу­ющим вопросом: как соотносятся между собой роли ли­дера и руководителя? Иными словами, обязательно ли руководитель должен быть лидером и если да, то каким именно?

Напомню читателю, что в какой-то степени я уже касался этого вопроса в 1.5 в связи с рассмотрением ав­торитета руководителя. Тем не менее здесь я могу уточнить и дополнить свой ответ, опираясь, в частности, на собственные исследовательские материалы (см.: Кричев­ский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991). Об­щий вывод, к которому они позволяют прийти, состоит в следующем.

С точки зрения роста эффективности коллектива це­лесообразнее всего, если руководитель является одновре­менно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера отнюдь не обязательна. Желательно, однако, чтобы в системе эмоциональных от­ношений его позиция не была чрезмерно низкой, ибо это может негативно сказаться и на отношениях с людь­ми в деловой сфере.

Обсуждая соотношение руководителя и лидерства, мы сталкиваемся одновременно и с другим интерес­ным вопросом — о взаимодействии руководителя с со­трудниками, занимающими те или иные лидерские по­зиции в коллективе. С этими людьми руководителю необходимо уметь контактировать хотя бы только по­тому, что они оказывают определенное влияние на коллектив или какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее чиелить в союзниках, нежели, иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.

Впрочем, существует немало руководителей, стремя­щихся тем или иным способом избавляться от претенду­ющих на лидерство в профессиональной сфере деятель­ности сотрудников. Делается это разными путями, чита­телю, думаю, хорошо известными, правда, иногда под весьма благовидным предлогом перевода опасного кон­курента на повышение в какое-нибудь другое подразде­ление или организацию.

Ну, а для определенной категории руководителей во­обще характерен изначальный подбор таких сотрудни­ков, от которых в дальнейшем при всем желании ниче­го лидерского в поведении ожидать не приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя спокойно, а уйдя на пен­сию, начинает критиковать молодежь (к тому времени уже достигшую немалого возраста) за неумение рабо­тать, пассивность, отсутствие профессионализма и т. п. прегрешения.

Но если прежде всего вы — как руководитель — ориентируетесь все-таки на интересы дела и успехи кол­лектива цените дороже возможности удовлетворять свои личные амбиции, поощряйте лидерство. Ибо во многом это активность, предприимчивость, вера в людей и стремление вместе с ними дойти до цели. И не только поощряйте лидерство, сами включайтесь в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для вас, он нужен вашим сотрудникам, коллективу, чтобы ощутить уверен­ность в достижимости поставленных целей.

От рассмотрения лидерства двинемся дальше, к той области функционирования коллектива, в которой этот феномен играет весьма значительную роль,— к приня­тию групповых решений.

3.3. РЕШЕНИЯ РОЖДАЮТСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Вопросы, рассматриваемые в настоящем параграфе, касаются ряда моментов выработки организационных решений и по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективости функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, «главная функция менеджеров — это принятие решений» (1990. С. 271).

Но кто участвует в этом процессе? Группа высших менеджеров или, может быть, весь управленческий пер­сонал? Ни то и ни другое, если следовать точке зрения президента «Сони корпорейшн». «Компания,— полагает он,— ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вно­сить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим тру­дом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее бо­лее надежной, а тот или иной процесс — более эффек­тивным» (Морита, 1990, С. 214).

Акцент на включении всего персонала в выработку тех или иных организационных решений — отличитель­ная черта современных «образцовых компаний» и в Японии, и в США. По существу — это реализация соуча­ствующего стиля управления, о котором немало говори­лось в 1.4.2 и который, если вы помните, характерен скорее для наукоемких, требующих высокой квалификации работников производств.

Каковы средства реализации подобного управленче­ского подхода? Одно из важнейших и, замечу, весьма эф­фективных — оперативные рабочие группы. Выше (см. 2.2) я слегка коснулся их. Теперь обсуждение этого во­проса можно сделать более развернутым.

Создание оперативных рабочих групп позволяет компании чрезвычайно быстро принимать решения по пово­ду всевозможных производственных проблем, в частно­сти, инновационного типа, своевременно откликаясь на запросы рынка. Т.Питерс и Р. Уотермен следующим об­разом характеризуют эти группы: 1) они невелики по объему — обычно не более десяти человек; 2) уровень от­ветственности такой группы и ранг ее членов прямо про­порциональны важности проблемы (например, если про­блема считается крупной, то практически все члены груп­пы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем); 3) продол­жительность жизни типичной временной группы очень ограничена — не более полугода; 4) членство в группе обычно носит добровольный характер; 5) в случае необ­ходимости группа формируется очень быстро и обычно без всякого рода формальных процедур; 6) вышестоящее руководство осуществляет постоянный контроль за сро­ками исполнения заданий (так, ответ руководству одной компании спустя три месяца после создания группы, гла­сивший, что за этот срок не сделано ничего, кроме рабо­ты над отчетом» был признан неудовлетворительным); 7) группы имеют незначительный вспомогательный аппарат; 8) используемая в группах документация носит по боль­шей части неформальный характер и зачастую довольно скудна (как заметил один менеджер, «рабочие группы не занимаются производством бумаги, их дело — выдавать решения проблем»); 9) группы этого типа отличает ин­тенсивность, открытость межличностного общения (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 172-175).

Разумеется, было бы неверно утверждать, что группо­вое решение задачи всегда предпочтительнее и эффек­тивнее индивидуального. Вполне вероятны и обратные случаи. Именно так подходит к этому вопросу в контек­сте анализа соучаствующего руководства американская исследовательница Р. Кантер (Kanter, 1982). По ее мне­нию, групповая работа дает больший, эффект в тех случа­ях, когда позволяет: 1) привлечь новые источники зна­ний и опыта, например, в лице рядовых служащих; 2) достичь сотрудничества, умножающего усилия отдель­ного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов; 3) участвовать в обсуждении проблемы всем, кто считает себя в ней компетентным; 4) вырабатывать согласие по спорным вопросам, проблемам, идеям; 5) увеличить число приверженцев принимаемого реше­ния за счет предоставления им возможности влиять на него; 6) предпринять более широкое творческое обсуж­дение и решение проблемы, обычно трудно осуществляе­мое с помощью традиционных средств; 7) сбалансиро­вать интересы отдельных лиц или преодолеть их сопро­тивление необходимым переменам; 8) избежать непро­думанных действий и изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений; 9) обеспечить людей необходимыми ресурсами для более глубокого осмысле­ния проблемы; 10) дать людям возможность посред­ством соучастия в выработке решений приобрести но­вые знания, навыки, перспективы, установить новые кон­такты и т. д.

Вместе с тем в целом ряде случаев участие группы в рассмотрении проблем не сопровождается позитивным эффектом. Р. Кантер считает, что это происходит, когда: 1) один человек (например, руководитель) обладает го­раздо большими познаниями в предмете обсуждения, нежели другие члены группы, и последние с этим вполне согласны; 2) решение, по сути дела, заранее принято ру­ководителем, находящим его единственно правильным; 3) решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей; 4) предложенная к обсужде­нию проблема, по сути дела, никого не волнует; 5) нет времени для развертывания дискуссии; 6) собравшиеся люди охотнее и продуктивнее работают в одиночку; 7) предназначаемую к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группо­вого обсуждения.

Как я уже говорил, представление Р. Кантер сообра­жения «за» и «против» резонности группового рассмот­рения проблем — следствие анализа соучаствующего (буквально — партисипативного) управленческого стиля. Однако на этот счет имеется также немало данных, по­лученных в социально-психологических исследованиях, специально посвященных изучению феноменологии при­нятия групповых решений (см., например: Козелецкий, 1979; Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991). На некоторых из них уместно, думаю, остановиться не­сколько подробнее.

Вначале об отдельных позитивных моментах группо­вой дискуссии. Один из них заключается в том, что след­ствием дискуссии может явиться принятие группой бо­лее рискованного (или, скажем так, радикального) реше­ния. Называется несколько причин, вызывающих подо­бный групповой эффект во-первых, влияние лидера, ча­сто более других партнеров по группе тяготеющего к риску; во-вторых, размытость ответственности за прини­маемое решение, поскольку члены группы нередко склонны полностью или частично перекладывать ответ­ственность за делаемый выбор на плечи коллег. Кроме тоге, в западном обществе (а исследования «сдвига ри­ска» в основном проводились именно там) риск вообще является культурной ценностью и иго демонстрация — одно из средств повышения личностью собственного со­циального статуса (хотя бы всего лишь в масштабе ма­лой группы).

Назову и другой позитивный момент групповой ди­скуссии (или, если квалифицировать ее более обобщенно, групповой работы в целом). Она очень часто (правда, не обязательно всегда) способствует значительному эмоцио­нальному возбуждению участников и росту их мотива­ции к групповой деятельности.

Кроме того, не следует забывать, что при наличии со­ответствующей организации дискуссия позволяет ее уча­стникам повысить качество принимаемых решений. Так происходит, например, при введении в дискуссию пра­вил, используемых обычно при процедуре «мозгового штурма»: члены группы имеют право предлагать любые решения проблемы, выдвигаемые идеи запрещается кри­тиковать, каждому члену группы разрешается использо­вать, развивать идеи любого из партнеров.

В то же самое время, как нам уже известно из мате­риалов предыдущего параграфа, групповое поведение (а принятие решений — одна из его разновидностей) сопровождается порой весьма неприятными эффектами. Так, в чрезмерно сплоченной и потому пропитанной ду­хом конформности (именно в худших ее проявлениях) общности людей легко развивается феномен группового единомыслия. Его симптоматика, описанная И. Дженисом (Janis, 1983), характеризуется следующими призна­ками: 1) иллюзией неуязвимости, разделяемой большин­ством или всеми членами группы, следствием чего явля­ются излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску; 2) коллективным стремлением дать рациональное объяс­нение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения; 3) безусловной верой в испове­дуемые группой принципы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимае­мых решений; 4) стереотипным взглядом на соперников (другие группы) либо как обладающих слишком негатив­ными чертами, чтобы вступать с ними в какие-то перего­воры, либо как очень слабых или глупых, чтобы удер­жаться от соблазна воспрепятствовать достижению ими своих целей; 5) открытым давлением на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов, требованием от них лояльности; 6) самоцензурой членов группы, их готовностью минимизировать собственные со­мнения и контраргументы, касающиеся групповых реше­ний; 7) иллюзией единодушия относительно оценок, мне­ний, согласующихся с точкой зрения большинства; 8) по­явлением самозваных охранителей группового духа — людей, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое ими чувство удовлетворенности принимаемыми решениями.

Вполне вероятно, личные переживания членов груп­пы, склонных к подобному единомыслию, будут окраше­ны в радужные тона и их самоудовлетворение только возрастет. Но что касается качества групповых решений, иллюзий на этот счет питать, конечно, не приходится. Вряд ли они (решения) будут продуктивны.

Что же следует предпринять, чтобы ослабить влияние этого, прямо скажем, малосимпатичного явления или но мере сил и возможностей вообще предупредить его за­рождение?

Прежде всего важно не создавать почву, удобную для его возникновения. Руководитель, насаждающий в кол­лективе стандарты единообразия, пусть пеняет на себя. Но если вы, как руководитель, поощряете в коллективе разномыслие, стимулируете критические отношение со­трудников к предлагаемым решениям, не глушите голос меньшинства, а в острых ситуациях обмена мнениями способны в интересах дела занять нейтральную позицию — в таком случае феномен группового единомыслия вам не страшен. Впрочем, есть и другие приемы борьбы с ним. Например, включение в процесс выработки реше­ний независимых специалистов, не являющихся членами данной группы, или передача уже принятого решения на суд независимых экспертов и т. д.

Хотя принятие группового решения — процесс, не­сомненно, коллективный, в связи с ним возникает, одна­ко, ряд вопросов, затрагивающих интересы отдельных его участков. Например: как быть с уже принятым ре­шением, если вам оно не очень нравится? Или: как дол­го может тянуться обсуждение проблемы? Когда от рас­суждений и размышлений следует переходить к практи­ческим действиям?

Давайте посмотрим, что думают по этому поводу практики, т. е. сами менеджеры. Их мнения, пожалуй, лучший способ ответа на поставленные вопросы. Тем бо­лее что нашими собеседниками будут выдающиеся пред­ставители делового мира.

Первое слово— А. Морите. Он считает, и его мнение согласуется с точкой зрения ученых (см.: Коно, 1987; Оу­чи, 1984), что управление японской компанией осуществляется на основе консенсуса. Это значит, что имеющие­ся противоречия между сторонами устраняются путем переговоров до голосования, которое носит затем, как правило, единогласный характер.

«Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании часто требует много времени на подготовительную работу, и зачастую этот консенсус формируется сверху вниз» (Морита, 1990. С. 275).

Итак, решение базируется на выработке консенсуса, но обратите внимание: высшее руководство держит ини­циативу в своих руках, и это, на мой взгляд, позитивный момент, позволяющий вводить организационный про­цесс в определенные управляемые рамки. Причем прин­цип консенсуса активно используется не только япон­скими компаниями, он принят на вооружение и рядом западноевропейских и американских фирм (в частности в той же «ИБМ»).

Правда, по данным У. Оучи (1984), принятый на За­паде метод группового принятия решений более форма­лен, стандартизован и предназначен к реализации не­большой частью людей (обычно восемь-десять человек). В японской же организации в обсуждении принимаемо­го решения участвует каждый, кого могут коснуться его последствия.

Кстати, У. Оучи особо подчеркивает роль информи­рования людей о принимаемом решении, говоря, что по­рой не столько важно само решение, сколько осведом­ленность о нем людей и их готовность благодаря нали­чию соответствующей информации его поддерживать. По мнению исследователя, оперируя информацией, можно провалить самое «лучшее» решение, точно, так же, как и заставить прекрасно действовать самое «пло­хое» (см.: Оучи, 1984).

Кажущийся не столь рациональным (как у западных партнеров) и весьма медленно (по американским мер­кам) разворачивающийся процесс принятия групповых решений, каким он предстает в японском воплощении, содержит вместе с тем очень важный элемент психологизации, деформализации организационных отношений. Вот что говорит по этому поводу А. Морита: «Американ­цы гордятся своей рациональностью в принятии своих деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение че­ловеческого фактора. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает мо­ральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует при­нимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место понима­нию» (1990. С. 279).

Но, допустим, консенсус достигнут, решение приня­то. Казалось бы, незамедлительно должна последовать его реализация. Увы! Часто ли мы наблюдаем нечто подо­бное в повседневной нашей жизни? И ведь что интересно: нередко барьеры на пути реализации принятого ре­шения создают как раз те, кто участвовал в его выработ­ке, был с чем-то несогласен, но затем после долгих об­суждений дал все-таки «добро» на окончательный вари­ант.

Ну, а как обстоят в этом отношении дела в «образ­цовых компаниях»? И вновь говорит А. Морита: «Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы,— для японцев характерно, что все работники компании отдают все си­лы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкции, что можно иногда наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого состояния трудно» (1990. С.275).

Да, достичь такого состояния нелегко; с А. Моритой, безусловно, следует согласиться. Тем более что нетрудно представить себе ситуацию, когда высокорангированный руководитель, имея точку зрения, отличную от мнений многих других руководителей, вынужден будет следовать принятому коллективному решению. По сло­вам Ф. Роджерса, за время работы в «ИБМ» ему не раз приходилось оказываться в подобном положении и у него сложилось твердое убеждение, как в таких случаях поступать.

«Если я участвовал в процессе принятия решения, то я, разумеется, отстаивал свою точку зрения. До тех пор, пока решение не принято, я делал все от меня завися­щее, чтобы убедить других в своей правоте. Но раз уж решение принято, даже если восторжествовала чужая точка зрения, с этого момента я рассматривал его как свое собственное. Более того, я выполнял его с таким ин­тересом и энтузиазмом, как если бы это действительно было мое собственное решение. Иногда это нелегко, осо­бенно если решение не пользуется всеобщей поддерж­кой. Но сильного руководителя ничто не должно оста­навливать. Тем более что роли могут и поменяться: ког­да-нибудь и мое решение будут выполнять люди, высту­павшие против него» (Роджерс, 1990. С. 77-78).

Разумеется, руководитель промышленной (да и иной другой) организации, даже оставаясь на первых порах в меньшинстве, может в дальнейшем отстоять-таки свою точку зрения. Так случилось, например, с А. Моритой, добившимся производства знаменитых магнитофонов се­рии «Уокмен», несмотря на противодействие многих менеджеров компании. Лишь угроза отставки в сочетании с огромным опытом, великолепным знанием маркетинга и психологии потребителя, что оппоненты, конечно, не могли не учитывать, позволили А. Морите добиться, при­нятия своего проекта. После чего, вспоминает он, оппо­ненты обязались поддерживать его на все сто процентов.

Говоря о выработке коллективных решений, следует также иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении либо коллегиально­сти, либо директивности. Она обусловливает значитель­ные вариации в понимании руководителями своей роли в процессе принятия решений. Вот одна из точек зрения на этот счет, весьма ярко характеризующая управленче­ский стиль ее владельца — старого нашего знакомого, Л. Якокки: «Вопреки тому, что утверждают учебники, са­мые важные решения в корпорациях фактически при­нимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момен­та принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "0'кей, я всех выслушал,— говорил я.— А теперь послушайте, что мы будем делать"» (1990. С. 7).

Характеристика подобного управленческого стиля чи­тателю, думаю, вполне очевидна (см. также 1.4). Как ска­зал бы в этом случае У. Оучи, имея в виду типичность проявления, он в большей мере отвечает американскому, нежели японскому подходу к управлению производством (см.: Оучи, 1984).

Но каким бы коллективным ни выглядело принимае­мое решение, ключевую роль в его формулировании иг­рает, конечно, руководитель. С этим согласны все: и представители Запада, и представители Востока. И как считают выдающиеся менеджеры в обеих частях света, искусство управления во многом есть умение своевре­менно сделать нужный выбор. Но замечу, что в условиях рыночной экономики это не просто демонстрация высшего профессионального мастерства, это прежде всего фактор выживания организации.

Между тем даже для менеджеров крупнейших кор­пораций своевременность принятия решений — боль­шая проблема. Почему? Мнение Л. Якокки на этот счет таково: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особен­но те из них, кто обременен слишком большим образо­ванием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возгла­вившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь—это фактор времени» (1990. С. 7 5).

Что же именно в таком случае может помочь менед­жеру вовремя сориентироваться в водовороте текущих и, подчеркну это особо, будущих событий? Мнения геро­ев моего повествования — А. Мориты и Л. Якокки — полностью совпадают, и я записываю их ответы единой формулой: риск, помноженный на опыт, знание дела и обстановки и подкрепленный интуицией.

3.4. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О КАДРАХ

Знаменитый лозунг первых пятилеток «кадры реша­ют все», вполне, возможно, известен далеко не всякому читателю. Не сомневаюсь, однако, что практические его последствия теперь, по прошествии многих пятилеток, ощутил на себе каждый из нас.

Да, кадры действительно решают если не все, то во всяком случае очень многое, и забывать об этом не сто­ит. Впрочем, выдающиеся менеджеры никогда и не нуж­дались в особом на сей счет напоминании. Работа с кад­рами (если воспользоваться подобным канцеляритом) всегда рассматривалась ими в качестве наиважнейшей. Звучащие почти афористически слова Л. Якокки: «Самое значительное, что может сделать менеджер,— это нанимать пригодных для дела новых работников» (1990. С. 48) — лучшее тому доказательство. Однако, как и любой афоризм, они нуждаются в некоторой расшифровке, и это будет сделано ниже.

Я попытаюсь подойти к обсуждаемой проблеме, от­талкиваясь от контекста организационной культуры. Именно он, как мне кажется, во многом определяет философию и политику эффективного менеджмента в ре­шении кадровых вопросов. Впрочем, характер последнего в свою очередь также способен влиять на культуру. «Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют культуру, показывая людям, что важно, а что — нет» (Тичи, Деванна, 1990. С. 191).

Разумеется, речь идет не о любой организационной культуре. Нас интересуют и привлекают лучшие ее об­разцы. Стандарты серости и упадка слишком хорошо нам знакомы. Мы нуждаемся в иных организационных ориентирах, мы хотим знать, как вести себя в соответ­ствии с ними и как находить людей, готовых и способ­ных действовать также.

Но для М. Блюменталя, министра финансов в адми­нистрации президента Дж. Картера, а позже председате­ля Совета директоров компании «Барроуз», похоже, не существует вопросов: «Вы делаете это так: нанимаете подходящих людей и предоставляете им возможность нанять подходящих людей — показываете им, как вы можете управлять компанией, поощряя изложение ими собственного мнения, предоставляя им ответственность, и вы добиваетесь, чтобы они функционировали как кол­лектив, это совсем особая атмосфера. Вы поощряете их поступать так же со своими подчиненными, вы вклады­ваете деньги в будущее, создавая учебные центры, вкла­дываете в науку, делая все это, вы ожидаете от них того же. Так что вы подаете пример, а поскольку вы выбираете сотрудников по своему образу и подобию, можно надеяться, что они будут также поступать в отношении своих собственных подчиненных» (цит. по: Тичи, Деван­на, 1990. С. 191).

