на главную | войти | регистрация | DMCA | контакты | справка | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


моя полка | жанры | рекомендуем | рейтинг книг | рейтинг авторов | впечатления | новое | форум | сборники | читалки | авторам | добавить

реклама - advertisement



Резюме

Основатель строит компанию, и где-то между этапами «давай-давай» и «юность» она становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы он мог по-прежнему справляться с ней в одиночку. Он, что называется, сыт по горло и стремится освободиться от организации. Быстрое привлечение замены учредителю обычно не работает. Оно слишком разрушительно. Основатель чувствует себя так, будто кто-то захватил его компанию, похитил его «ребенка». Это очень больно.

Наем профессионального менеджера и передача ему всех полномочий по управлению тоже идет со скрежетом. Но в этом уже вина самой компании. Все дело в том, что структура власти, задачи, процедуры были выстроены вокруг личности основателя. Шансы на то, что профессиональный менеджер сможет вписаться в этот «монастырь» со своим уставом, весьма невелики.

Таким образом, первое, что должен делать основатель, прежде чем привести управленца со стороны, – это реструктурировать и повторно систематизировать компанию, чтобы каждый мог управлять ею.

Как уже говорилось, лучший способ сделать это – нанять консультанта и попросить его провести процесс реструктуризации. Если за время, проведенное в организации, консультант заслужит доверие и уважение как основателя, так и всей команды, то позднее он может быть назначен COO. Если же этого не произойдет, то после реструктуризации нанимается другой профессиональный управленец. Так минимизируется вероятность того, что новый руководитель вместе со своими реформами будет отвергнут компанией.


Правила поведения | Размышления о менеджменте | Феномен Бернарда Эбберса – Кеннета Лея [66]