Как видим, лапидарно выраженная мысль Л. Якокки получает значительное развитие в словах его коллеги. Пе­ред нами, по сути дела, схема кадровой политики орга­низации, причем психологически очерченная, на мой взгляд, очень ярко. Следуя ей и отчасти ее дополняя, остановимся подробнее на ключевых кадровых «узлах».

Наем. Н. Тичи и М. Деванна называют его «культур­ным отсевом». В основе приема на работу в «образцовые компании» — соотнесение личных ценностей нанимаю­щихся с культурными постулатами организации. Ибо «действенный способ формирования и поддержания культуры — это жесткий культурный контроль и над те­ми, кого только принимают на работу, и над теми, кто занимает ключевые посты в руководстве. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием, отбора при найме и продвижении по слу­жебной лестнице. Организации с сильной внутренней культурой, такие, как «Эксон», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ» и большинство японских компаний, посвящают значительное время отбору новых служащих и их аккли­матизации в коллективе» (Тичи, Деванна, 1990. С 192).

Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать со­чинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и представи­тели рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90%. нанимающихся. С оставшимися 10% проводятся специальные собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабо­чие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосред­ственная их подготовка к будущей работе, но об этом мы поговорим чуть ниже.

Другой пример культурной детерминации найма персонала мы находим у Ф. Роджерса. В его основе — принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ» (см. 4.1). Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддерживает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие критерии отбора: успехи в учебе и спорте общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук (математика, физика) и техники, около 40% — коммерческое образование, остальные — представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. в нее поступило свыше 1,3 млн заявлений о при­еме на работу.

Главный этап отбора — собеседование. Причем ре­шающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остает­ся за руководителями низшего звена. Эта разумно (ведь именно они лучше любого кадровика осведомле­ны о нуждах своих подразделений) и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала (см.: Роджерс, 1990).

К только что сказанному добавлю, что проблем с вы­бором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно, на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно полагает ис­следователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы (см.: Коно, 1987).

Адаптация. Принятый на работу человек должен адаптироваться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. В этой связи продолжу описание примера, приведенного Н. Тичи и М. Деван­на из практики американского филиала компании «Хонда».

После найма работники отправляются на подготови­тельные курсы, где в течение трех недель занимаются под руководством опытных, высококвалифицированных наставников. Причем занятия не сводятся только к овла­дению необходимыми производственными операциями (для этого на обычном американском автомобильном за­воде хватает и восьми часов), но речь идет об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, стандартам поведения, психологическому климату. То, что происходит в течение трёх недель,— это «культур­ная» подготовка. Мы часто посмеиваемся над тем, как рабочие учатся хондовскому рукопожатию, песне «Хон­да», зарядке «Хонда» и надевают форму «Хонда», однако это ничем не отличается от социализации в коллективе, которая происходит в морской пехоте. Туда тоже отби­рают лишь немногих, и они проходят через интенсив­ный процесс акклиматизации. Жесткость отбора повы­шает самооценку сотрудника и согласуется с мыслью Джима Ренье (президент одной из американских компа­ний.— Р. К.) о том, что прежде чем человек сможет ве­ликолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен» (Тичи, Деванна, 1990. С. 192).

А теперь посмотрим, что пишет по поводу организа­ционной адаптации Ф. Роджерс, ведь опыт «ИБМ» не менее интересен и поучителен. Речь пойдет о кадрах в сфере сбыта.

«В «ИБМ» никогда не поручат работу с покупателя­ми человеку, не имеющему соответствующей подготовки или получившему ее в недостаточном объеме. То, что говорят и делают торговые представители, и то, как они это говорят и делают, оказывает слишком большое влия­ние на складывающийся у покупателя образ фирмы и на ее репутацию. К тому же обидно, если человек, имею­щий неплохие задатки, испортит себе карьеру только потому, что приступил к работе преждевременно, не бу­дучи к ней должным образом подготовленным» (Род­жерс, 1990; С. 120-121).

Итак, что же мы видим в «ИБМ»? Стажеры, специ­ализирующиеся на сбыте и системотехнике, проходят 12-месячный курс начальной подготовки. Занятия в учебных классах совмещаются с практической работой, Примерно 75% времени отводится на подготовку в фи­лиалах компании и около 25% — в одном из ее глав­ных учебных центров. Я опускаю описание массы тех­нических моментов учебного процесса. Просто удиви­тельно, насколько он отточен, разнообразен, органиче­ски связан с практической деятельностью компании. И вместе с тем сложен, насыщен массой знаний, тру­ден чисто физически (14-15 часов напряженных заня­тий ежедневно). |

Меня, однако, интересует в данном случае другое: как осуществляется ввод новичка в организационную культуру промышленного супергиганта. Об этом можно узнать из следующих примеров.

В программу обучения, наряду с прочим, входит усвоение «эстетических и этических ценностей компании, ее принципов и идеалов». «ИБМ» руководствуется в своей деятельности вполне определенной системой цен­ностей, и важно, чтобы приходящие в нее люди разделя­ли эти ценности, отвечая стандартам поведения данной организации.

Стажеров учат работать сообща, в группе; они овла­девают навыками коллективного принятия решений, де­лового сотрудничества с другими специалистами, прави­лами установления контактов и общения с покупателя­ми. Кстати, и я уже говорил об этом выше, каждому со­труднику «ИБМ», и новичкам в том числе, вручается брошюра «Правила делового общения», содержащая чет­кие стандарты рыночного поведения служащих фирмы.

Ну, а кого мы видим в роли учителей, наставников, этих трансляторов организационной культуры? Ими яв­ляются особо подготовленные к такой деятельности ве­дущие специалисты компании по сбыту, «и не только потому, что они в совершенстве владеют техникой сбы­товой деятельности, но и потому, что они обладают глубочайщей проницательностью и тонким, пониманием этой работы. Важно и то, что инструктором является из­вестный в компании человек, которому многие пытают­ся подражать. Испытывая чувство гордости за свои до­стижения в сфере сбыта, такой человек сможет заразить этим чувством и обучающихся. Вполне возможно, что ка­кая-то часть сделок и не состоится из-за того, что луч­ших специалистов отвлекли от их основной работы, но хорошо подготовленный торговый персонал в короткие сроки с лихвой наверстает упущенное» (Роджерс, 1990. С. 124).

Именно так, добавлю от себя, происходит воспроиз­водство организационной культуры.

Карьера. Карьера управленческого работника, конеч­но, теснейшим образом связана с соответствием его по­ведения основным принципам организационной культу­ры. И поскольку последние, как правило, персонифици­рованы фигурой главного руководителя, а точнее, его за­явлениями и действиями, я приведу прежде всего мнение Л. Якокки. За ним конкретная кадровая политика корпорации «Крайслер».

«Для заполнения высших управленческих постов подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самьк работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы. Я ищу людей напори­стых. Их нужно немного. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: "Забудьт это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня"» (Якокка, 1990. С. 84-85).

Рассуждения Л. Якокки нуждаются в некотором пояснении. За ними — реорганизация культуры компани «Крайслер», вызванная ее финансовым крахом. Чтобы поставить компанию на ноги, незамедлительно потребовались кардинальные организационные изменения, коснувшиеся прежде всего системы управления. В ее основу были положены новые ценности. Какие? Они заключе а словах Л. Якокки. И он реализовал их практичести, проведя глубокие структурные преобразования и уволив частности, 33 из 35 вице-президентов компании.

Но я привел пример, конечно, крайней, экстремальной по характеру ситуации. И к тому же речь идет о высших управленческих кадрах (хотя, замечу, действия Л. Якокки коснулись всех служащих компании). Ну a если иметь ввиду ситуацию относительно стабильной opганизационной жизни, как тогда осуществляется кадровьи процесс?

Весьма иллюстративный ответ мы находим в практике японских организаций, культура которых достаточно строго обусловливает движение кадров. О том, какие ценности лежат в основе их кадровой политики, имея виду, в частности, перспективы карьеры управленческое персонала, можно судить уже на основании данных табл. 1 и 4. К ним я бы добавил еще и такой существенный элемент организационной культуры, как система пожизненного найма, охватывающая, согласно материалам У. Оучи, примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях (см.: Оучи, 1984).

Как отмечает Т. Коно, «бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон — и нанимателя, и нанимаемого» (1987. С. 364). Но этот «способ мышле­ния», по сути дела, отражающий вполне конкретную ор­ганизационную философию (философию общинности, ду­ховного и эмоционального единения людей, вспомните лозунг «Сони»: «Мы все — одна семья»), дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполня­ет их уверенностью в возможностях служебного продви­жения, правда, весьма медленного.

Система пожизненного найма обеспечивает медлен­ное, но последовательное движение менеджера по ступе­ням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов (хоро­шо знакомая нам картина), поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте. Другое дело, что сам этот срок может быть разным. «Мы стараемся переводить на­ших работников на новую работу примерно раз в два года,— говорит А. Морита.— Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять ра­боту в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню» (1990. С 209).

Замечу, что решению кадровых проблем в компании «Сони» помогает еженедельная газета организации, пуб­ликующая объявления о вакансиях. Это позволяет чело­веку, тяготящемуся своим рабочим местом, попытаться подыскать себе в рамках компании более устраивающую его должность. Тем самым компания побуждает работ­ников к активному поиску наилучших условий для рас­крытия своих возможностей, но именно в стенах данной организации. Компания дорожит своими специалистами и ценит затраты на их подготовку.

И еще об одном последствии кадровой политики, опирающейся на идеологию пожизненного найма (япон­ский вариант). Суть его в ориентации работника на максимальную отдачу в пользу организации не только вследствие как бы благодарности за гарантированное место в ней, но и по иной причине. Ее излагает У.Оучи (1984). Дело в том, что, проработав длительное время в одной компании, человек, как правило, не принимается на ра­боту другой компанией. Более того, кадровая служба по­следней не будет даже рассматривать его кандидатуру. Остается, естественно, сосредоточить все усилия по ме­сту первой (и очень часто единственной) работы.

Вот почему (я имею в виду, конечно, всю совокуп­ность описанных выше «культурных» причин) продви­жение по службе на японских предприятиях, как отме­чают специалисты (см.: Коно, 1987; Оучи, 1984) и менед­жеры (см.: Морита, 1990), осуществляется в основном силами сотрудников данной фирмы.

Было бы, однако, ошибкой полагать, что пожизнен­ный наем есть исключительно достояние японского ме­неджмента и что только там руководители являются но­сителями культурных ценностей своих организаций. Вчи­тайтесь, пожалуйста, хотя бы вот в эти строки.

«Кандидатов на высшие руководящие посты намеча­ют на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика, основанная на принципе продвижения изнутри, дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Преданность старших руководителей общим ценностям создает основу для единства высшего звена, являет собой пример убежденности в идеалах фирмы» (Загашвили, 1990. С. 20).

Нет, это не фрагмент кадровой картины, открывшей­ся автору в кабинетах и цехах какой-то японской фир­мы. Это впечатление от увиденного в стенах предприя­тия, расположившегося совсем на другом континенте. Название предприятия вам хорошо знакомо: «ИБМ». И заметьте, основы организационной культуры компании, заложенные ее создателем Т. Уотсоном-старшим еще в первой четверти нынешнего столетия, и по сей день вдохновляют работающих в ней людей.

Оценка. Как отмечают Г. Кунц и С. 0'Доннел, «оценку руководителей иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководящих кадров. Но оценка руководителей, является важнейшим ключом к самому управлению... Она важна для профессионально­го роста руководящих кадров потому, что если бы положительные качества и слабости руководителей не были известны, то правильное направление действий по организации их профессионального роста было бы простой случайностью. Оценка руководителей является или дол­жна быть составной частью системы управления» (1981б. С. 214).

Замечание маститых коллег, безусловно, справедливо. Проблема, однако, состоит в другом — в поиске крите­риев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различ­ные способы аттестации персонала. Но роль культурных традиций чрезвычайно велика. Так, в японских компани­ях, по данным Т. Коно, для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль (см.: Коно, 1987. С. 370). Однако многие аме­риканские менеджеры смотрят на эту проблему иначе. Квартальные отчеты сотрудников, практикуемые, напри­мер, Л. Якоккой, как раз и служат целям ориентации людей на «быструю» прибыль.

Повышение квалификации. Оно является одним из требований организационной культуры «образцовых компаний». Обучению в них уделяется серьезное внима­ние, высокая дополнительная оплата стимулирует работ­ников учиться.

Необходимость постоянного приобретения новых знаний, переподготовки обусловлена многими причина­ми, в частности, изменениями технико-технологического плана, переводом предприятий на выпуск более совер­шенной продукции и т. д., словом, прежде всего вызвана ситуацией, складывающейся на потребительском рынке Причем фактор знания заложен в систему ценностей многих эффективных организаций, отражен в их девизе. Например, у компании «Мацусита» он звучит так: «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию» (Коно, 1987. С. 366).

Формы организационного обучения чрезвычайно раз­нообразны и заслуживают хотя бы краткого здесь описания. Вот лишь два примера. Один почерпнут из работы Т. Коно и характеризует японский опыт.

Обучаемых на японских предприятиях можно разде­лить на три группы: 1) новички, 2) общие категории ра­ботников, 3) управляющие. Я остановлюсь на двух по­следних группах, поскольку о новичках речь шла выше.

Работники общих категорий изучают функциональ­ные дисциплины и основы человеческих отношений. Подготовка ведется на рабочем месте и вне его и, кроме того, предполагается самоподготовка.

На рабочем месте подготовкой руководят мастера по определенному плану. Причем очень часто этот тип обу­чения сопряжен с ротацией кадров. Людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей (замечу, что в США и Западной Европе люди переходят из одной компании в другую в рамках одной профессии, часто — буквально функции). В «Хонде» людей, «вращают» в течение первых десяти лет службы в компании, в «Тоёте» — каждые, три -ода, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа служащих, проработавших не менее чем в трех различных отделах.

Следующий важный аспект обучения работников — самоподготовка или саморазвитие. Компании способ­ствуют этому, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самосто­ятельное повышение профессионального уровня, в том числе и приобретение теоретических знаний, поощряет­ся администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы.

Что же касается обучения вне рабочего места, то оно осуществляется в учебных центрах компании («Хитати», например, имеет шесть таких центров) или в учебных заведениях вне компании. Все подобного рода занятия финансируются компанией.

Теперь относительно обучения управляющих. Они занимаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повыше­ние теоретических знаний в управленческой сфере дея­тельности и знаний в области человеческих отношений (см.: Коно, 1987. С 366 – З67).

Другой интересный пример можно найти у Ф. Род­жерса. Речь идет об опыте корпорации «ИБМ».

«Нет предела в образовании» — эти слова высечены над входом в здание учебного центра «ИБМ» в Эндикотте, Нью-Йорк. Основатель компании Т. Уотсон-старший считал, что высшее руководство должно от 40 до 50% своего времени тратить на обучение и стимулирование своих сотрудников. Этот принцип соблюдается и поны­не.

Логика руководства компании в вопросах обучения проста и однозначна: «Какой смысл в том, чтобы торго­вый представитель проходил годовой курс подготовки какой угодно степени сложности, если все его обучение на этом заканчивается? Кто не учится, тот откатывается назад» (Роджерс, 1990. С 142).

Бесспорная, кажется, мысль. Но в мире экономики абсурда правят иные стандарты. «Что касается людей, которые к нам приходят,— говорит директор школы международного бизнеса при МГИМО А. Мануковский,— то, как правило, они талантливые, с большим желанием что-то сделать, с энергией, но и с абсолютным отсутствием базовых навыков. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. . Они не готовы «скинуть» с себя гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что, если заплатили за учебу, то кто-то должен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями» (Аиф, 1992. № 4).

Чего же требует «образцовая компания» от своих служащих? Начнем с рядовых работников (торговых представителей и инженеров по системотехнике). Во-первых, ежегодно они должны отдать учебе пятнадцать дней, посещая специальные курсы и промышленные конференции. Во-вторых, считается обязательным знакомство со специальной литературой по профилю рабо­ты. В-третьих, еженедельно компания объявляет о появ­лении примерно десятка новых видов изделий и знако­мит с относящейся к ним информацией.

Перед руководителями стоят более сложные задачи. Менеджеры низшего звена в течение первого года рабо­ты на этом посту проходят подготовку в объеме 80 учеб­ных часов. Причем в течение 30 дней после своего на­значения менеджер должен пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников «ИБМ». Программа занятий предполагает изучение истории компании, ее принципов, стратегии и тактики, отводит значительное место рассмотрению эле­ментов, управленческого искусства, включая мотивацию, оценку деятельности сотрудников и отношений с ними. Руководитель должен научиться гибкости, способности приспосабливаться к изменениям, сохраняя при этом верность принципам организации. В последующие годы все менеджеры компании — а их примерно 42 тыс. че­ловек (на 1984 г.) — проводят, по словам Ф. Роджерса, в учебных классах, как минимум, по 40 часов ежегодно.

Но в «ИБМ» учатся и руководители рангом повыше. На занятиях в школе менеджеров среднего звена основ­ное внимание уделяется вопросам эффективного взаимо­действия с людьми, деятельности и политики предприя­тия. Руководители высшего звена изучают вопросы, свя­занные с влиянием факторов социального и экономиче­ского характера на положение компании. «ИБМ» затрачивает огромные средства нa переподго­товку своих менеджеров также и в стенах лучших выс­ших учебных заведений США и Англии, организует их участие в международных семинарах. Наряду с приобре­тением сугубо специальных знаний часть руководителей имеет возможность заниматься гуманитарными науками. Считается, это поможет человеку по-новому взглянуть на собственную систему ценностей и, может быть, кто знает, вызовет к жизни какие-то полезные идеи.

И еще один впечатляющий факт. В 1984 г. об­щие расходы компании на обучение и подготовку кадров превысили 600 млн долларов (см.: Роджерс, 1990. С. 142-145).

Не потому ли, по данным журнала «Форчун», в 1987 г., например, «ИБМ» занимала четвертое место в мире по объему продаж (54,2 млрд долл.) и не имела се­бе равных по размеру прибыли (5,3 млрд долл.) и вели­чине рыночной стоимости (68,1 млрд долл.) (см.; Загашвили, 1990).

Да, знания стоят немалых средств, в особенности если это — стоящие знания. Но и стоимость приобре­таемого на них, как мы только что убедились, тоже не­малая.

Вероятно, описанные выше картины кадровой поли­тики «образцовых компаний» (а именно они легли в основу иллюстративного материала) повергнут в уныние кого-то из читателей: слишком уж несопоставимо выгля­дит только что рассказанное с нашей действительностью. Впрочем, и многим зарубежным фирмам далековато, на­до думать, до той же «ИБМ».

Ну, а мне в приведенных примерах видится иной смысл. Все-таки кадры и в самом деле решают все (или почти все), только если это действительно достойные кадры и если решают они вопросы, которые ставит пе­ред ними рядовой потребитель. И очень хорошо, что у нас есть возможность взглянуть на прекрасные образцы того, как следует готовить людей, часто именуемых без­личным словом «кадры».

3.5. ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЩЕ РАЗ

Если вы помните, об эффективности мы уже говори­ли в 1.2. Речь там шла об эффективности руководства, и мы условились рассматривать ее в качестве аналога эффективности коллектива. Именно в таком плане и будет продолжено здесь обсуждение

проблемы эффективности, включенное мной в определенный организационный контекст. Данное обстоятельство позволяет сфокусиро­вать внимание на коллективе как организационной си­стеме, воспользовавшись с этой целью рядом разработок исследователей менеджмента.

По мнению одного из них, Д. С. Синка, «измерение, оценка и контроль результативности организационной системы представляют собой решающий элемент обще­го процесса управления» (1989. С. 271) Хотя цитируе­мый автор вместо термина «эффективность» использует иной термин — «результативность», суть дела от этого не меняется. Но для того чтобы эффективность (или ре­зультативность) можно было измерить, оценить и про­контролировать, необходимо знать ее критерии.

Ранее (в 1.2) такие критерии частично названы, прав­да, имелся в виду в основном психологический аспект эффективности. Поэтому здесь я в большей степени остановлюсь на непсихологических ее критериях, опира­ясь на идеи ряда организационных специалистов.

Бытует мнение, и мне доводилось слышать его даже от некоторых наших управленческих психологов, что, по­жалуй, достаточным показателем эффективности, резуль­тативности какого-либо предприятия является прибыль. Справедливо ли такое понимание?

На первый взгляд — да, если опираться на некий экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения «человеческий фактор»: и производителя, и потребителя. Но ведь это управленческая логика времен Ф. Тейлора и, увы, нашего отечественного движения к рынку. Современные исследователи организационных систем, судя по известным отечественному читателю пуб­ликациям, смотрят на проблему иначе, и следующие два примера — лучшие тому свидетельства.

Один из них — критерии (или признаки) эффектив­ности «образцовых компаний», выделенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Вот их перечень вместе с краткой ха­рактеристикой.

Ориентация на действия, на достижение успе­хов. Проволочкам и длительному анализу «образцовые компании» противопоставляют быстроту решений и конкретные действия. Их программа предельно ясна: «сделать это, решить то, проверить это».

Лицом к потребителю. Эти компании уважают покупателей. Они предлагают необыкновенно высокое качество и надежность продукции, демонстрируют первоклассное обслуживание, прислушиваются к мнению потребителей, нередко черпая у них идеи своих лучших товаров.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Ор­ганизации способствуют появлению большого числа ли­деров и новаторов, в них поощряется оправданный риск и поддерживаются удачные начинания. Ориентация на нововведения является доминирующей.

4. Производительность — от человека. «Образцо­вые компании» относятся к рядовому персоналу как к главному фактору достижения успеха в сфере качества и продуктивности. Каждый работник «рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук».

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Опора на традиции и философию организации. Вни­мание к ним со стороны высших руководителей. Стремление последних быть ближе к производству, оценивая его состояние по ценностным критериям организации.

6. Верность своему делу. Доскональное знание ру­ководством и остальными служащими своего дела. «Об­разцовым компаниям» несвойственно вторгаться в незнакомые сферы деятельности. «Хотя и имеется ряд ис­ключений, все же шансы на высокую эффективность вы­глядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают».

7. Простота формы, скромный штат управле­ния. Высший уровень управления немногочислен. Штаб-квартиры корпораций с многомиллиардными оборотами нередко имеют персонал не более 100 человек. Органи­зационная структура гибка неподвижна, внутренние структурные формы отличаются изящной простотой (правда, здесь речь идет об американских компаниях, в отличие от которых японские имеют гораздо большие штаты управленческих работников, достигающие порой, как это наблюдается, например, в штаб-квартире известной фирмы «Хитати», 2 тыс. человек (см.: Коно, 1987).

8. Свобода и жесткость одновременно. В орга­низационных структурах «образцовых компаний» па­радоксальным образом сочетаются одновременно эле­менты централизации и децентрализации. На практи­ке это выглядит так: централизация и жесткость в отношении следования ключевым ценностям и прин­ципам компании, децентрализация и самостоятель­ность во всем остальном (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 48-52).

Нетрудно заметить, что критерии, или признаки, от­личающие «образцовые компании», носят довольно-таки описательный характер. Между тем вполне вероятно, что кто-то из читателей хотел бы увидеть более строгий анализ эффективности. Поэтому давайте остановимся далее на посвященном тому же вопросу материале дру­гого автора — Д. С. Синка. Как мы увидим, его разработка является гораздо более строгой и вполне форма­лизуемой.

Итак, что же предлагает Д С. Синк? Он называет следующие семь критериев результативности (эффектив­ности).

Действенность. Имеется в виду получение «нуж­ных» вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужны­ми свойствами (качество), в) в достаточном количестве. Под «вещами» понимаются цели, задачи, операции и т. д. (т. е. фактически различные виды продукции).

Экономичность. Она выражается следующей дробью:

3. Качество. Соответствие спецификациям, где под «спецификациями» понимаются своевременность, раз­личные качественные признаки, удовлетворенность поку­пателя и т. п.

4. Производительность. Она описывается коэффи­циентом, представляющим собой «отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности». Одно из числовых, выражений произво­дительности имеет следующий вид:

5. Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т. п.

6. Нововведения. Согласно Д. С. Синку, это «твор­ческий процесс приспособления продукта, услуги, про­цесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним тре­бованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс под­держания пригодности продукции с точки зрения потребителя».

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула прибыльности:

(см.: Синк, 1989. С. 274-275).

Как видим, прибыль входит в число критериев эф­фективности, но лишь в качестве одного из них, не под­меняя собой все прочие.

Д. С. Синк считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретное организационной системы семь критериев эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров, бригадиров, президентов, вице-президентов, директоров и т. п.» (1989. С. 272-273). Иными словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива — от бригады до крупного предприятия или объединения нескольких предприятий (типа корпорации, концерна).

Рис.7. Критерии эффективности коллектива (или руководства им)

Как я уже говорил, критерии эффективности (результативности), предложенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом, носят описательный характер, в то время как аналогичные критерии, установленные Д. С. Синком, вполне доступны формализации. Од­нако, по существу, между теми и другими много общего. Это графически показано Д. С. Синком и отображено на рис. 6.

Рис.6. Взаимосвязь между критериями результативности (по Т. Питерсу, Р. Уотермену и Д. С. Синку)

И, завершая разговор об эффективности, да­вайте попытаемся начертить окончательную (до известной степени, понятно) ее схему с учетом следующих обстоятельств: во-первых, наших зна­ний о предмете обсуждения; во-вторых, стремле­ния в конечном счете вести речь об эффективно­сти руководства; в-третьих, возможного деления ее критериев на психологические (см. 1.2) и не­психологические. Наши усилия по оформлению такой схемы могут завершиться, например, следующим рисунком (см. рис. 7), фиксирующим раз­нообразные критерии эффективности руководства коллективом.

* * *

Мне осталось подвести основные итоги состоявше­гося обсуждения. Были рассмотрены организационно-психологические характеристики трудового коллектива, выделен ряд структурных его аспектов,описаны наи­более яркие феномены группового функционирования (конформность, сплоченность, лидерство), прослежены особенности принятия групповых решений. Значитель­ное внимание было уделено организационной культуре коллектива и базирующейся на ней кадровой полити­ке. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффек­тивность, отражающая степень эффективности руко­водства им.

Глава 4.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ:

МЕТАФОРА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ

Я для другого человека и другой для меня

— является условием нашего че­ловеческого

существования.

С А. Рубинштейн. Человек и мир

Хотя в предыдущей главе был рассмотрен целый ряд, аспектов жизнедеятельности коллектива, окончательную точку в обсуждении его проблематики ставить пока ра­но. Многое еще осталось за рамками нашего разговора, и прежде всего, конечно, такая характеристика коллек­тива, как психологический климат в нем.

Что же это такое — психологический климат: удач­ная, метафора или реально фиксируемый феноменологи­ческий пласт? Несмотря на явно экзотический оттенок термина «психологический климат», автор склонен ви­деть в нем (или точнее — за ним) последнее, доказатель­ством чему служат приводимые ниже материалы.

4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Остановимся вначале на ряде вопросов, предваряю­щих феноменологический анализ проблемы. И первый из них я бы сформулировал так: что же все-таки следует понимать под психологическим климатом? На этот счет я придерживаюсь следующей точки зрения.

Для каждого из нас психологический климат высту­пает как бы в двух ипостасях: как объективно наблюдае­мый феномен и как субъективно переживаемое состоя­ние. Объективно психологический климат выступает для нас в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни, а субъективно — в переживаемом нами чувстве удовлет­воренности различными аспектами жизни коллектива.

Очень часто применительно к трудовому коллективу субъективная сторона психологического климата описы­вается как удовлетворенность трудом. И в этом случае при проведении какого-нибудь, скажем, социологическо­го или социально-психологического обследования работ­ников удовлетворенность трудом подразделяется на це­лый ряд составляющих её частных удовлетворенностей: оплатой труда, социально-гигиеническими условиями ра­боты, отношениями с начальством и коллегами и т. д.

Замечу, что роль удовлетворенности трудом в жизни человека чрезвычайно велика. Так, согласно материалам многих исследований (см.: Аргайл, 1990; Свенцицкий, 1986; Locke, 1976), удовлетворенные трудом люди, срав­нительно с неудовлетворенными, в большей степени удовлетворены также своей жизнью в целом, отличаются лучшим физическим и психическим здоровьем, чаще склонны рассматривать, свою работу как важную, реже оставляют место работы, менее тяготеют к прогулам и другим нарушениям трудовой дисциплины. Если при этом учесть, что, по данным исследований последних лет (см.: Аргайл, 1990), между удовлетворением, получаемым от работы, и производительностью труда существует определенная позитивная связь (ранее она специалиста­ми отрицалась), придется признать несомненную значимость этого субъективного репрезентанта психологиче­ского климата.

Другой существенный в плане дальнейшего обсужде­ния вопрос — детерминанты психологического клима­та. Чем же он обусловлен, от чего зависит?

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных детерминантов психологического климата коллектива, назову лишь некоторые из них, представляющиеся мне наиболее значительными: во-первых, экономические (на­пример, заработная плата); во-вторых, социальные (т. е. связанные с комплексом составляющих социальной ин­фраструктуры, включая обеспеченность людей жильем и его расположение, наличие транспортных средств до­ставки людей на работу, насыщенность детскими учреж­дениями, предприятиями торговли и культурно-бытового обслуживания и т. д.); в-третьих, производственно-гигиенические (в том числе окраска рабочих помещений, сте­пень их освещенности и зашумленности, загрязненность, воздуха и т. д.); в-четвертых, социально-психологические (связанные с фактором группы, коллектива и порождаемыми социумом феноменами); в-пятых, личностные (связанные с особенностями поведения отдельных чле­нов коллектива).

Вряд ли стоит специально доказывать, сколь велико может быть влияние перечисленных факторов на удов­летворенность человека трудом и его взаимоотношения с коллегами по работе (да и не только с ними). Во всяком случае о действии факторов непсихологического характе­ра (например, экономических или социальных), основы­ваясь на собственном опыте, в состоянии, я думаю, рас­сказать любой из читателей. Что же касается отваль­ного анализа данного вопроса, то он выходит за рамки настоящей работы, правда, частично мы вернемся к не­му в заключительном разделе книги.

Теперь относительно детерминантов сопиально-психологического плана. В той или иной степени речь о них шла в предыдущих главах. Причем более всего, это относится, конечно, к роли руководителя, которая в контексте обсуждаемой проблемы заслуживает особого внимания.

Действительно, из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) людей. Ведь при желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих усилиях) сделать жизнь сотрудни­ков невыносимой. Примеров тому в повседневной жиз ни — бессчетное множество, а что для этого необходи­мо, так об этом много говорилось выше (см. гл. 1-3), естественно, имея в виду позитивный эффект руководства. Причем, способствуя созданию того или иного (по знаку) климата, руководитель выступает, на мой взгляд, не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже — личностных) черт и пристрастий.

Поскольку, обратившись к фактору руководства, мы, по сути дела, затронули собственно человеческий аспект детерминации психологического климата, было бы неверно все своеобразие последнего связывать только с действиями руководителя. Да, от него зависит многое. Но в конце концов коллектив ведь состоит не только из руководителя или даже группы руководителей; помимо них всегда есть подчиненные и таковых, как мы знаем, большинство. Так вот, от этого большинства, т. е. от всех нас как рядовых членов коллектива, от нашего умения «строить» отношения тоже очень многое зависит в со­здании желаемого психологического климата. Иными словами, фокус нашего внимания смещается на его лич­ностную, т. е. обусловленную поведением отдельных чле­нов коллектива, детерминацию. Именно в таком ключе я и предполагаю вести дальнейшее обсуждение проблемы. О чем же конкретно пойдет речь?

Разговор, по-видимому, целесообразно начать с рас­смотрения ряда особенностей межличностноте восприя­тия, способных оказывать влияние на характер наших взаимоотношений. Ведь, собственно, с чего начинаются наши контакты? С восприятия и оценки другого челове­ка. И очень часто их продолжением могут явиться все­возможные климатические «возмущения». Чтобы просле­дить, как это выглядит в реальности, обратимся к мате­риалам психологических исследований.

4.2. ВОСПРИНИМАЯ ДРУГ ДРУГА

Воспринимая друг друга, более всего следует помнить об ошибках, подстерегающих нас на этом пути. Конечно, вы можете пройти специальный тренинг или еще каким-то образом научиться по внешнему облику делать доста­точно верные умозаключения о сущности того или иного человека. Л. Якокке, например, в этом отношении повезло. Будучи студентом, он наряду с инженерными и экономи­ческими дисциплинами изучал еще и поведение душевно­больных людей, посещая психиатрическую клинику.

«Что движет этим парнем? Как решает вот эта жен­щина свои проблемы? Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз болезни.

В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я мо­гу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним» (Якокка, 1990. С. 48). Умение для менеджерской деятельности, безусловно, чрезвычай­но полезное.

Впрочем кому-то, может статься, вовсе не обязатель­но осваивать искусство межличностного восприятия. Ведь есть же, и вы наверняка с ними встречались, великолепные, что называется от Бога, житейские психологи.

И все же некоторые специальные познания в рас­сматриваемой области не повредят. Во-первых, далеко не все из нас наделены способностью проникать в души собеседников, а во-вторых, научиться этому не так-то про­сто. Да и много ли нам известно мест, где нас ожидают действительно квалифицированные учителя?

Поэтому не мешает иметь в виду ряд факторов, спо­собных влиять на адекватность нашей оценки другого человека, содействуя в тех или иных случаях формирова­нию искаженного представления о нем. Конечно, знание их не гарантирует того обстоятельства, что мы обяза­тельно станем искусными «душеведами», но по крайней мере способно уберечь нас от поспешных умозаключе­ний и последующих неверных практических шагов.

Итак, о каких же факторах межличностного позна­ния пойдет далее речь? Скажу сразу на исчерпывающий их перечень я не претендую. Читатель найдетего скорее в ряде специальных публикаций по проблематике меж­личностного познания (см., например: Бодалев, 1982, Крижанская, Третьяков, 1990; Психология межличност­ного познания, 1981; Трусов, 1980; Шибутани, 1969). Я же свою задачу вижу в том, чтобы обратить внимание в основном на те факторы, которые, пожалуй, наиболее сильно отражаются не только на нашем восприятии (и оценке) другого человека, но в конечном счете — на характере отношений с ним.

Начнем с первого из рассматриваемых здесь факто­ров — житейских стереотипов, т. е. всевозможных по­пулярных представлений, складывающихся у нас совер­шенно стихийно под влиянием бытующих в обиходе мнений, на основе собственного житейского опыта и здравого смысла, а иногда и почерпнутых из каких-либо устаревших психологических теорий или псевдонаучной литературы. Как правило, мы не задумываемся над их обоснованностью, мерой соответствия положениям со­временной науки, а неосознанно руководствуемся ими в своих оценках окружающих людей.

Вот пример «работы» подобного рода стереотипов, описанный А. А. Бодалевым: «Из 72 опрошенных… девять человек заявили, что люди с квадратными подбородками обладают сильной волей, семнадцать человек сказали, что люди с большим лбом — умные, три человека полагали, что люди с жесткими волосами имеют непокорный характер, четырнадцать человек считали, что полные люди обладают добродушным характером, два человека сказа­ли, что толстые губы свидетельствуют о большой сексуальности. Пять человек утверждали, что люди ниже сред­него роста всегда отличаются властностью, энергией, большим желанием командовать. Один человек написал, что люди с близко посаженными друг к другу глазами очень вспыльчивы. Пять человек убеждали нас, что кра­сивые люди всегда или глупы, или большие себялюбцы. Двое утверждали, что если у человека большой рот, «вла­делец» его шутник и насмешник, а если у него тонкие, бескровные губы, он — ханжа и ему присуща скрыт­ность» (Бодалев, 1982. С. 118).

К цитированному примеру добавлю только, что со­гласно материалам очень многих исследований красивым (по принятым в западной культуре стандартам) людям окружающие приписывают, как правило, гораздо больше позитивных личностных черт, чем некрасивым или «обыкновенным» (см.: Крижанская, Третьяков, 1990).

Совершенно очевидно, что если в своих суждениях о другом человеке руководствоваться подобными стереоти­пами, легко не тольковпасть в заблуждение относительно его сущности, но в целом ряде случаев попросту испор­тить отношения с ним. Следовательно, оценивая другого человека, не стоит спешить с окончательным выводом и очень полезно задаться вопросом относительно делаемых умозаключений, проверяя, не подвержены ли они, в част­ности, влиянию какого-либо житейского «штампа».

Обратимся теперь к другому важному фактору межличностного восприятия — установке. Ее эффект был продемонстрирован экспериментально еще более сорока лет назад известным американским психологом Г. Келди. Двум группам студентов предлагалось прослушать лек­цию, читавшуюся одним и тем же ранее им незнако­мым лектором (в действительности это был актер, о чем слушатели, понятно, не знали). В одной аудитории лек­тор был заранее представлен студентам как очень сер­дечный, расположенный к людям человек, в другой — как человек весьма холодный, замкнутый. И хотя лекция обеим группам читалась абсолютно одинаково, эффект предлекционной установки сделал свое дело. «Очень сер­дечный», или «теплый» (по терминологии Г. Келли) лек­тор был воспринят слушателями гораздо благожелатель­нее как в чисто человеческом, так и в профессиональном плане, нежели «холодный» лектор.

В практике повседневного общения подобная экспе­риментальная ситуация воспроизводится многократно. Простейший пример. В коллектив приходит новичок, начинает работать. Его никто еще толком не знает, какое-то определенное мнение о нем в коллективе пока что еще не сложилось. И вдруг кто-то из сотрудников, осно­вываясь на первом (а потому поверхностном и, вполне возможно, ошибочном) впечатлении, обнародует свое суждение об этом человеке. Тем самым как бы задается установка на него. И если автора установки пользуется в коллективе авторитетом, его суждение может стать мне­нием коллектива, пусть даже и ошибочным. И пройдет немало времени пока восторжествует истина, обнару­жится, что человек этот вовсе не таков, как показалось, что он гораздо лучше, словом, изменится мнение коллек­тива о нём. Но все это будет, увы, потом.

Отсюда нехитрый совет: не торопитесь делать свои суждения о людях достоянием окружающих, особенно если оцениваемых людей вы плохо и мало знаете. Легко, навесить ярлык, но гораздо труднее, как показывает жизнь, избавиться от него.

Следующий заслуживающий внимания фактор меж­личностного восприятия — эмоциональное состояние человека. Известно, что когда у нас на душе радость, весь мир представляется окрашенным в светло-розовые тона, и, напротив, стоит на сердце кошкам заскрести, цветовая гамма вокруг становится уныло серой. Кроме тою, человек может быть чем-то сильно раздражен и оттого зол на весь белый свет. Одним словом, наше эмоцио­нальное состояние является довольно сильным регулято­ром наших мироощущений и, как следствие, отношений к окружающим нас людям, в том числе коллегам по ра­боте. Но всегда ли помним об этом, всегда ли стремимся должным образом контролировать свои эмоции? А ведь они нередко, подобно динамиту, способны взорвать лю­бой психологический климат.

И еще об одной стороне нашей эмоциональной жиз­ни, связанной с межличностным познанием, необходимо здесь сказать, а именно — о зависимости последнего от эмпатии, т. е. способности «проникать в психику другого человека, сочувствовать ему и принимать в расчет его чувства» (Шибутани, 1969. G 139). Специалисты (см.: Берне, 1986; Шибутани, 1969) относят эту личностную особен­ность к числу ключевых детерминантов эффективного че­ловеческого общения. Но ее развитие у взрослого человека представляется мне делом чрезвычайно трудным.

По-видимому, то же самое (в смысле возможностей развития, изменения) можно сказать и о присущей каж­дому из нас так называемой имплицитной теории лич­ности, т. е. сформировавшихся у нас представлениях о роде людском. Очень часто именно сквозь них преломля­ется наше видение другого человека.

Примером имплицитной теории личности, трансфор­мированной применительно к управленческой деятельно­сти, могут служить описанные Д. Макгрегором гипотетические типы воззрения управляющих на «среднего» чело­века. Согласно одному из них, получившему название «те­ории X» (и рассматриваемому часто в качестве аналога ав­торитарного стиля руководства), «средний» человек: а) ис­пытывает отвращение к труду и по возможности его из­бегает; б) нуждается в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия, необходимые для достижения целей ор­ганизации; в) предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности и больше всего думает о собственной безопасности (McGregor, 1960. Р: 49-50).

Иной взгляд на работника отражен в другой гипоте­тической конструкции — «теории У» (своеобразном аналоге демократического стиля руководства). Она предпо­лагает, что «средний» человек: а) не испытывает отвра­щения к работе, она для него столь же естественна как игра или отдых; б) побуждается к достижению целей организации не столько внешним контролем и угрозой наказания, сколько прежде всего позитивными стимула­ми, способствующими удовлетворению собственного Я; в) при соответствующих условиях учится брать на себя ответственность и стремится к ней; г) способен к прояв­лению высокой степени воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем (McGregor, 1960. Р. 47—48).

Приведенные выше представления об «организаци­онном человеке» находят, как я уже говорил, воплоще­ние в соответствующих стилях руководства, т. е. моделях организационных отношений. Можно, конечно, дискути­ровать по поводу того, как часто встречаются руководи­тели — приверженцы «теории X». На мой взгляд, многое тут зависит от экономических условий жизни общества.

Понятно, что для высокоразвитой экономики и эффек­тивного менеджмента руководители такого типа неприем­лемы. Там «чрезвычайно трудно найти руководителя, при­держивающегося «теории Икс», ибо там «руководители никогда не нанимают «средних» людей, они работают с живыми личностями» (Кунц, 0'Доннел, 19816. С. 275).

В иной же, диаметрально противоположной эконо­мической ситуации, руководитель с «теорией X» в созна­нии — фигура вполне естественная, я бы даже сказал, законная. Ведь именно экономика казармы и принужде­ния порождает и формирует подобный управленческий менталитет. И его изменение, с моей точки зрения, ре­шающим образом зависит от радикальных преобразова­ний соответствующего экономического базиса

Вернемся, однако, к непосредственному предмету на­стоящего разговора — детерминантам межличностного познания. Какие из них еще следовало бы упомянуть в контексте обсуждаемой здесь проблемы?

Прежде всего назову такую личностную характери­стику, как самоуважение. Специальный разговор о ней предстоит несколько ниже (см. гл. 5). Здесь же только отмечу, что самоуважение есть некая обобщенная самоо­ценка личности, отражающая уровень собственного достоинства человека, его отношение к себе, принятие им себя и как профессионала, и как гражданина.

Бытует мнение, что эгоист — это человек, любящий себя и не любящий других. Однако исследователи чело­веческих отношений придерживаются иной точки зре­ния. «Давно подмечено,— пишет Т. Шибутани,— что тот, кто не любит самого себя, не может любить других. Если человек не считает себя существом, достойным любви, его преследуют мысли о том, что другие чувствуют по отношению к нему; его внимание остается сосрёдоточенным на самом себе. Если он не чувствует себя в безопас­ности, он не в состоянии любить других. Он должен быть подозрителен к каждому, кто признается в таком чувстве, ибо это признание будет звучать неправдоподоб­но. Если другой что-то делает для него, он считает само собой разумеющимся, что тот хочет получить нечто в об­мен; поэтому он не ослабляет своей настороженности. Интересоваться благополучием других даже тогда, когда они не являются источником удовлетворения,— это способность, которая, по-видимому, у некоторых людей так никогда и не развивается. Применяя этот принцип к психотерапии, Роджерс утверждает, что пациент стано­вится все более способным уважать и ценить "других лю­дей по мере того, как у него развивается способность уважать самого себя» (Шибутани, 1969. С. 293).

Целым рядом исследований (см.: Берне, 1986) пока­зано, например, что учителя с низким уровнем самоува­жения, страдающие комплексом неполноценности вслед­ствие профессиональной несостоятельности, весьма аг­рессивно относятся к ученикам, компенсируя тем самым свое личностное неблагополучие. Хотя аналогичного рода данные, касающиеся руководителей, мне в литературе не встречались, рискну предположить, основываясь на соб­ственных наблюдениях, что агрессия в их поведении не­редко является следствием низкой профессиональной са­мооценки — результата вполне осознаваемой или иногда плохо осознанной (но ощущаемой, что называется, кожей) несостоятельности в качестве либо специалиста, ли­бо управленца (а иногда и как исполнителя той и другой роли одновременно).

Таким образом, принятие личностью себя, развитие у нее достаточно высокого уровня самоуважения — гарантия уважительного отношения к другим людям, в частности адекватной (не заниженной) их оценки.

В одной из давних работ по проблематике межлич­ностного восприятия Ф. Фидлером (Fiedler, 1964) было обнаружено интересное различие между более и менее эффективными психотерапевтами. В то время как пер­вые рассматривали своих пациентов как себе подобных, для вторых было характерно оценивание больных как отличных от себя.

Эти результаты позволяют высказать предположение о важности опоры в межличностном познании на прин­цип себе-подобия. Воспринимая другого как подобного себе человека (в смысле переживаний, ожидания достойного к себе отношения и т. д.), мы, естественно, будем, стремиться к большей объективности, не занижая во всяком случае его позитивные качества и не гипертрофируя излишне недостатки, что уже само по себе существенно и для построения общего впечатления о другом, и для выработки соответствующего к нему отношения.

И наконец, хочу обратить внимание читателя на один любопытный эффект межличностного восприятия, способный порой весьма сильно осложнить наши отношения. Я имею в виду так называемый эффект ореола. Суть его, несмотря на несколько необычное название, довольно проста: в нем зафиксирована зависимость восприятия частных свойств человека от влияния, вызывае­мого общим о нем впечатлением. Скажем, отношение руководителя к кому-либо из подчиненных может носить столь доброжелательный характер (как раз вследствйе общего благоприятного впечатления о нем), что любые негативные поступки последнего либо вовсе не будут замечаться шефом, либо он попытается их как-то сгладить, оправдать и т. п. Но вызовет ли это восторг у остальных сотрудников и не послужит ли толчком к возникновению конфликта?

С другой стороны, вполне реальна ситуация, когда в целом неблагоприятное по каким-то причинам отноше­ние к работнику мешает коллегам увидеть в его действи­ях, поступках, позитивные моменты. Опять-таки психо­логическая атмосфера в коллективе рискует накалиться, и, кто знает, он может лишиться трудного, но полезного сотрудника.

Одна из интересных особенностей познания другого человека состоит в том, что мы не только стремимся «проникнуть» в его личность, но и пытаемся объяснить причины его поведения. Чем, к примеру, вызваны успехи одного человека и неудачи другого? Что дает нам основа­ние судить о правильности или ошибочности поступков, решений окружающих нас лиц? Почему действия одних людей кажутся более значимыми и весомыми, нежели действия других?

Ответы на эти вопросы часто сопряжены с разного рода интерпретационными ошибками. Дело в том, что в своих объяснениях наблюдаемых картин мира (и пове­дения его обитателей, естественно) мы, как правило, ис­ходим не из каких-то научных положений, а руковод­ствуемся логикой «человека с улицы». Между тем неко­торые из подобных ошибок таковы, что своими послед­ствиями могут сказаться на наших отношениях с окру­жающими. И, я думаю, стоит хотя бы вкратце остано­виться на некоторых из них¹.

¹ Знакомый с психологической проблематикой читатель, наверное, уже догадался, что речь идет о феномене каузальной атрибуции и сопутствукяуй ему ошибках (см.: Крюканская, Третьяков, 1990; Трусов, 1980).

Ошибка первая. Суть ее в приоритете, отдаваемом нами личностным или ситуационным причинам при объяснении своеобразия собственного и чужого поведения. Например, известно, что нередко мы склонны объ­яснять собственные успехи причинами личностного ха­рактера («я добился успеха потому, что способный, трудолюбивый, целеустремленный и т. д.»), а неудачи — причинами ситуационного характера («я потерпел неу­дачу потому, что обстоятельства так сложились, окружа­ющие ставили палки в колеса, начальник «зажимал» и т. д.»). А вот при интерпретации поведения других людей часто используется совершенно иная логика. Их неудачи мы склонны объяснять внутренними (личностными) мо­ментами («он потерпел неудачу потому, что работает с ленцой, разбрасывается, да и вообще не слишком умен»), а успехи — внешними обстоятельствами («он до­бился успеха потому, что коллектив помог, руководитель поддержал, обстоятельства удачно сложились»).

Нужно ли говорить, что подобная логика рассуждений может явиться источником немалых напряжений во взаимоотношениях людей. А ведь именно ей нередко следуют и руководители, интерпретируя, например, при­чины успехов и неудач своих подчиненных. Причем ри­скну предположить, что упомянутая объяснительная ло­гика более всего характеризует руководителей, придер­живающихся положений известной нам «теории Х».

Ошибка вторая. На этот раз речь пойдет о так назы­ваемой ошибке «ложного согласия». Суть ее в следующем: мы часто полагаем, что так, как думаем мы, думает боль­шинство людей. Эта логика хорошо воспроизведена в сле­дующем эксперименте. Испытуемых попросили выпол­нить следующее задание: в течение получаса носить рекламный значок. Некоторые испытуемые согласились, дру­гие отказались. Затем экспериментатор поинтересовался у тех и других, какой, по их мнению, процент людей посту­пит так же, как они. Согласившиеся полагали, что таких будет 62%, а остальные 38% поступят иначе, т. е. откажут­ся. Несогласившиеся назвали близкие цифры: соответственно 67% и 33% (подробнее об этом см.: Трусов, 1980).

На этот факт, безусловно, стоит обратить внимание. Ведь нередко нам приходится слышать из уст тех или иных руководителей примерно такие выражения: «наш коллектив считает», «по мнению трудящихся нашего коллектива», «работники предприятия поддерживают» и т. д. и т. п. Но если вслед од подобного рода заявлениями не приводятся соответствующие статистические под­тверждения, невольно начинаешь думать об еще одной жертве ошибки «ложного согласия».

Ошибка третья. Таковой является ошибка «нерав­ных возможностей ролевого, поведения». Возникает она по той причине, что порой выполняемая социальная, роль позволяет человеку демонстрировать свои преиму­щества и скрывать недостатки. Например, у экзаменатора гораздо больше возможностей «подать» себя эрудиро­ванным человеком, чем у экзаменующегося. Точно так же и руководитель, проводя, например, собеседование с подчиненным, имеет определенное преимущество в вы­боре выгодного для себя способа взаимодействия, позво­ляющего сочетать строгий контроль с неформальностью поведения. Понятно, что возможности подчиненного в этой ситуации более ограничены.

Обсуждаемая интерпретационная ошибка более все­го способна вводить нас в заблуждение в ситуациях межгрупповых отношений, при ведении переговоров с представителями других организаций и вообще при кон­тактировании с незнакомыми людьми в процессе реали­зации профессиональной деятельности.

Ошибка четвертая. Последняя из рассматриваемых здесь интерпретационных ошибок получила название ошибки «иллюзорных корреляций». Она проявляется в нашем стремлении апеллировать к причинам, которые, что называется, лежат под рукой, т. е. легче припомина­ются, быстрее воображаются. Но при этом очень часто упускаются из вида подлинные причины того или иного явления. В результате делаемый вывод может быть по­верхностным и неполным, а принимаемые на его основе решения — ошибочными.

Как я уже говорил, мой рассказ о детерминантах межличностного восприятия вовсе не претендует на ис­черпывающую полноту. Для получения последней есть соответствующая (называвшаяся выше) литература. Моя же цель была более скромной — привлечь внимание к ряду факторов, своим негативным влиянием часто спо­собных осложнить наши взаимоотношения в различных ситуациях организационной жизни. Памятуя о них, все же легче избежать всевозможных ошибок и излишних осложнений в процессе «строительства» повседневных человеческих отношений.

4.3. ИСКУССТВО СТРОИТЬ ОТНОШЕНИЯ

Однако одного только умения адекватно восприни­мать и оценивать другого человека для нормального раз­вития последующих отношений явно недостаточно. До­пустим, вы прекрасно ориентируетесь в личности вашего визави, но вовсе не испытываете желания вступать с ним в какие-то развернутые отношения: этот человек вам малоинтересен и вы не видите особого для себя смысла в общении с ним. Ясно, что в таком слуаае первоначальный кратковременный контакт не получит сколько-нибудь серьезного продолжения.

Но ведь очень часто объективные условия ситуации, в которой мы находимся, требуют как раз обратного. Мно­жество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего разрешения предполагает кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отлаженные их взаи­моотношения. Следовательно, от нас требуется готов­ность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же вре­мя приносили нам удовлетворение. Но как прийти к по­добной готовности, каковы пути и средства ее достиже­ния и реализации? Давайте остановимся далее на этих вопросах. Ответ на них дает, как мне кажется, ключи к пониманию интимных механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека не­достаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего необходима уста­новка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Приведу пример такой установки. Иногда, когда ас­пирант готовится к защите диссертации, сведущие люди , советуют ему. «Если тебе будут задавать вопросы, каки­ми бы они тебе ни показались, постарайся настроиться на ответы так, как будто ты только и ждал, чтобы тебя об этом спросили. Покажи спрашивающему, что его вопрос тебе очень интересен и тебе доставляет удовольствие отвечать на него».

Точно такой же совет, я думаю, можно дать челове­ку, собирающемуся выступать на каком-либо совещании или конференция.

Но этим же советом, конечно, несколько трансфор­мировав его, полезно воспользоваться, отправляясь на ра­боту. Руководителю не мешает настроиться на соответ­ствующие отношения с подчиненными, равными по ста­тусу сотрудниками и вышестоящим руководством; рядо­вому исполнителю — на отношения с коллегами и непосредственным начальником. Если вы лектор, настрой­тесь, пожалуйста, на отношения с аудиторией, а если врач, вспомните помимо коллег и о своих пациентах. Словом, необходимо «установить» себя на тех людей, с которыми предстоит иметь дело, памятуя о том, что тем самым вы демонстрируете им готовность и желание общаться, как бы предлагаете себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных от­ношений может быть охарактеризовано, пользуясь выра­жением А. А. Леонтьева, как наша способность к модели­рованию личностных особенностей собеседника (или бо­лее обобщенно — партнера по взаимодействию). Под моделированием в данном случае упомянутый автор имеет в виду понимание мотивов, целей другого человека, его лич­ности как целостного образования (см.: Деонтьев, 1974).

Если названную выше способность перевести на язык повседневного общения, речь главным образом пойдет вот о чем — о нашей способности учитывать интересы людей, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, и прежде всего, конечно, интересы коллег по ра­боте (имея в виду психологический климат именно в трудовом коллективе). Давайте посмотрим, как это вы­глядит на практике.

Мы приходим на работу и нас окружают люди, у ко­торых масса всевозможных проблем. Кто-то озабочен своим здоровьем, другого волнует результат вчерашнего футбольного матча, сотрудники, имеющие внуков, с удо­вольствием вспомнят о них, а заядлый автомобилист не прочь посетовать на трудности с запчастями. Словом, у каждого человека есть своя неформальная, личностная тема. Нащупайте ее, и человек откликнется теплотой от­ношения к вам. Собственно, так и реализуется обмен психологическими ценностями, составляющий сердцеви­ну человеческого общения. И если вы хотите, чтобы оно имело продолжение и упрочилось, следуйте весьма уместному в данном случае совету Д. Карнеги: «Говорите о том, что интересует вашего собеседника» (1989. С. 121). Люди, добавлю от себя, весьма ценят ненавязчивое внимание к своим проблемам.

Наряду с моделированием личности собеседника, коллеги по работе полезно почаще ставить себя на его место в тех случаях, когда наши действия, решения в ка­кой-то мере затрагивают этого человека. Иными слова­ми, полезно почаще обращаться к уже известному прин­ципу «себе-подобия».

В связи с этим упомяну об одной ситуации, кажущейся нам весьма безобидной и петому нередко повто­ряющейся в нашей жизни. Многие из нас, обращаясь с какой-нибудь просьбой к друзьям, коллегам, подчинен­ным, не всегда задумываются над тем, насколько она ре­ально выполнима, приятно ли человеку ею заниматься и т. д. Ведь есть люди, которые в силу тех или иных при­чин не могут нам отказать, однако выполнение нашей просьбы сопряжено для них с большими трудностями, моральными и нервными издержками. Так не проще ли всякий раз, обременяя другого какой-то просьбой, постараться представить себя на его месте, с его возможно­стями. И, кто знает, может быть, и не пришлось бы бес­покоить человека.

Выше я отмечал, что, вступая во взаимоотношения с другими людьми, мы как бы «предлагаемся» им в каче­стве партнеров по общению (естественно, добавлю, если мы заинтересованы в общении с ними). Но такого рода «предложение» предполагает с нашей стороны опреде­ленную активность: мы должны создать некоторое (же­лательно, конечно, позитивное) впечатление о себе в глазах наших визави. Иными словами, мы должны соот­ветствующим образом подать им себя. Эта способность «вмешательства» живого объекта восприятия в процесс формирования своего образа у собеседника называется «самоподачей» (курсив мой.— Р. К.) (Крижанская, Третьяков, 1990. С. 64).

В ситуациях повседневного общения самоподача осу­ществляется самыми разными путями: стилем одежды, манерой обращения к человеку с использованием вер­бальных (речевых) и невербальных (мимика, пантомимика и т. д.) средств, демонстрацией своего отношения к нему и т. д.

А. А. Леонтьев выделяет три основых мотива самопо­дачи: 1) стремление к развитию отношений, 2) самоут­верждение личности, 3) необходимость профессиональ­ного плана (см.: Леонтьев, 1974). Но какой бы из этих мотивов ни динамизировал нашу активность в направле­нии к полюсу отношений, в конце концов главное — чтобы они развивались, если опять-таки иметь в виду практику организационной жизни.

Любые отношения, устанавливающиеся между людь­ми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения — о них мы судим не только на основании опросов людей, но и наблюдая их поведение, в частности, вслушиваясь в содержание и тональность речевой коммуникации. Но последняя не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Если мы хотим, чтобы исходящая от нас информация вызывала к нам расположение со стороны коллег, веро­ятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать дове­рительности наших отношений, но для этого, как пола­гает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необ­ходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий.

Во-первых, рекомендуется стремиться к открытой де­монстрации своих намерений, а это удается далеко не вся­кому. Существует немало людей, склонных к сокрытию истинных причин совершения ими того или иного поступ­ка, в частности, сообщения определенной информации.

Во-вторых, необходимо проявление теплоты и добро­желательности в отношениях с коллегами. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информа­ция будет содействовать росту доверительности.

В-третьих, существен фактор компетентности. На пример, некомпетентный по общему признанию руково­дитель своим сообщением, касающимся каких-то про­фессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие. Гораздо более вероятной реакцией в данном случае бу­дет недоверие.

В-четвертых, важно помнить, что убедительное изложе­ние информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Выше (см. гл. 2) мне уже приходилось отмечать, сколь велик процент времени, затрачиваемый менеджерами на речевую коммуникацию. Впрочем, таков удел многих профессионалов общения. Однако и люди, не относящие­ся к этой категории работников, также какую-то часть времени проводят в говорении и слушании. И как бы мы ни рационализировали трудовой процесс, полностью устранить из него речевую коммуникацию — этот двига­тель наших отношений — вряд ли когда-нибудь удастся. Ну хотя бы только потому, что какой-то минимум чело­веческих контактов поддерживать все-таки придется. Но если мы всерьез обеспокоены тем, как складывается психологический климат в нашем коллективе, каков он, в та­ком случае нам следует чаще говорить с коллегами (разу­меется, не обязательно в рабочее время).

Однако на этом пути нас подстерегают немалые трудности. Начну с того, что нередко в разговоре мы плохо понимаем друг друга. Почему? Уже знакомый нам польский автор Е. Мелибруда называет несколько причин недопонимания.

Одна из них — склонность некоторых людей не го­ворить того, о чем они в действительности думают и че­го хотят на самом деле. Эти люди часто предпочитают говорить экивоками вовсе не потому, что не могут иначе. А просто им так удобнее: ведь в случае чего легко отка­заться от сказанного или заявить, что не так поняли. Между прочим, такова манера выступления иных до­кладчиков, полагающих (и, надо сказать, не без основа­ния), что чем больше словесного тумана они напустят, тем труднее слушателям предъявить им какие-то конк­ретные претензии.

Другая причина — социальная желательность сказан­ного, т. е. стремление людей говорить то, что, как им ка­жется, они должны говорить, руководствуясь принятыми в данном коллективе нормами, а не то, что они в дей­ствительности хотели бы сообщить окружающим.

Вполне вероятна и такая ситуация (и это еще одна из причин недопонимания), когда люди, сильно углубив­шись в свои рабочие проблемы, попросту не слышат, что им говорят коллеги.

Но довольно часто причиной плохого понимания другого человека является наше неуемное желание гово­рить самим. Мы очень плохо приучены слушать других и потому нередко слова нашего (или наших) визави вос­принимаются единственно лишь как повод поскорее вклиниться в разговор, а далее мы с удовольствием слушаем уже самих себя.

Последняя из выделяемых Е. Мелибрудой причин —стремление многих людей слушать другого человека не столько с целью вслушаться в то, что он им сообщает, сколько прежде всего с целью — просто оценить его. Иногда это может мешать коммуникатору (например, лектору), поскольку затрудняет получение необходимой ему обратной связи от слушателей, а иногда (сужу здесь по собственному опыту) вызывает ироничное отношение к слушателям.

Кстати, несколько слов относительно обратной связи. Роль ее в развитии межличностных отношений чрезвы­чайно велика. Собственно, именно обратная связь прида­ёт нашим повседневным контактам черты обоюдности, взаимности. Однако я не стану здесь специально оста­навливаться на этом аспекте наших отношений, адресуя читателя в другой раздел книги (см. 2.3), где данному во­просу уделено достаточное внимание.

Как мы успели убедиться, одной из причин недопони­мания другого человека является неумение его выслу­шать. Без преувеличения можно сказать, что умением слушать другого обладают очень немногие. В чем тут де­ло? Почему, казалось бы, такой элементарный акт пове­дения, как внимательное слушание другого, вдруг пере­растает в проблему? А ведь нужно заметить, что на слу­шание уходит немалый процент нашего рабочего време­ни, примерно треть его. И если рядовой работник не су­меет продуктивно им распорядиться, это еще, как гово­рится, полбеды; для руководителя же последствия такого рода могут быть просто катастрофичны.

Между прочим, выдающиеся менеджеры всегда по­нимали это, усматривая в слушании сотрудника мощный стимулирующий фактор. «Если вы хотите внушить рабо­тающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу,—говорит Л. Якокка,— нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется раз­ница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлет­ворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездар­ного, на деле добивается признания, причем только по­тому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» (1990. С. 79).

Так в чем же, повторяю, таятся причины нашего неу­мения слушать собеседника? (Последствия его, как вид­но из высказывания Л. Якокки, выражаются не только в психологических характеристиках, но и в экономических величинах.) Давайте попробуем ответить на этот вопрос.

Первую причину я бы сформулировал так: отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, в силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и мы фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

Следующая причина — стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуацией взаимодействия (жесткие роле­вые отношения), нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику. В общем, в любом случае вме­сто того чтобы слушать, мы прикидываем в уме, какой ответ целесообразнее дать.

Третья причина — неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотре­нию. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом выска­зывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа. В результате, застряв на нем, пропускаем часть важной информации и так и не доходим до собственно аналитического ее разбора.

Порой — и это еще одна из причин неумения слу­шать — мы сталкиваемся с плохо понимаемой нами ин­формацией. Происходит это потому, что либо говоря­щий не может, доходчиво объяснить суть дела, либо из­лагаемый материал сложен. Чтобы не выглядеть тугоду­мом, человек в таком случае делает вид, что ему все ясно: поддакивает, кивает головой, говорит «понятно», а сам думает о чем-то другом.

Наконец, причиной неумения (а точнее, нежелания) слушать является антипатия к говорящему. Он чем-то нам не нравится, и вот мы невнимательны к его словам: не столько слушаем, сколько оцениваем.

Перечисленные причины в равной мере касаются по­ведения и руководителей, и подчиненных. Но вот причи­на, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. В результате полезные подчас соображения сотрудника остаются неуслышанными.

Отталкиваясь от названных выше причин (впрочем, вполне вероятно, что читатель добавит к ним и что-ни­будь лично ему знакомое), многим из нас, я думаю, не мешает обратить внимание на эту сторону своего поведе­ния. А тем, кому мой совет покажется излишним и кто вместе с тем чрезвычайно склонен к «разговорной части» общения, хочу напомнить слова тонкого моралиста про­шлого Ж. де Лабрюйера: «Талантом собеседника отлича­ется не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой… значит, он вполне доволен и вами» (1964. С 105).

Итак, неумение слушать собеседника приводит к воз­никновению недопонимания в наших отношениях. И прежде всего потому, что искажается смысл посылаемой информации. В словах, намерениях, чувствах другого че­ловека мы видим и слышим вовсе не то, что адресуется нам. То же самое происходит и с нашим визави.

В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Подобного рода препятствия в психологии (см.: Андреева, 1989; Крижанская, Третьяков, 1990) при­нято называть коммуникативньши барьерами. Их про­явления разнообразны, но в самом общем виде и в зави­симости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Поскольку вызываемые илщ эффекты нередко довольно болезненно задевают многих из нас, остановлюсь на них несколько подробнее.

Прежде всего относительно барьеров социального характера. В их основе — весьма разнородный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т. д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и про­сто к конфликту. Причем барьеры подобного типа, вы­званные, например, различиями в политических пристра­стиях людей, обнаруживают себя не обязательно только в масштабах государства, города, района. При той общественно-политической ситуации, которая сложилась в нашей стране к моменту написания этой книги, они мо­гут иметь (да и реально имеют) место в пределах любого отдельно взятого предприятия, учреждения, учебного за­ведения и т. д. И с точки зрения эффективности реализа­ции управленческих решений подобная ситуация по­рождает проблемы, над которыми в «образцовых компа­ниях» вряд ли кому из менеджеров приходится ломать голову.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокуль­турными особенностями людей и в повседневной жиз­ни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо. К сожалению, мы редко задумываемся, насколько сильно данного рода особенности, трансфор­мированные в соответствующие поведенческие модели, способны влиять на наше отношение к другому человеку как представителю иной национальности, народности, носителю иной культуры, вызывая порой не только непонимание его действий, но и обнаруживая отчетливое стремление к противодействию. Между тем этнокультур­ная детерминация человеческого поведения удивительно многоаспектна и ярка, демонстрируя своеобразие образ­цов вербального и невербального поведения.

Приведу несколько примеров, иллюстрирующих эту мысль. Они касаются жестовой символики а невербальном повелении. Сравнение культур открывает вам тут немало любопытного и поучительного.

«В нашем обществе плюнуть на кого-то — это символ презрения; у представителей же племени масаи это выражение любви и благосло­вения, а у американских индейцев плевок на пациента рассматривает­ся как знак благоволения доктора. Жест рукой, означающий у амери­канцев «уходи прочь», в ресторане Буэнос-Айреса будет вызовом офи­цианта, ибо там это означает «пойди сюда», однако движение, выра­жающее у американцев «иди сюда»,— это жест, означающий «до свидания» во многих частях Южной Европы. Поглаживание щеки а Ита­лии означает, что беседа настолько затянулась, что «начинает расти бо­рода», но болтливые американские туристы часто не хотят понимать намека» (Шибутани, 1969. С 131).

«В некоторых частях Африки смех — это показатель удивления, иэумления и даже замешательства, а не обязательно признак веселья. То, что иногда, называется «черным смехом», поражает многих евро­пейцев только потому, что последние предполагают, будто одни и те же жесты имеют повсюду идентичное значение. В некоторых странах Азии от гостя ждут отрыжки после еды в знак того, что он вполне удовлетворен; тот же самый жест в американском доме вряд ли по­влечет за собой повторное приглашение в гости» (там же. С 130).

«Улыбка — это символ дружеских чувств и согласия, и некоторые люди часами простаивают перед зеркалом, практикуясь в этом. Что по­добные жесты являются объектом социального контроля, становится ясно, когда встречаются люди, выросшие в различных культурах. Ки­тайцы привыкли выражать свое неудовольствие, широко раскрывая глаза, и некоторые из них не могут понять, почему это европейцы по­стоянно сердиты. Подмигивание почти не имеет значения вне запад­ной культуры; там люди удивляются, когда человек вдруг закрывает один глаз, и могут даже предложить помощь для удаления соринки, которая, видимо, его беспокоит. Путешественники часто жалуются, что все туземцы выглядят «на одно лицо», и экспериментальные исследования показывают, что люди, обнаруживающие большую точность в распознавании выражений лица внутри собственной группы, оказавшись в иной культуре, многих жестов даже не заметят» (там же. С 130—131).

Надеюсь, я не утомил вас примерами. Во всяком случае изложение их в различных аудиториях обычно вызы­вает оживление, улыбку у большинства слушателей. Хоте­лось бы, однако, думать, что за улыбкой позднее следует размышление. Оно необходимо нам, если мы действи­тельно интересуемся разными людьми, если действитель­но хотим строить отношения с ними. И не просто хо­тим — сейчас нам это жизненно необходимо. Почему? Да хотя бы в силу требований чисто экономического свойства: вспомним, ведь «образцовые компании» ориен­тированы на рынок, мировой рынок. И мы должны считаться с работающими там людьми (это касается и на­шего внутреннего рынка: он также весьма «разноплеменен», о чем мы мало задумывались в прошлом), как бы сильно уклад и культура их жизни ни отличались от на­ших собственных.

Последняя группа рассматриваемых мной коммуни­кативных барьеров обусловлена причинами психологиче­ского плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д.), психологические отношения общающихся (взаимные ан­типатии, неприязнь, несовместимость и т. п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения (ведь им мало кто из нас обучался специально) и т. д.

Учет подобного рода факторов, конечно же, необхо­дим, поскольку их воздействие на психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим (конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, антипатичности друг другу или вздорности характера — явление не столь уж и ред­кое), и чтобы блокировать возможные негативные по­следствия, членам коллектива приходится прилагать не­малые усилия.

Одним из векторов приложения последних я бы на­звал сферу отношений руководителя с так называемыми «трудными» служащими, Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. Недавно два английских автора — кон­сультанты в области управления — М. Вудкок и Д. Фрэнсис на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали опре­деление каждому типу. Давайте познакомимся с их ра­ботой.

Итак» по мнению упомянутых авторов, «трудные» подразделяются на: 1) ленивых, (делают гораздо меньше, чем могли бы), 2) злых (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), 3) беспомощ­ных (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее терпят), 4) эмоциональных (слишком «купаются» в своих чувствах), 5) аморальных (ради собственного удо­вольствия используют людей и системы, нанося, им ущерб), 6) занимающих оборонительную позицию (воз­двигают барьеры при малейшем намеке на перемены), 7) ожесточенных («носятся» со старыми обидами), 8) уклоняющихся (активно избегают выставлять напоказ свои дела), 9) безчувственных (их не трогают окружаю­щие), 10) неумных (делают неверные или ограниченные умозаключения), 11) самоуверенных (часто считают себя непогрешимыми), 12) запуганных (ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего) (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 214-215).

Хотя у ригористов от «большой науки» данная типо­логия, по всей видимости, особого восторга не вызовет, ее связь с повседневными жизненными проявлениями несомненна (что, собственно, и неудивительно, учитывая историю ее создания). И в этом, пожалуй, главное досто­инство работы английских коллег.

Как я уже сказал, «трудные» служащие — серьезная организационная проблема. И только что приведенные их характеристики — безусловное тому подтверждение. Во всяком случае наличия любой из них вполне доста­точно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» как с руководителем, так и с другими членами коллектива. Но вот как подобный барьер «снять», преодолеть— вопрос отнюдь не ритори­ческий. Признавая всю сложность его решения, а имен­но то обстоятельство, что простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует, М. Вудкок и Д. Фрэнсис предлагают ряд приемов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Их стоит здесь привести, поскольку они отнюдь не бесполезны. Причем некоторые из них, как мы увидим далее, нам уже знакомы.

Вот что рекомендуют упомянутые авторы: 1. По­ставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого челове­ка. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение челове­ка. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем? 4. Можете ли вы выяснить поведен­ческий образец, которому бы хотел следовать другой че­ловек? 5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим (см.: Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 215-216).

Хотя эти вопросы и пожелания адресованы руково­дителям, время от времени обращаться к ним полезно каждому из нас. В них, замечу, отражены идеи гуманистической психологии, предельно четко сформулирован­ные в свое время выдающимся американским психоте­рапевтом К. Роджерсом в виде трех необходимых и до­статочных, по его мнению, условий личностных измене­ний: во-первых, эмпатии (способности проникать во внутренний мир другого человека, сопереживать ему); во-вторых, безусловного позитивного отношения, к дру­гому (т. е. принятия его со всеми достоинствами и недо­статками, веры в то, что у человека есть потенциальные возможности для понимания и изменения себя в пози­тивном направлении); в-третьих, искренности (естест­венности, открытости в отношениях с другим) (см.: Берне, 1986. С. 369-370).

«Причем тут личностные изменения?» — возможно спросите вы. Но ведь мы говорили в этом параграфе о строительстве наших отношении. А что это, как не обо­дные наши изменения. Они неизбежны, если мы дей­ствительно заинтересованы друг в друге, если идем друг другу навстречу, но они же и приносят нам удовлетворе­ние. Психологический смысл этого прекрасно подметил А. Моруа. В творчестве знаменитого писателя мы обна­руживаем такие строки: «Находясь рядом с другими людьми в составе эскадрильи, в армии, на заводе или в спортивной команде, человек, забывая о самом себе, об­ретает себя» (Моруа, 1974. С. 680).

4.4. ДЕЛА И ОТНОШЕНИЯ

Мы строим отношения друг с другом, стремимся развивать их далее. Но, спрашивается, зачем? Искусство ради искусства? Отнюдь нет, в трудовом коллективе прежде всего искусство ради деда. Выше, в предыдущем параграфе акцент делался преимущественно на первой части этой фразы («искусство строить отношения»), те­перь же он смещается на вторую часть («отношения для дела»). Правда, такое деление во многом, разумеется, условно и делается главным образом в аналитических це­лях. В реальном жизненном процессе разорвать деловую и психологическую ткань человеческих отношений, на мой взгляд, крайне трудно.

Конечно, прекрасно, когда между людьми установи­лись доброжелательные отношения, однако в условиях функционирования любого предприятия, учреждения — это, как я уже говорил, не самоцель, а скорее средство решения основных организационных задач. Вместе с тем упорядочение организационного процесса (я имею в ви­ду его деловую часть) отражается на состоянии отноше­ний его участников. Одним словом, характер их дел и отношений обнаруживает несомненную взаимосвязь между последними. Чтобы придать этому утверждению большую предметность, обратимся к конкретным ситуа­циям организационной жизни.

Одна из них — проведение деловых совещаний, пред­полагающее включение отношений участников в жест­кие рамки, выработки управленческих решений. Давайте проследим, как реализуется этот ключевой элемент по­вседневной работы любой организации. Понятно, что я описываю далее не стихийно складывающийся процесс, а опираюсь на соответствующие рекомендации специа­листов в области менеджмента (см., в частности: Хойер, 1990). Причем замечу, что речь пойдет не только о взаи­моотношениях людей в ходе подобных совещаний, но и о некоторых чисто технических деталях подготовки последних, представляющих, на мой взгляд, интерес для чи­тателя и важных, как будет показано ниже, в собственно психологическом плане.

Как правило, деловые совещания проводятся по ини­циативе руководства. Но прежде чем собирать на них лю­дей, не мешает подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать людей о чем-то. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания, инфор­мируя членов коллектива посредством циркулярного письма либо через компьютерную систему предприятия.

Но если вы, как руководитель, все же склонны про­вести совещание, в силу каких именно причин целесооб­разнее всего это делать? В основном по следующим соображениям: во-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективного решения; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо вос­пользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения.

Итак, решение провести совещание руководителем принято. Каковы последующие шаги в избранном на­правлении?

Прежде всего необходимо не менее чем за два дня до проведения сообщить участникам его тему. Далее важно позаботиться о повестке дня, составив ее с зара­нее обусловленным регламентом. Это позволит участни­кам совещания лучше подготовиться по наиболее инте­ресующим их темам. И наконец, полезно ознакомить каждого со списком всех участников совещания.

Хотя описываемые мной действия руководителя по подготовке совещания носят в основном, так сказать, технический характер, их влияние на последующее его проведение и, в частности, на связанную с ним психоло­гическую атмосферу весьма значительно. По существу, речь идет о создании определенного настроя людей на необходимые деловые отношения на этом совещании с учетом особенностей отдельных его участников.

Важную роль в проведении совещания играет пред­седательствующий на нем человек. Председательствую­щему необходимо не забывать, кто участвует в совеща­нии, какие должности занимают эти люди, что можно от них ожидать. Это помогает сохранять самообладание и достаточно уверенно контролировать ход совещания.

Как подчеркивает В. Хойер, «любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание — смысл совещания» (1990. С. 218).

В силу вышесказанного руководитель может предло­жить в председатели собрания кого-то из членов коллек­тива, имеющего опыт подобной работы, с тем чтобы он следил за очередностью выступлений, их соответствием теме совещания и установленному временному регла­менту. В этом случае руководителю легче сосредоточить­ся на содержательной стороне совещания.

Нередко, однако, руководители предпочитают вести совещания сами. Начинать их рекомендуется с неболь­шого вступительного слова продолжительностью в 3—5 минут. С психологической точки зрения роль его чрезвы­чайно велика, поскольку таким образом присутствую­щим задается соответствующая установка на текущую работу. Во вступительном слове необходимо: а) опреде­лить цель собрания и повестку дня; б) изложить порядок ведения дискуссии; в) коснуться предыстории рассмат­риваемой проблемы; г) наметить основные направления ее текущего обсуждения; д) сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения; е) определить порядок ведения протокола.

Несомненно, центральный момент делового совеща­ния — групповая дискуссия. Ее организация и проведе­ние требуют определенных усилий со стороны устроителей совещания. Прежде всего это касается дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, корректно реагировать на противоположные точки зрения и их владельцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь, как вы уже видели в 3.4, групповое единономыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Хотя слово «деликатность» не принято ассоциировать со словом «дискуссия», я все же нарушу установившуюся традицию. На мой взгляд, цивилизованно протекающая дискуссия как раз предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей «по знаку» средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того, чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев). Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный вид, ее участники должны владеть немалым числом коммуникативных умений. Думаю, читателю будет небезынтересно узнать, о каких умениях конкретно идет речь.

Я приведу ряд данных, почерпнутых из материалов Американской ассоциации речевой коммуникации. В виде специальных рекомендаций они содержатся в опубликованном некоторое время назад докладе Д. Бойлю (Boileau, 1984). Речь в нем наряду с прочим идет и о коммуникативных умениях, включая такие уже известные нам по предыдущему параграфу (см. 4.3) компоненты коммуникации, как слушание и говорение. Вот перечень важнейших подобного рода умений, имеющих непосредственное отношение к участию в дискуссии и, более того, способствующих продуктивному ее течению.

Итак, для успешного ведения дискуссии мы должны уметь: 1) внимательно слушать разговорную речь; 2) использовать слова, произношение и грамматику соответственно ситуации; 3) использовать невербальные средства (в том числе мимику, пантомимику и т. д.) соответственно ситуации; 4) эффективно использовать голос; 5) выделять и понимать главные и второстепенные идеи в разговоре; 6) отличать факты от мнений; 7) различать информативные и убеждающие сообщения; 8) распозна­вать, когда слушающие не понимают наши сообщения; 9) выражать идеи ясно и точно; 10) убедительно представлять и аргументирование защищать свою точку зре­ния; 11) задавать вопросы с целью получения информа­ции и эффективно отвечать на них; 12) быстро, критич­но и конструктивно включаться в дискуссию и обмен мнениями; 13) развивать идеи на заданную тему; 14) вы­бирать и организовывать соотносимые идеи, представляя их ясно на стандартном языке; 15) угадывать намерения говорящего и давать себе отчет в той технике, которую он использует с целью произвести впечатление на окру­жающих; 16) участвовать в дискуссии в той манере, ко­торая легче всего принимается остальными участниками, в частности, говорить без лишних слов и по существу, и т. д. (Boileau, 1984. Р. 4-8).

Как видим, профессиональное участие в дискуссии требует немалых умений и предполагает, замечу, специ­альную подготовку дискутантов, в том числе и путем использования приемов коммуникативного тренинга (см.: Рудестам, 1990). Еще лучше, однако, если такая подго­товка планомерно осуществляется в стенах школы, а дальнейшее совершенствование соответствующих уме­ний протекает в учебных аудиториях средних и высших учебных заведений, как это имеет место, судя по докладу Д. Бойлью, например, в США.

Но вернемся к вопросам проведения делового совеща­ния. Итак, развернувшаяся на нем дискуссия подходит к концу. Ее результатом обычно является принимаемое участниками совещания решение. Я не касаюсь, здесь всех особенностей выработки группового решения, об этом много говорилось в предыдущей главе (см., в частно­сти, 3.3). Сейчас же мне хочется обратить внимание чита­теля на ряд рекомендаций, предлагаемых применительно к данному случаю уже упоминавшимся выше В. Хойером.

Он советует, во-первых, не принимать решения, пока все участники совещания не выскажут своего мнения по обсуждаемому вопросу. Замечание, безусловно, верное, поскольку нередки ситуации, когда дискуссия организу­ется и проводится таким образом, что говорят в основ­ном сторонники предлагаемого руководством решения и к моменту выступления оппонентов оказывается, что время, отведенное для совещания, практически истекло.

Согласно другой рекомендации В. Хойера, ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правиль­но поняли: «Даже если вы, не требуете формального со­гласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания» (1990. С. 218).

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания.

Хотя для любого руководителя главное в деловом со­вещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, мне лично кажется, что одновременно необходимо все-таки иметь в виду и чисто психо­логические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к ко­му-то из коллег, чье мнение получило признание боль­шинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется. Тут ведь надо еще иметь в виду такое лю­бопытное обстоятельство: последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу, казалось бы, сугубо про­изводственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаружиться спустя какое-то время в виде исключительно личных антипатий. Поэто­му психологически грамотно и в содержательном плане продуктивно проведенное деловое совещание не только порождает мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем.

Остановлюсь еще на одной ситуации организацион­ной жизни, способной влиять на психологический кли­мат,— публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управ­ленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками — это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы» (Якокка, 1990. С. 79).

Однако публичная речь, которая, по мнению Л. Якокки, «является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей» (там же), требует от человека серьезной подготовки и работы над собой. Достаточно сказать, что сам Л. Якокка прошел курс ора­торского искусства в Институте Карнеги, куда позднее посылал за счет компании десятки скованных в своей речи молодых сотрудников.

Любое публичное выступление есть своеобразное вза­имодействие выступающего с аудиторией, т. е. слушаю­щими его людьми. И, вступая с ними в контакт, необхо­димо прежде всего обратить внимание на ряд их особен­ностей. Одна из них — мотивация слушателей, т. е. про­являемый ими интерес к соответствующей информации.

Естественно, что выступление руководителя должно, по идее, вызвать интерес подчиненных. Но это, так ска­зать, по идее. В реальной жизни наблюдается немало случаев, когда ситуация носит обратный характер (как подчинённый автор этой книги сталкивался с ней неод­нократно), т. е. выступление руководителя подчиненным малоинтересно и выполняет, по сути дела, не рабочую, a дежурную функцию. Это явный симптом неблагополучия в коллективе, но я что-то не припомню, чтобы кто-нибудь из известных мне руководителей всерьез ломал над этим голову.

Другая важная особенность слушателей, нуждающая­ся во внимании выступающего,— их компетентность в вопросе, составляющем предмет выступления. Чем менее осведомлена о нем аудитория, тем изобретательнее при­дется вести себя руководителю, имея в виду, в частности, отбор содержания сообщаемой информации.

Выступающему полезно также иметь в виду физическое состояние слушателей. Конечно, воспринимать в конце рабочего дня требующую серьезного осмысления информацию очень трудно, и руководителю, естественно, не мешает помнить об этом.

Наконец, не стоит упускать из вида демографические характеристики, слушателей (пол, возраст), поскольку и они могут оказаться фактором, содействующим или, напротив, препятствующим контактированию выступаю­щего с аудиторией.

Теперь относительно активности самого выступаю­щего (в данном случае руководителя). От него, в целях эффективности, выступления, требуется, чтобы его сообщение было, во-первых, четким и кратким. В таком случае оно не расхолаживает слушателей и легко вводит их в существо вопроса.

Во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложе­ния информации. Специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990) считают, что она должна быть образной и легкодоступ­ной, не заставляющей слушателей напрягать слух. Эту же мысль, Л. Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: "Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам ду­мал"» (1990. С. 80).

Третьим, заслуживающим внимания моментом в дей­ствиях выступающего, является адресованность его сооб­щения. Что, собственно, имеется в виду? А вот что. Многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнори­руют своих слушателей, глядя поверх их голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контак­та ведет к потере разговорности. Между тем, по справед­ливому замечанию Д. Карнеги, «хорошее выступление — это прежде всего разговорный тон и непосредственость, несколько акцентированные» (1989. С. 382).

Следовательно, информация должна идти к конкрет­ному адресату, располагающемуся перед выступающим здесь же, в аудитории. В этой связи уместно, думаю, еще раз процитировать Д. Карнеги: «Говорите со слушателя­ми так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам… Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос и что вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите, откуда я это знаю. Я вам скажу...» Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразео­логия не будет больше официальной, это согреет и оче­ловечит выступление» (там же).

Следующее (четвертое по счету) условие эффективно­сти делового выступления — акцентирование критиче­ских моментов в решении обсуждаемой проблемы. Оно избавляет слушателей от необходимости докапываться до них самим. Тем самым облегчается восприятие сооб­щаемой информации.

Еще один полезный прием вызвать позитивный эф­фект выступления — представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчер­кнув их плюсы и минусы. В этом случае слушателям опять-таки легче ориентироваться в воспринимаемой информации.

При организации публичного выступления, вероятно, не стоит забывать и о коммуникативных средствах пе­редачи информации (тем более, замечу, сейчас, в конце XX столетия). Они, безусловно, способны значительно по­высить эффект выступления. Однако многое тут зависит как от ситуации выступления (она может делать вовсе не обязательным использование этих средств), так и от возможностей конкретного учреждения (а они-то как раз нередко весьма ограничены).

Выше (особенно в гл. 3) мне. уже неоднократно при­ходилось говорить о значении роли обратной связи в че­ловеческой коммуникации. Все отмечавшееся там вполне приложимо и к ситуации публичного выступления. Его результативность во многом зависит от умения выступа­ющего эту связь установить. Она — в реакции слушате­лей на воспринимаемую информацию: запечатлена на их лицах, отражена в их эмоциональных «всплесках», звучит в ответах на обращение к ним оратора. Она стимулирует его действия, побуждает к коррекции некоторых из них, способствуя в целом переводу монолога выступаю­щего в диалог между ним и слушателями.

И еще об одном моменте делового выступления — его концовке. По мнению, специалистов (см.: Зигерт, Ланг, 1990), в ней должен заключаться призыв к слуша­телям приложить свои знания и опыт для достижения принятого (или предложенного) решения. Во всяком случае, призыв слушателей к активности, действию при­дает выступлению динамизирующий характер.

Л. Якокка вспоминает, что, когда он овладевал ора­торским мастерством в Институте Карнеги, один из приемов, которым его там обучили, состоял «в том, что­бы до того, как вы закончите выступление, внушить ва­шей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом» (1990. С. 78).

Интересно, что мною позже, уже на посту главного руководителя автогигантов «форд» и «Крайслер», Л. Якок­ка неизменно придерживался этого правила: «Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и от­кровенно. Мне представляется лучшим способом создавать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными уча­стниками его выработки и реализации» (1990. С. 80).

Итак, мы рассмотрели несколько ситуаций деловой жизни коллектива. Совершенно очевидно, что умелая ее организация — не только условие решения производ­ственной задачи. Что не менее важно, она благоприятно влияет и на взаимоотношения людей, стимулируя дальнейшее их развитие. А это в свою очередь способно ска­заться на росте продуктивности коллектива.

Но было бы наивно полагать, что психологический климат отличают исключительно позитивные по знаку отношения. Увы, нередко они приобретают диаметраль­но противоположный характер, и тогда мы вправе гово­рить о «климатических возмущениях».

4.5. О «КЛИМАТИЧЕСКИХ ВОЗМУЩЕНИЯХ» ИЛИ КОНФЛИКТАХ, КОТОРЫЕ НАС ПОДСТЕРЕГАЮТ

Вряд ли кому придет в голову оспаривать утвержде­ние о том, что конфликты являются вечным спутником нашей жизни. Иное дело — отношение к ним. Здесь диапазон мнений чрезвычайно широк. И хотя во многих случаях конфликтная ситуация доставляет нам трудные минуты, вследствие чего реакция немалого числа людей на нее, прямо скажем, восторга не обнаруживает, думаю, стоит все-таки согласиться с Е. Мелибрудой, полагаю­щим, что «картина общества без межличностных конф­ликтов кажется... чем-то чудовищным, поскольку это означало бы полную утрату индивидуальности, свободы и аутентичности» (1986. С 200).

В силу всего вышесказанного проблематика межлич­ностного конфликта (а речь пойдет о конфликте именно этого типа) подверглась в психологии (особенно — социальной) весьма значительной разработке, породив нема­ло теоретических подходов (см. их сводку Кричевский, Дубовская, 1991) и чисто практических схем разреше­ния конфликтных ситуаций (см., например: Бородкин, Коряк, 1989; Мелибруда, 1986). Понятно, что нас больше интересует как раз последний аспект проблемы. Не будем, однако, торопиться и попробуем подойти к нему, ответив предварительно на ряд вполне уместных, на мой взгляд, вопросов.

Первый из них касается знака конфликта. Если в основе конфликта лежит, как принято считать, противо­речие, то к чему, спрашивается, оно ведет, к каким последствиям? Ответ обычно (см.: Кричевский, Дубовская, 1991) дается двоякий: и к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), и к деструктивным (например, к стагнации, развалу кол­лектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные — с позитивным знаком и деструктивные — с негативным знаком.

Впрочем, основываясь на только что упомянутом принципе классификации, некоторые авторы, в частности, У. Крейдлер (Kreidler, 1984), подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию лю­дей) и дисфункииональные (имеющие следствием ухудше­ние, ожесточение внутригрупповых отношений).

Следующий вопрос, который нам предстоит обсу­дить,— причины конфликта. Вопрос, безусловно, заслуживающий внимания, хотя бы уже потому, что, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Должен заметить, что я не претендую на исчерпыва­ющее освещение возможных причин конфликта. Встре­чавшиеся мне классификации также подобным достоин­ством скорее всего не отличаются. Так что, ознакомившись с последующим изложением, читатель вправе дополнить его по собственному усмотрению.

Итак, рассмотрим некоторый перечень причин возникновения конфликта. Весьма условно он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин, порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызванных психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, причин, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. Кроме того, как будет показано ниже, встречаются причины конфликта, обусловленные эконономическим стоянием жизни нашей страны, игнорировать которые мы, однако, не вправе, если желаем иметь достаточно развернутую картину факторов «климатического возмущения» в своем коллективе. Причины подобного рода (так сказать, «доморощенные») стоит, по-видимиму, выделить особо и хотя бы вкратце далее рассмотреть.

Вначале же, естественно, остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом. Ведь для многих трудовых коллективов они являются все-таки главным источником возникновения конфликтогенных ситуаций. Для удобства последующего анализа давайте воспользуемся материалами разработки обсуждаемого вопроса, представленными Н. В. Гришиной (1977). Изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, она выявила и систематизировала следующие их причины.

Во-первых, они (т. е. конфликты) вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности — выполнению производственного задания, получению определенного продукта. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например при работе на конвейере); б) перенос проблем, peшение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводят к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства — подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют со ответствующие требования руководителя и т. д.).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и от­дыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при работе на один наряд зарплата каждого зависит и от работы всех); б) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за сменности, условий труда), располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства — подчинения», препятствующие достижению личных це­лей как руководителем, так и подчиненными (скажем, руководитель не обеспечивает ритмичность работы людей, вследствие чего особенно страдает карман сдельщи­ка; в то же время безответственность подчиненных ведете к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Допустим, стрем­ление человека больше заработать, а для этого, естественно, и более интенсивно трудиться, может войти в противоречие с групповым стандартом производственной выработки (что, как мы помним, было обнаружено еще в зна­менитом хоторнском эксперименте Э. Мэйо). Или дру­гая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоот­ветствия в системе отношений «руководства — под чинения», когда, например, имеет место несовпадение pacпространенных в коллективе ожиданий относительно по­ведения людей, занимающих определенные служебные должности («играющих роли», как сказали бы мы на спе­циальном языке), с их реальными действиями.

Кстати сказать, последняя причина обусловлена, на мой взгляд, главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала В результате у людей складывается превратное представ­ление о том, кто за что отвечает и что делает. В такой обстановке вольготно живется лодырям, а о некоторых (довольно-таки немногочисленных) работниках говорят, что они «за всех, везут».

Как я уже говорил, исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликт, в том числе и в трудовой деятель­ности, не существует. И к причинам, только что назван­ным, можно, по-видимому, добавить еще немало других, порожденных повседневной организационной практикой. Ну вот хотя бы такую, подмеченную Л. Якоккой и типичную для вертикального управленческого «среза» организа­ции: «Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодей­ствующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том слу­чае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Од­нако преобладает тенденция, особенно в таких компани­ях, как «Форд мотор», при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в кон­кретном бизнесе, и назначают его на должность в цент­ральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практи­ческого опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами кото­рого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает непра­вильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство та­ких конфликтов между управленцами центрального аппа­рата и оперативными руководителями— конфликтов, ко­торые вообще не должны были возникать» (1990. С. 220).

И в дополнение к сказанному выше упомяну еще о всевозможных коммуникативных помехах, искажениях и барьерах, часто, как мы уже знаем, встречающихся в организационном процессе и вызывающих в нем порой сильнейшие «климатические возмущения».

Теперь о другой группе причин межличностного кон­фликта — причинах, вызванных психологическими осо­бенностями человеческих, отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей — взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

«Эти люди абсолютно несовместимы между собой, им лучше вместе не работать» — нечто подобное прихо­дится слышать не так уж редко в качестве некоего объ­яснения чрезмерно «бурных» взаимоотношений коллег по работе или предупреждения о возможности таковых в будущем. Правда, должен заметить, чтo углубленный психологический анализ усматривает за системой скла­дывающихся межличностных предпочтений и отвержений действие более далеких опосредствующих факторов — экономических, социальных, этнокультурных, личностных и т. д. (подробнее об этом см.: Гозман, 1987; Кричевский, Рыжак, 1985; Shaw, 1971).

Интересно, что, казалось бы, довольно безобидный фактор «симпатия — антипатия» касается не только двух или несколько большего числа людей, но может, в сожалению, иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях (а это в об­щем-то в той или иной мере затрагивает многих) имекя своей основой именно этот принцип, правда, несколько трансформированный в оппозицию «свой — не свой»! «Своему» дается зеленый свет в движении по служебной лестнице, а «не своему» путь блокируется. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностньи отношений (иногда скрытое, порой явное).

Назову еще несколько причин конфликтогенного свойства, родственных только что приведенной: а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе или, как ее называет У. Крейдлер (Kreidler, 1984), атмосфера нетерпимости (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителей и т. д.), б) плохая психологическая коммуникация (т. е. люди не понимают, не учитывают намерения, состоят друг друга, не считаются с потребностями каждого и т.д.).

Приведенные выше причины конфликта, отнесенные мной к разряду психологических, в той или иной мере упоминаются в специальной литературе. Однако мне известна причина, как ни странно, ускользающая от глаз исследователей конфликта. А речь идет вот о чем. В эко­логической психологии используется понятие террито­риальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного физического пространства и установления контроля над ним и находящимися в нем объектами (или предметами). Причем принято выделять индивидуальную и групповую территориальность (см.: Кричевский, Дубовская, 1991).

С проявлениями территориальности мы часто стал­киваемся в повседневной жизни, в том числе и на рабо­те. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу, «об­живают» определенную территорию (будь то рабочее помещение или комната отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповым столкновением. Точно так же каждый член группы зани­мает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами и без энтузиазма относится к вторже­нию в него. Например, имея свой рабочий стол, вы вряд ли испытаете радость, обнаружив за ним во время засе­дания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать у вас раздражение.

И наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом слу­чае имеются в виду всевозможные личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свои эмоциональные состоя­ния, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повы­шенная тревожность, некоммуникабельность — уже од­ного этого перечня черт вполне достаточно, чтобы слыть так называемым конфликтным человеком. А если к тому же у человека напрочь отсутствуют умения, необходи­мые для «строительства» отношений с другими людьми, если он душевно черств и бестактен? Конечно, все это только усугубит изъяны его поведения и, увы, осложнит жизнь окружающим.

Но мы взяли слишком уж негативные личностные свойства. Давайте представим себе гораздо более поло­жительного в этом плане человека, правда, чрезмерно принципиального, готового по каждому большому и ма­лому вопросу идти на любые обострения с коллегами. Скажите, в этом случае вероятность возникновения кон­фликтов в коллективе уменьшится?

Не будем, однако, перечислять далее все возможные личностные причины конфликта. Лучше выполним мыс­ленно следующую процедуру: представим себе вначале различные позитивные качества, необходимые нам для развития успешных отношений с коллегами, а затем заменим их на диаметрально противоположные по знаку свойства. Они-то и составят причины возникновения конфликтов, «сидящие» в нас самих. И то обстоятельство, что подобных причин немало, требует от нас более внимательного взгляда на себя. В конце концов нужно уметь «прочитывать» не только других, рефлексия, кото­рой мы, к счастью, обладаем, позволяет нам это сделать и в собственном отношении.

Замечу, правда, что список личностных детерминантов конфликта не сводится только к набору соответствующих конфликтогенных черт и слабой их рефлексии. Наши демографические характеристики тоже, оказывается, от­нюдь не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным Н. В. Гришиной, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребно­стями (зарплата, распределение отпусков, премий), муж­чины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (орга­низация труда, определенность трудовых функций и др.). С увеличением возраста рабочих (а речь идет о конфлик­тах в рабочих бригадах) больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характери­стиками их деятельности (как с самой работой, так и с личными потребностями), одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации ра­ботников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям, предъявляемым руководителем, и т. д.) (см.: Гришина, 1982. С. 118).

Итак, очерчен некоторый круг вероятных причин за­рождения межличностных конфликтов в трудовом кол­лективе. Как уже говорилось, читатель вправе его расши­рить, опираясь на собственный жизненный опыт. Но главное, что мне хотелось бы здесь подчеркнуть,— зная причины конфликта, легче все же принять меры по его недопущению, блокированию. Разумеется, это касается внутриколлективных конфликтов, подоплекой которых яв­ляются попытки людей получить разного рода блага ценой несправедливости, ущемления и игнорирования инте­ресов других (партнеров по коллективу), свести решение принципиальных производственных вопросов к выясне­нию личных отношений и т. п., ну и, кроме того, очень часто — элементарная психологическая, безграмотность в вопросах человеческих отношений, бытовое бескультурье многих из нас. Конфликты, возникающие на такой основе, конструктивными, конечно, считать нельзя. Они вносят в нашу жизнь дисгармонию, разрушение и хаос, и требует­ся особая работа по их преодолению, разрешению. На основных ее элементах я остановлюсь ниже.

Когда тот или иной человек склонен утверждать, что его отношения с коллегами носят конфликтный характер, не мешает тактично посоветовать ему лишний раз пере­проверить истинность своих утверждений. Дело в том, что мы нередко усматриваем конфликт там, где его в действи­тельности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, хотя тучи над нашей головой уже сгустились. На эту человеческую особенность ряд лет назад обратила внимание Л. А. Петровская.

В разработанной ею схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть как адекватно, так и неадекватно или ложно понятым.

В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т. е. стремле­ние стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной Б некоторого желаемого для нее состояния Д, и наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно оценивают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящего.

Во втором случае (неадекватность понимания проис­ходящего) конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) де­ло обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассмат­ривать свои отношения как конфликтные.

Замечу, что Л. А. Петровская выделяет еще две впол­не допустимые реально ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как тако­вой не осознается, и, во-вторых, когда конфликтность от­сутствует и объективно, и на уровне осознания (подроб­нее об этом см.: Петровская, 1977. С. 132-133).

Допустим, однако, что мы все-таки имеем дело с са­мым первым случаем, т. е. с ситуацией, когда стороны адекватно оценивают объективно сложившиеся конфлик­тные отношения. Что же следует в таком случае пред­принять? По-видимому, необходим поиск путей разрешения возникшего противоречия, осуществляемый как не­посредственно противостоящими сторонами, так и с по­мощью посредника (третьей стороны), в роли которого, и это, безусловно, позитивный момент решения межлич­ностной проблемы, может выступить и руководитель.

К настоящему времени специалистами разработано не­мало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств его разрешения, а также управления им. Поэтому, я думаю, будет весьма по­лезно обратиться далее к некоторым из имеющихся в арсе­нале психолого-управленческой науки разработок.

Предлагаемые читателю материалы разбиты на две части: вначале речь пойдет о действиях самих участников конфликта, а затем — о роли посредника, которым, напомню, может быть и руководитель.

Итак, начнем наш разговор с анализа поведения лю­дей в конфликтной ситуации, имея в виду его соответ­ствие требуемым психологическим стандартам. В основу описываемой ниже поведенческой модели положены идеи Д. и Р. Джонсонов (Johnson a. Johnson, 1975), получившие затем развитие в работе Е. Мелибруды (1986). Суть этой модели, а содержательно она близка к предложениям некоторых других специалистов (см., например: Зигерт, Ланг, 1990), состоит в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватно­сти восприятия конфликта, 2) открытости и эффективности общения, 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, 4) определения существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная (по возможности, конечно) личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиции, так и поступков, намерений, позиции оппонентов. А получить такую оценку, памятуя о множестве испытываемых ею воздействий (см. 4.2), прямо скажем, очень нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаружи­вающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется, только враждебность. По мнению Е. Мелибруды, «это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: до­пуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было не­верным, немедленно подтверждается» (1987. С. 202). Нужно ли говорить, сколь неторопливыми должны мы быть в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий из упомянутых выше факторов кон­структивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. О позитивном эффекте, вызываемом подобными харак­теристиками общения в повседневной жизни, мне уже приходилось упоминать в этой главе (см. 4.3). Еще более возрастает их роль в ситуации конфликта. В частности, специалисты (см.: Мелибруда, 1987; Englander, 1986; Johnson a. Johnson, 1975) обращают внимание на такой существенный момент, связанный с его разрешением, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не одерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего.

Как считают некоторые авторы (Englander, 1986), подобная конфронтация имеет катарсический эффект, уменьшающий вероятность поздних взрывов и скрытого возмущения. Кроме того, она способствует прекраще­нию циркуляции всевозможных слухов. Нередко откры­тое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем каким бы острым ни было столкнове­ние, оно должно решительно исключать проявления хамства. «Иногда даже крик или удар по столу лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь, которую про­тивник будет помнить всю жизнь»,— замечает Е. Мелибруда. Это, конечно, верно, однако лишь в том случае, ес­ли «крик иди удар по столу» не сопровождается оскорб­лениями личности оппонента.

Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктив­ного поиска решения проблемы, «хорошо бы, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разре­шить конфликт? каких реакции я жду со стороны друго­го? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю? на какие последствия я на­деюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?» (Мелибруда, 1987. С. 203). А для того чтобы соперники смогли лучше разобраться в намерениях друг друга, сто­ит, видимо, вспомнить о целом ряде факторов и прие­мов, обеспечивающих более адекватное понимание нами друг друга (см. 4.2-4.4).

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Однако применительно к участникам конфликта слово «доверие» звучит даже как-то несколько странно. Некоторым трудно понять, как можно сотрудничать с человеком, с которым конфликту­ешь. Тем не менее это так. Ведь фактически любая кон­фликтная ситуация проблемна, и, значит, говоря о ее разрешении, мы должны иметь в виду решение про­блемной ситуации. И поскольку в межличностном конф­ликте участвуют по меньшей мере двое, речь должна ид­ти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия (или, если быть более точным,— противодействия).

И наконец, о последнем упомянутом выше факторе конструктивного разрешения конфликтов — определе­нии существа конфликта. Для того чтобы суметь это сделать, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваясь в следующем направлении.

Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознава­ли своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2.Определение вторичных причин конф­ликта. Но даже адекватное осознание основной причи­ны, вызывающей конфликт, не гарантирует нам в даль­нейшем полное отсутствие межличностных осложнений. Их могут стимулировать те или иные элементы нашего поведения — своего рода вторичные причины конфлик­та. Обычно они служат поводом для его возникновения, затеняя часто истинную причину и затрудняя анализ (так, нарушение индивидуальной территориальности, как правило, лишь повод для возникновения конфликта, но сторонний наблюдатель, вполне вероятно, усмотрит в происшедшем причину). Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтогенных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, сле­дующими вопросами, которыми, по мысли Б. Мелибруды, не мешает задаться участникам конфликта: а) что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) что мог бы сделать для этого мой партнер? в) каковы наши об­щие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?» (1987. С 205).

Шаг 4.Совместное решение о выходе из конф­ликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее под­ходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников, фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки («сделка», замечу, абсолютно законный термин в зарубежной социально-психологической литературе), предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного (оптимального в данном случае) соглашения.

Шаг 5. Реализация намеченного совместно спо­соба разрешения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, по­спешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намере­ний разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпри­нятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последова­тельность шагов.

К только что сказанному уместно будет сделать одно небольшое, но весьма существенное дополнение, а имен­но: пошаговое движение соперников в сторону разреше­ния конфликта невозможно вне одновременного дей­ствия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, откры­тость их отношений, наличие атмосферы взаимного до­верия и сотрудничества.

Мне уже приходилось говорить выше, что усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только не­посредственно втянутые в него липа, но и своего рода люди со стороны — посредники. И, нужно заметить, этим последним порой удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтирующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер? (Chertkoff, Esser, 1983) пришли к следующему любопыт­ному заключению. Оказывается, для разрешения конфлик­тной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволя­ет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, что называется, «сохранить лицо». А ведь из эксперимен­тальных данных, приводимых упомянутыми авторами, мы узнаем о существовании обратной зависимости между де­лаемыми человеком уступками другим людям и его пред­ставлением о себе как о «сильной личности».

Эффект этой зависимости удается, однако, нейтрали­зовать, если в процесс разрешения конфликта (а значит, и ведения переговоров) включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отно­шении ситуация: при необходимости уступок (обоюдных или даже преимущественно в пользу одного из соперни­ков) конфликтующие стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы де­лается «одолжение» в ответ на соответствующую прось­бу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации, мнения), но отнюдь не противной стороне. Таким обра­зом, чисто психологические шаги противоборствующих участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему (и уж тем более друг другу) но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним (а следо­вательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Выбор посредника и определение круга его полномо­чий — задача далеко не столь простая, как может иног­да показаться, хотя бы уже потому, что от усилий этого человека нередко во многом зависит эффективность раз­решения конфликта. И будет, я думаю, полезно ознако­миться с перечнем рекомендаций по обсуждаемому во­просу, представленным недавно М. Инглендером (Englander, 1986).

Вот эти рекомендации, (определенным образом, регла­ментирующие поведение конфликтующих сторон и по­средника: 1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяюще­го собой справедливый выбор. 2. Посредник должен яв­ляться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт. 3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с при­сутствием посредника и использованием его рекоменда­ций при выработке окончательного решения. 4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслуши­вает соответствующие взгляды каждой из сторон в от­дельности. 5. Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие реше­ния. 6. Если в силу своего служебного положения посред­ник подчиняется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоя­тельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта. 7. Посред­ник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, спо­собствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. 8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Как видим, роль посредника отнюдь не формальное приложение к ситуации конфликта, а весьма важный фактор ее разрешения. И вполне вероятно, что по плечу она далеко не всякому. Тем не менее я бы посоветовал руководителям быть готовыми к «игранию» именно этой роли и вот почему.

В интересах эффективности функционирования кол­лектива руководителю не следует втягиваться во всевоз­можные внутриколлективные конфликты, принимая ту или иную сторону. Разумнее всего, пожалуй, ему нахо­диться как бы «над схваткой». Однако не в позиции сто­роннего наблюдателя, что делает организационный про­цесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованно­го в нормализации возникших межличностных осложне­ний, пытающегося влиять на происходящие события. Ну, а для этого весьма подходящей является роль посредни­ка. Кроме того, успешная реализация посреднической функции, несомненно, повысит его психологический ав­торитет, что, как мы уже знаем, весьма немаловажно в повседневной управленческой работе.

Когда люди оказываются в роли посредников, они нередко действуют словно по наитию, не обнаруживая заметной логики в своих поступках. Но вряд ли таким образом можно достичь успеха В особенности это касается поведения руководителя. Ведь занимаемое им в коллективе положение придает его посреднической миссии особую ответственность и, вероятно, будет совсем неплохо, если он прибегнет в подобном случае к какой-нибудь заранее разработанной схеме анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к наличным обстоятельствам. В частности, одна из таких схем, описанная Н. В. Гришиной (1982), содержит примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации, и адресована как раз руководителю. Ниже я приведу основные «блоки» этой схемы.

1. Уяснение причин конфликта. Иными словами, руководителю необходимо: а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

2. Анализ предмета конфликта. Посредством неге руководитель выясняет: а) преследует ли конфликт цель какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоот­ношений; б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборог, в) какова степень реальности возникшего конфликта; г) кто является актив­ной, а кто — пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; д) каковы цели инициатора конфликта.

Небольшая ремарка по поводу первой, части пункта «б» (относительно перевода деловых разногласий в сферу личных отношений). Как отмечают Ф. М Бородкин и Н. М. Коряк, существует очень важная закономерность ди­намики деловых конфликтов. «Она состоит в том, что любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт» (Бо­родкин, Коряк. 1989. С 33). Поскольку подобная тен­денция может иметь крайне нежелательные для коллек­тива последствия, ее необходимо «повернуть» т. е. произвести операцию, которую американский психолог А. Залезник называет объективацией конфликта, послед­ний дробится на составные части и по мере последова­тельного их рассмотрения утрачивает свой эмоциональ­ный накал, после чего нередко становится вполне управ­ляемым (см.: Ковалевский, 1973).

Замечу, что наряду с описанием основных «блоков» своей схемы Н. В. Гришина подчеркивает необходи­мость учета индивидуальных особенностей участников конфликта. Действительно, пол, возраст, характерологи­ческие проявления, личностные черты, социальный ста­тус и т. д. — обо всем этом руководителю (как, впрочем, и любому из нас) не следует забывать, принимая на се­бя посредническую миссию. Ну и понятно, что ее реа­лизация не ограничивается лишь ориентирами указан­ного аналитического алгоритма. Несколько выше вы по­знакомились с целым набором полезных, с моей точки зрения, требований, предъявляемых к действиям людей (и оппонентов, и посредников) в конфликтной ситуа­ции. Остается надеяться, что они не только расширят рамки наших теоретических познаний, но вместе со многими другими содержащимися в данной главе реко­мендациями станут естественным элементом нашего повседневного поведения.

И в заключение нашего разговора о межличностном конфликте буквально несколько слов о его последствиях. Они, как известно, могут быть самые разные: раскол или, напротив, сплочение коллектива, укрепление или ослаб­ление позиции руководителя, выдвижение умелых по­средников или поиск «козлов отпущения» и т. д. Пре­красно, когда люди выходят из конфликта, обогащенные новым пониманием жизни и себя, осознанием ценности человеческих отношений, но печально, когда итог конф­ликта — душевные раны и ожесточение.

При разрешении конфликта часто говорят о пользе компромисса. Я не уверен, что это всегда так. И дело здесь вовсе не в том, что компромисс соперничающих сторон означает их взаимные потери и уступки. Просто очень частое стремление человека к компромиссу не­вольно наводит на мысль о некоторой его беспринцип­ности.

* * *

Задаваясь в самом начале главы вопросом о том, что же это такое психологический климат — удачная мета­фора или эмпирически фиксируемый феноменологиче­ский пласт, я решительно высказался в пользу последней трактовки. И на всем «пространстве» главы старался подтвердить свою точку зрения. Психологический кли­мат предстал перед читателем в виде реальности меж­личностных отношений, характер которых способен приносить нам удовлетворение либо вызывать разочаро­вание. Чтобы происходящее имело позитивный знак, мы должны научиться понимать и адекватно оценивать друг друга, овладеть искусством строить отношения, не забы­вая при этом, что между их состоянием и успешностью нашей работы существует тесная взаимосвязь. И нам не следует бояться конфликтов: обнажая порой худшее в человеческих отношениях, они в то же время способны психологически обогатить нас.

Глава 5.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РАКУРС

Никакая теория, программа или пра­вительственная

политика не могут сделать предприятие

успешным; это могут сделать только люди.

А. Морита. Сделано в Японии.

Хотя термин «человеческий фактор» активно замель­кал на страницах наших массовых и специальных изда­ний всего лишь каких-то шесть-семь лет назад, глубоко заблуждается тот, кто считает его одним из детищ ново-яза эпохи перестройки. В мировой психолого-управлен­ческой литературе этот термин прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше» чем такие его понятийные собратья, как «чело­веческие отношения», «стиль руководства» или «психоло­гический климат».

Подобно любому другому термину, «человеческий фактор» нуждается, конечно, в некоторой расшифровке. Что, собственно, имеется в виду, когда мы обращаемся к этому термину? Каков контекст его употребления?

Отвечу предельно просто: речь в данном случае идет о человеке (а если более конкретно — о человеке, вклю­ченном в организационный процесс, т. е. «организационном человеке») в многообразии его природных и соци­ально-психологических характеристик. Последние, одна­ко,— и это следует подчеркнуть особо, памятуя о контексте и направленности нашего обсуждения, — берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организаци­онный процесс, управленческую деятельность.

Другая особенность моего «обращения» с человече­ским фактором на страницах данной главы заключается в произвольности выбора в качестве предмета рассмот­рения тех или иных его аспектов. Объясняется это несколькими причинами. Во-первых, многие из этих аспек­тов, по сути дела, подверглись анализу в предыдущих главах. А во-вторых, я стел нужным обратить внимание на те стороны обсуждаемой проблемы, которые имеют определенное отношение преимущественно к поведению главного действующего лица моего повествования — ру­ководителя.

И еще об одном моменте, связанном с дальнейшим изложением. Как видно из названия главы, в ней акцен­тируется именно психологический ракурс освещения человеческого фактора (последний, замечу, является объек­том изучения разнообразных дисциплин: и гуманитар­ных, и естественных). И это обстоятельство также сказа­лось на тематике вычленяемых мной вопросов. Ну что же, давайте займемся их рассмотрением.

5.1 ВГЛЯДЫВАЯСЬ В СЕБЯ

Вполне вероятно» иные из нас сочтут самосозерцание излишним занятием, но специалисты думают об этом иначе, утверждая, что «многие сознательные поступки людей зависят от того, как они представляют себе самих себя» (Ши6утани, 1969. С 176).

Познавая себя, мы формируем некое обобщенное представление о себе, или, пользуясь специальным язы­ком, Я-концепцию. Суть ее—в осознании собственной уникальности. Это хорошо подметил Т. Шибутани: «Каждый,— полагает он,— может определить самого се­бя как особое человеческое существо, характеризуемое отличительным набором качеств; он рассматривает себя как неповторимого индивида. Каждый человек, следова­тельно, обладает устойчивой Я-концепцией... Он знает, что существуют другие люди, чем-то похожие на него, особенно если он считает себя существом «средним», но в нашем обществе само собой разумеется, что никогда не существовало никого точно такого, как он, в прошлом и никогда не появится в будущем» (1969. С. 177).

Конечно, в самом феномене Я-концепции ничего ми­стического нет (хотя загадок, замечу, немало). В частно­сти, с его проявлениями мы сталкивались в предыдущих главах, рассуждая о том, как важно быть уверенным в себе, принимать себя в качестве профессионала и вооб­ще достойной личности и как подобное отношение к се­бе отражается на эффективности нашего организацион­ного поведения (руководстве другими людьми, общении с ними и т. д.). Однако для удобства дальнейшего изло­жения целесообразно придать феномену Я-концепции более конкретный, операциональный, пользуясь языком «большой науки», вид. Это. вполне возможно сделать, ес­ли обратиться к основным составляющим Я-концепции.

По мнению специалистов (см. Берне, 1986), таких составляющих две: описательная и оценочная. Описа­тельная составляющая обычно именуется образом Я или картиной Я. Оценочная составляющая больше известна как самооценка или принятие себя. Эта последняя со­ставляющая в виде самооценки и есть операциональное выражение Я-концепции.

Как подчеркивает Р. Берне, «самооценка отражает степень развития у индивида чувства самоуважения, ощу­щения собственной ценности и позитивного отношения ко всему тому, что входит в сферу его «Я» (1986. С. 36). И он полагает, что «позитивиую Я-концепцию можно приравнять к позитивному отношению к себе, к самоува­жению, принятию себя, ощущению собственной ценно­сти; синонимами негативной Я-концепции становятся в этом случае негативное отношение к себе, неприятие себя, ощушение своей неполноценности» (там же. С. 37).

Формирование Я-концепции — сложный и длитель­ный процесс, анализ которого остается за рамками на­стоящего обсуждения, но с которым можно при желании ознакомиться в специальной литературе (см., напри­мер: Берне, 1986). Учитывая, однако, что этот процесс развертывается посредством возникновения и складыва­ния у человека множества всевозможных самооценок (от внешней привлекательности до осознания своего со­циально-экономического статуса), подчеркну следующее обстоятельство, существенное, на мой взгляд, в контексте организационного подхода к проблеме.

Как известно, важную роль в формировании обо­бщенной самооценки играют оценки, получаемые чело­веком извне, от окружающих его людей. Считается, что в детстве это наиболее мощный источник формирования самооценки (имеются в виду, конечно, прежде всего оценки, даваемые ребенку взрослыми). Но представим себе иную, совсем уже недетскую ситуацию. В коллектив приходит, допустим, молодой инженер или рабочий. Че­ловек, в сущности, только начинает свою трудовую дея­тельность. Имеет ли он сколько-нибудь сложившуюся оценку своей профессиональной состоятельности? Нет, конечно. И вот в этот, начальный, период работы оценки коллег, руководителей (к сожалению, далеко не всегда доброжелательные) могут решающим образом повлиять на формирование профессиональной самооценки нович­ка (а через нее, добавлю, сказаться и на общем характе­ре Я-концепции личности). Не случайно так много разо­чарований в выборе профессии у молодых специалистов приходится как раз на стартовый этап трудового пути.

Назову и еще одно важное условие формирования профессиональной самооценки — уровень личных достижений человека (а они, замечу, всегда берутся в сопоставлении с достижениями других людей). Успехи и неудачи, сопровождающие пребывание человека в различных социальных (в том числе и профессионального типа) группах, в немалой степени определяют его самовосприятие и Я-концепцию в целом. Причем подоплека той или иной степени принятия себя личностью заключена не только в сугубо социальной «цене» личного достижения работника (например, в престижности занимаемой им позиции в организационной структуре), но и в экономическом, если так можно выразиться, его самочувствии. Хорошо зарабатывающий (по стандартам современных цивилизованных стран), экономически свободный человек испытывает, надо полагать, совершенно иные чувства и совершено иначе к себе относится, нежели человек, месячного заработка которого не хватает даже на пару от­нюдь не самых модных импортных кроссовок.

Разумеется, иной читатель вправе со мной не согла­ситься, сославшись на материалы недавно вышедшей у нас работы М. Аргайла. Английский коллега, основываясь на данных западных исследователей, утверждает, что «материальное благополучие не имеет сколько-нибудь значительного влияния на самооценку», зато уровень по­следней «самым тесным образом зависит от уровня об­разования» (Аргайл, 1990. С. 143).

Возможно, это и так. Но при этом, по-моему, необходимо сделать весьма существенную поправку на уро­вень жизни (включая, естественно, и заработную плату) тех стран, в которых подобные данные получены. Во вся­ком случае в стране, где заработок водителя троллейбуса в несколько раз превышает заработную плату университетского прфессора и квалифицированного хирурга, ско­рее всего, рискну предположить, обнаружатся совсем иные, чем у М. Аргайла, зависимости.

Как видно из приводившихся несколько выше рас­суждений Р. Бернса (между прочим, они воспроизводят общепринятое понимание проблемы), своеобразным аналогом Я-концепции (и ее операционального выраже­ния — самооценки) является самоуважение или чувство самоуважения. В обиходе мы именуем его несколько иначе — чувством собственного достоинства.

«Многое из того, что делает человек или отказывается делать,— замечает Т. Шибутани,— зависит от его уровня собственного достоинства. Те, кто сам не считает себя особенно талантливым, не стремятся к очень высоким целям и не проявляют огорчения, когда им не удается что-нибудь, хорошо сделать. Люди, считающие себя не способными противостоять искушению, избегают ситуа­ций, в которых они могли бы поддаться соблазну. Чело­век, который думает о себе как о никчемном, ничего не стоящем объекте, часто неохотно прилагает усилия, что­бы улучшить свою судьбу. С другой стороны, те, кто вы­соко себя ценит, часто скдонны работать с большим напряжением. Они считают ниже своего достоинства рабо­тать недостаточно хорошо» (1969. С. 353).

В справедливости этих слов мы тотчас же убеждаем­ся, обратившись хотя бы к практике «образцовых ком­паний». Вспомним, как звучат некоторые ключевые постулаты их организационной культуры: пробуждать у людей веру в свои возможности; вызывать у них чувство победителя, первопроходца, лидера; стимулировать стремление к успеху. И это отнюдь не благие пожела­ния, ибо реально, практически «эти организации созда­ют в себе среду, в которой люди могут добиваться успе­ха, развивать чувство собственного достоинства и быть во всех остальных отношениях заинтересованными уча­стниками бизнеса» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 127).

Когда заходит речь о таких понятиях, как «Я-концепция», «самооценка», «чувство собстаенного достоинства» и т. п., исследователи (см., например: Грановская,. 1988; Кон, 1967; Шибутани, 1969) напоминают нам о сущест­вовании защитных механизмов личности. Специфика их состоит в том, что их действие не осознается нами и они имеют целью сохранить определенную целостность, устойчивость наших представлений о себе, оградить по­следние от вторжения всевозможных противоречивых тенденций. Детальный анализ и подробное перечисление этих механизмов не входят в мою задачу, но поскольку вызываемый некоторыми из них эффект может иметь и внутриорганизационные последствия, краткое освещение данного вопроса представляется мне вполне уместным. О каких же механизмах конкретно пойдет речь?

Первый из них — рационализация. Суть его состоит в стремлении человека найти будто бы рациональное, а на самом деле псевдоразумное (термин Р. М. Грановской), объяснение своим желаниям и поступкам, истинный смысл которых таков, что его признание грозит личности потерей самоуважения. Допустим, некто желает занять место, сулящее больший престиж и оклад, для чего всячески интригует и подсиживает занимающего его коллегу. Но при этом объясняет свои действия как предпринимаемые исключительно для пользы дела, успехов родного коллектива и т. п. Или, например, руководилель, совершив какой-либо не слишком благовидный поступок в отношении подчиненного, дабы не испытывать угрызения совести, оправдывает его соображениями, так сказать, высшего порядка, апеллируя к интересам коллектива, общества и т. д.

Иногда рационализация используется в связи с по­пыткой снизить ценность какой-либо организационной цели, достижение которой сопряжено со значительными трудностями, но в принципе возможно. Работники тем самым оправдывают свое бездействие и инертность. Между прочим, именно так создаются нередко антиинновационные барьеры. Вот один из примеров снижения ценности предлагаемого новшества, описанный А. И. Пригожиным: «"Это не решает наших главных про­блем". Поза сторонника радикальных решений. Новше­ство в этом случае получает образ паллиатива, а инноватор — черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение глав­ного и второстепенного — дело интерпретации, возмож­ность отвода почти гарантирована» (1989. С. 80).

Впрочем, возможны и гораздо более грустные приме­ры эффекта рационализации. В те самые дни, когда пи­сались эти строки, в стране отмечалось 70-летие со дня рождения А. Д. Сахарова и по Российскому телевидению демонстрировался документальный фильм о великом со­отечественнике. С телеэкрана воспоминаниями о нем делились убеленные сединами коллеги — известные фи­зики, математики, увенчанные звездами Героя труда и академическими званиями. «Скажите,— обращалась к некоторым из них журналистка-интервьюер,— не испы­тываете ли вы какие-то угрызения совести, чувство вины за то, что не помогли в трудную минуту Андрею Дмит­риевичу?» Она имела в виду годы ссылки. И вот ответы этих достопочтенных граждан: «Нет, считаю, моя совесть чиста, тогда ведь такое время было» или «Знаете, в те го­ды мы привыкли поступать, как все, не задумываясь».

Еще один представляющий в данном случае интерес защитный механизм — вымещение. Имеется в виду пе­реориентация импульса или чувства с одного объекта на другой, более доступный. Отличной иллюстрацией рабо­ты этого механизма является следующая серия рисунков датского карикатуриста X. Бидструпа: утром, когда некий господин собирается на службу, жена устраивает ему го­ловомойку; в сильном раздражении этот человек прихо­дит в учреждение, директором которого он является, вы­зывает к себе одного из клерков и, разряжаясь, дает ему нахлобучку; взбудораженный сотрудник изливает свои эмоции на голову нижестоящего клерка; тот велит по­звать мальчишку рассыльного и награждает его затрещи­ной; мальчишка с плачем выскакивает на улицу и, зави­дев пробегающую мимо собачонку, пинает ее ногой; та визжит от боли, в это время по улице идет солидная да­ма — жена директора, собачка подбегает к ней и кусает; круг, таким образом, замыкается.

Нетрудно заметить, что подобная модель эмоцио­нального поведения весьма типична для многих ситуа­ций (в том числе и организационного плана) повседнев­ной жизни и лишний раз обращает нас к вопросу о не­обходимости должным образом контролировать свое эмоциональное состояние, по крайней мере хотя бы в служебное время.

Вполне уместно в контексте нашего обсуждения вспомнить и о проекции — нашем бессознательном стремлении приписать другому лицу собственные нега­тивные чувства, желания, черты. Как полагают специали­сты (см.: Шибутани, 1969), действие этого механизма в особенности характерно для лиц, не способных понять собственные недостатки, склонных к ханжеству, лицеме­рию. Кроме того, исследователи (см.: Кон, 1967) указыва­ют на определенную (довольно-таки негативную) роль механизма проекции в межэтнических отношениях, ког­да ненавидимой этнической группе приписываются соб­ственные неосознанные отрицательные черты. Совер­шенно очевидно, что влияние проекции может весьма ощутимо сказаться на восприятии и оценке другого че­ловека и, как следствие, отношениях с ним.

Последний из рассматриваемых мной механизмов личностной зашиты — идеализация. Вот что пишет по поводу него Т. Шибутани: «Человек с низким уровнем собственного достоинства может не только не замечать своих слабостей, но иногда формирует идеализированную Я-концепцию, рассматривая себя как совершенство или почти совершенство. Создание такой персонификации облегчается тем, что одни и те же человеческие свойства мо­гут интерпретироваться по-разному. Пассивная уступчи­вость может рассматриваться как деликатность и внима­ние к другим, агрессивность — как сила, а равнодушие — как самостоятельность и независимость» (1969. С. 360).

Создание идеализированной Я-концепции на практи­ке может вести к разного рода межличностным ослож­нениям, поскольку, руководствуясь ею, человек начинает предъявлять совершенно неадекватные требования к окружающим. Например, нерешительный начальник вдруг начинает требовать сверхрешительности от подчиненных, а беззастенчиво пользующийся общественными благами государственный деятель — призывать обнищав­ших сограждан следовать принципам социальной справедливости. Относительно последнего, кстати, в литерату­ре высказывается мысль, что «заявления о своих руково­дящих принципах часто представляют собой реакции на Я-концепцию, принять которую человек не может» (Шибутани, 1969. С. 361).

Интересные рассуждения по поводу идеализации и ее влияния на поведение руководителя находим мы у Л Якокки, не только выдающегося менеджера, но и тонко­го психолога. Правда, вместо термина «идеализация» он использует понятие «непомерное Я». «Существует гро­мадное различие,— говорит Л. Якокка,— между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладаю­щий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уве­рен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достиже­нию своей цели.

Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы его похваливали. Oн мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчи­ненных он смотрит свысока» (1990. С. 83-84). Не знаю как читателю, а мне лично такие руководители хорошо знакомы.

Как уже говорилось выше, я не собирался приводить здесь длинный список механизмов личностной защита (см.: Грановская, 1988), а ограничился обращением лишь к тем из них, которые, на мой взгляд, могут более других влиять на межличностные отношения, в частности, в рамках социальной организации. Хотя работа этих механизмов не осознается нами, тем не менее знание об их суще ствовании, вызываемых ими эффектах способно помочь как в анализе собственного поведения, так и в понимание развертывающихся вокруг нас отношений, в том числе в ситуациях конфликта. Ведь даже если и признать, что с точки зрения отдельно взятой личности действие защитных механизмов есть в какой-то мере позитивный момент, мы должны согласиться также и с тем, что человек вовсе не подобен Робинзону Крузо в смысле изолированности от мира социальных отношений.

Мы сохраняем посредством психологической защиты целостность своего Я, однако нас не должно не заботить как это отразится на отношениях с другими людьми, по может ли лучшему вхождению в человеческий мир. Вот почему, мне кажется, стоит говорить об относительной ценности защитных эффектов. Их цель — поддержание внутриличностного баланса, равновесия, стабильности. Ну, а все, что касается развития, динамики личности, ее творческой активности, включая и социальный план, ле­жит — и об этом, конечно, не следует забывать — за пределами действия этих механизмов. И вовсе не слу­чайно исследователями обсуждается вонрос о способах преодоления психологической защиты (см.: Грановская, 1988). Ведь помимо всего прочего следует помнить, что последняя нередко обнаруживает себя и в актах агрес­сивного поведения.

Хотя психологические понятия в большинстве своем пока что не очень пригодны для облечения в какие-либо формулы, одному из них, имеющему самое непосред­ственное отношение к настоящему разговору, в этом плане все же повезло, причем случилось это довольно-та­ки давно. Еще в начале века У. Джеме предложил весьма простую формулу самоуважения, согласно которой сте­пень самоуважения зависит от соотношения уровней успеха (числитель) и притязаний (знаменатель).

«Откажитесь от притязаний и вы будете самым сча­стливым человеком на земле»,— не скажу точно, кому из философов прошлого принадлежит эта не слишком, по-моему, оптимистическая мысль. Тем не менее, как мы увидим далее, наша действительность, увы, нередко де­монстрирует примеры, ее подтверждающие. Что же ка­сается самого уровня притязаний, то роль его (как неко­его психологического выражения человеческих устремле­ний) в жизни здоровой, полноценной (самодостаточной, по терминологии иных авторов) личности настолько ве­лика (в особенности если иметь в виду управленческого работника, менеджера), что заслуживает отдельного здесь о себе разговора.

5.2. ЦЕЛИ НАШЕЙ ЖИЗНИ

Психологический смысл понятия «уровень притяза­ний» фактически раскрыт в заголовке параграфа. Под уровнем притязаний понимается постановка человеком жизненных целей или, выражаясь несколько иначе, жиз­ненное целеполагание. И поскольку это чрезвычайно важный момент бытия, давайте остановимся подробно на ряде его аспектов.

Первое, с чего я начну наш разговор,— уровень притязаний человека в трудовой деятельности. Какими причинами он обусловлен? Ответ на этот вопрос не столь прост, как может показаться: во-первых, ввиду множества причин, а во-вторых, вследствие противоречи вости имеющихся в ряде случаев объяснений.

На мой взгляд, значительная группа детерминантов трудовых притязаний работников представлена их биографинескими характеристиками, включающими воз раст, пол, образование, социально-экономический стату личности.

Начнем с возраста. Согласно обобщающим данныл А. Л. Свенцицкого, с увеличением возраста (до опреде леннго периода) уровень притязаний, связанных с удовлетворением так называемых «творческих» (т. е. отражающих стремление человека к реализации своих потенций) потребностей, повышается, а затем начинает по степенно снижаться. Причем переломная точка различна для разных категорий работййков: для инженеров она определена периодом 30-35 лет, для рабочих — 19-25 лет. Отмечается также, что наибольший процент инженерно-технических работников и служащих, уходящих с предприятия по собственному желанию, приходится на возраст 29-34 года (см.: Свенцицкий, 1986. С. 42).

Таким образом, судя по приведенным данным, если до определенного возраста человеку не удается реализовать себя путем достижения соответствующих целей, на ступают (по крайней мере в тенденции) апатия, спад творческой активности, возрастает готовность, что называется, плыть по течению. Однако я хочу обратить внимание на то обстоятельство, что, вполне вероятно, в ближайшие годы эти данные окажутся с информационной (познавательной) точки зрения в значительной степени обесцененными. С одной стороны, малоприятные коррективы может внести грядущая массовая безработица когда будет вообще не до притязаний и людям придется соглашаться на любую работу, с другой же стороны, в связи с развитием частного предпринимательства и принятием Закона о въезде и выезде у молодых, энергичных профессионалов появится определенный шанс удовлетво­рить свои притязания.

Значительное влияние на уровень притязаний в сфе­ре трудовой деятельности оказывает пол работника.Увы, открывающаяся при ознакомлении с материалами ряда итоговых отечественных публикаций (см.: Китов, 1987; Свенцицкий, 1986) картина производит грустное впечат­ление: я имею в виду различия в уровне притязаний между мужчинами и женщинами, занятыми на произ­водстве. Последние (а речь, понятно, идет о наших, рос­сийских женщинах) демонстрируют удивительно низкие, сравнительно с мужчинами, запросы как к содержанию и условиям труда, так и к заработку. Вот только два при­мера, почерпнутые мной из материалов А. И. Китова: 1) женщины (на предприятиях, где проводились исследования) почти в три раза реже мужчин считают свою работу совершенно неинтересной, хотя трудятся по го­раздо более низким разрядам; 2) мужчины заняты авто­матизированным трудом вдвое чаще, а тяжелым физиче­ским трудом — почти вдвое реже, чем женщины. И при всем том на этих предприятиях женщины не только не отстают от мужчин по показателям производительности труда, но даже несколько их опережают (см.: Китов, 1987. С. 66-68).

Приводимый отечественными авторами фактический материал невольно вызывает в памяти типичную для на­ших железных дорог картину женщины — путевые ра­бочие в ярко-желтых грязных безрукавках с пудовыми ломиками в руках. Мужчины среди них встречаются крайне редко.

Образовательный уровень работника — еще один из факторов роста профессиональных притязаний. По дан­ным, собранным исследователями на отечественных предприятиях, с ростом общего и специального образо­вания усиливается ориентация работников (как ИТР, так и рабочих) на творческие компоненты деятельности (см.: Свенцицкий, 1986). И если профессия не содержит условий для творческой реализации работника, он по мере накопления знаний может сменить специальность (см.: Шадриков, 1982).

В предыдущих главах я приводил немало примеров того, какое внимание фактору подготовки, образования уделяется «образцовыми компаниями», администрация которых стремится обеспечить максимальное приложе­ние способностей высокоподготовленных специалистов. Притязания этих людей реализуются в стенах их же компаний, и, как правило, им не нужно подыскивать се­бе другую организацию. Таким образом, стремление к личному росту искусно встраивается в систему мероприятий по достижению организационных целей. Послуша­ем, что говорят по поводу подобной практики непосред­ственные ее участники.

Как отмечает, например, в своем обстоятельном очерке о корпорации «ИБМ» многолетний ее сотрудник Д. Мерсер, «помимо гарантий занятости, сотрудники «ИБМ» видят перспективу личного роста. Эта перспек­тива не обязательно связана с получением руководящей должности, так как в любой компании «рядовых вои­нов» всегда больше, чем «вождей». Речь идет о том, что любой работник «ИБМ» может рассчитывать на получе­ние такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо боль­шей степени, чем он смог бы эта сделать в любой другой компании. Во всяком случае у него есть возможность перейти на более высокий профессиональный уровень, а высококлассные специалисты (хотя они и не занимают руководящих постов) имеют в «ИБМ» очень высокий статус. Он будет иметь интересную работу, вернее, много интересных работ» (1991. С. 302-303).

Заключает блок биографических факторов детерми­нации уровня притязаний социально-экономический статус личности. О том, что этот фактор весьма влияте­лен, свидетельствуют, между прочим, данные, приводив­шиеся в 1. 3 (в частности, в 1.3.1). Правда, там, если по­мнит читатель, речь шла о руководителе, и я опирался в основном на материалы зарубежных авторов. Здесь же объект моего внимания — рядовой исполнитель (рабо­чий), уровнем притязаний которого в связи с социаль­ным положением его родителей интересовались отечест­венные исследователи.

Было установлено, что наиболее низкий уровень при­тязаний (и соответственно наибольшую удовлетворен­ность трудом) обнаруживают дети крестьян, а затем в порядке повышения притязаний (и снижения удовлетворенности) идут дети рабочих, инженерно-технических работников, служащих и ответственных работников. По­лучены также данные, согласно которым наиболее за­крепляемой на предприятиях частью молодежи являют­ся дети крестьян и рабочих. Кроме того, показано, что молодые рабочие — горожане в большей степени неу­довлетворены однообразием работы на конвейере, чем их сверстники — вчерашние селяне (подробнее об этом см.: Свенцицкий, 1986).

Хотя эти данные собраны примерно полтора-два де­сятилетия назад, с тех пор, думаю, отмеченная выше тенденция вряд ли существенно изменилась. Во всяком случае положение с выходками из сел и небольших про­винциальных городков во многом остается таким же, как и тогда. Это из них формируются лимитчики — са­мое бесправное сословие крупных промышленных цент­ров. Дабы не быть голословным, сошлюсь на любопыт­ную полуторагодичной давности (еше в эпоху социализ­ма) публикацию в «Комсомольской правде».

Автор репортажа с московской суконной фабрики с весьма при­мечательным названием «Освобожденный труд» журналист С. Благодаров так живописуст житье-бытье своих героинь — работниц предприятия: «На «Освобожденном труде» существует несколько степеней свободы. Первая — московская фабрика абсолютно свободна от самих москвичей. Здесь 100 процентов лимит — наиболее бесправная и зависимая часть рабочего класса СССР. Лимитчицы «Освобожденного труда», как и тысячи их коллег на других предприятиях, свободны от всего — от московской прописки, квартир, садовых участков и труда, приносящего радость и удовлетворение. Свободны от полноценной жизни.

… «Освобожденный труд» освобожден от квартир. На вопросы о жилищных перспективах молодые девчонки со всего Союза только улыбались, часто беззубыми ртами (в цехах страшно воняет кероси­ном и серной кислотой, аммиаком н красителями — разъедает глаза и полость рта. Ведь прежде чем стать тканью, шерсть распаривают, кра­сят и закрепляют серной кислотой).

… Первые пять лет освобожденные революцией работницы име­ют только временную прописку. Если в это время не конфликтовать с начальством, то есть шанс получить прописку постоянную. Еще через пять лет, а всего через десять, работницы «Освобожденного труда» уже имеют право встать в очередь на квартиру. А там, глядишь, лет через 15-20 посчастливится и квартиру получить — где-нибудь в Марьине или Лианозове (окраины города.— Р. К.). К пенсии можно создавать семью.

… За рабский изнурительный труд, рано скручивающий девчонок в суровую нить, они получают 460 рублей (по нашей-то жизни). От­пуск у девчат — 15 дней. Вероятно, это считается достаточным, чтобы восстановиться после работы, от которой липким жаром обносит все тело и бамбуковые стволы позвоночников выпирают сквозь мокрые халаты уже после 5 минут смены. Обеденный перерыв здесь — 20 мин. Этого должно хватить, чтобы поесть, отхаркаться от шерстяной пыли, забивающей все нутро, н успокоить трясущиеся руки, таскаю­щие по много часов 30-килограммовые тюки ткани. Девчата освобождены и от ночного буфета, но не освобождены от ночной смены» («КП». 1991. № 98).

Заранее прошу читателя извинить меня за столь про­странную цитату, но ее содержание дает, как мне ка­жется, прекрасный иллюстративный материал к приведенным выше выкладкам ученых относительно детерми­нантов уровня притязаний работника на многих отечественных предприятиях (с публикациями об условиях жизни и труда шахтеров читатель, надеюсь, знаком).

И в продолжение разговора о зависимости уровня притязаний от социально-экономического статуса чело­века приведу еще один любопытный (на этот раз статистического характера) пример. В октябре 1990 г. в «Из­вестиях» был опубликован небольшой (и, как мне пока­залось из разговоров со многими людьми, практически ими незамеченный) комментарий журналиста Ю. Рытова к материалам Госкомстата СССР. Последний подвел итоги опроса ста с лишним тысяч человек во всех регио­нах страны об их отношении к работе и оплате труда. Комментарий (обратите внимание на его заголовок — «Полузарплата и полуработа») начинается весьма приме­чательными словами: «Есть статистические исследования, которые приводят к ошеломляющим результатам. Пожа­луй, к их числу можно с полным основанием отнести и это».

Что же так ошеломило журналиста? А вот что. Прежде всего оказалось, что почти каждый второй опро­шенный, как ни странно, своей работой вполне удовлет­ворен. Четверо из десяти человек заявили, что довольны не вполне. Что же касается людей, неудовлетворенных, то их оказалось менее 10% опрошенных И это, замечает журналист, в то время, «когда недовольство условиями труда и его оплатой вспыхивает повсеместно, когда по этой причине угрожают забастовками (да и, бастуют!) коллективы самых разных отраслей — от шахтеров до воспитателей детских садов».

Но еще более тягостный осадок остается от знакомства с ответами наших сограждан по поводу удовлетво­ряющей их заработной платы. Так, свыше 20% опрошен­ных в качестве достаточного денежного дохода на одного члена семьи назвали сумму 101-150 руб. Примерно столько же — 201-300 руб. И только один из каждых десяти участников опроса «замахивался» на 301 руб. и выше (определите-ка свои притязания сегодня!).

Почему же столь ничтожны наши притязания? Да потому, справедливо считает Ю. Рытов, «что значитель­ная часть наших сограждан настолько привыкла к нище­те, что уже не помышляет о лучшей жизни». И вот ре­зультат. 22,2% опрошенных с денежным доходом на чле­на семьи до 100 руб. в месяц считают подобный уровень вполне приемлемым. И только 5,6% опрошенных из этой группы хотели бы иметь свыше 300 руб. подушевого дохода.

Не буду перечислять далее все цифровые данные, приводимые журналистом, а также делаемые им при этом выкладки. Скажу только, что наименьший уровень притязаний (в сфере денежного дохода, понятно) проде­монстрировали сельские жители: колхозники, работники совхозов, а наивысший, как, пожалуй, и следовало ожи­дать, руководители (правда, ранг их в публикации не дифференцирован), А вот концовку этого комментария стоит, по-видимому, привести, ибо вопросы, которыми задается его автор по существу обнажают поведенческое следствие (и заключенный в нем уровень притязаний) безрадостного экономического положения подавляющего большинства людей.

Ну, хорошо, рассуждает журналист по поводу удруча­юще низкого уровня притязаний соотечественников, можно еще как-то понять пенсионеров, инвалидов и т. п., т. е. людей, которые просто не в силах самостоя­тельно увеличить свои доходы. «Но как же понять настроение трудоспособных наших сограждан? Что за этим стоит — апатия и покорность судьбе, десятилетия­ми выработанная привычка к уравнительности и максимальному ограничению своих потребностей? Или — не­верие в собственные силы? Или — скудость потреби­тельского рынка, обеспечившая покупательную способ­ность денег и ослабившая стимулы к труду? А может быть, дело обстоит еще хуже, и значительная часть населения просто пассивно надеется на грядущие перемены к лучшему?» (Известия, 1990. № 289).

Эти, отнюдь не риторические, вопросы нелишне со­отнести с опубликованными год спустя (как раз после горбачевско-павловского «освобождения» цен) данными социологического обследования взрослого городского на­селения России, Украины и Белоруссии. В еженедельни­ке «Аргументы и факты» (1991. № 37), по заказу кото­рого работали социологи, были приведены, в частности, такие цифры: 10% опрошенных сочли достаточной для нормальной жизни зарплату до 500 руб, 14% — от 500 до 750 руб.; 34% — от 750 до 1000 руб. И лишь 9% на­звали более или менее приличную на тот период сумму — свыше 2500 руб.

Вы ждете от меня резюме? Оно в словах знаменито­го хирурга и удачливого предпринимателя Святослава Федорова: «Вея психология нашего человека — психология зека: 10 миллионов думают, как удрать, 20-25 мил­лионов — как приспособиться и приворовывать. Осталь­ные собираются терпеть, как их отцы и деды, лишь бы на войну не пог