Есть черты, свойственные (независимо от половой принадлежности) всем, кто становится или уже стал опытным пловцом в неспокойном и полном подводных течений море бизнеса. Причем черты ценные, которым можно только позавидовать: изобретательность, ориентированность на успех, энергичность, умение выполнять одновременно несколько действий, контроль над чувствами и высокая степень выживаемости.

В качестве иллюстрации приведу пример самого что ни на есть типичного поведения таких людей.

Как видим, Дмитрий ясно видел свою цель, прямо как в хрестоматийных учебниках по психологии, и шел к ней, не сомневаясь в том, что впереди его ждут только успех и благополучие. Объем работы, причем разный по психофизиологическим нагрузкам (водитель, грузчик, менеджер, арт-директор, технолог), был как будто для нескольких сотрудников, а Дмитрий и к вечеру был бодр и жизнерадостен. И дело тут, конечно, не только в огромном запасе энергии, которым он, безусловно, обладал. Он получил, если можно так выразиться, классическое мужское воспитание: наметить цель и идти вперед.

Замечу, что традиционно не только у нас, в России, но и на Западе мальчиков учат целеполаганию, а девочек – нет. Скорее даже девочек как будто «притормаживают» разговорами об уступчивости, покладистости и т. д. Возможно, этим объясняется раннее построение карьеры мужчинами, их стремление вверх по социальной лестнице и, напротив, какое-то зигзагообразное, спонтанное восхождение к вершинам профессии и менеджмента – женщинами.

Психологами давно подмечено, что более успешны люди, которые идут к чему-то, а не от чего-то. Мужчины изначально идут к вершинам карьеры или открытию своего бизнеса. А женщины довольно часто становятся предпринимательницами, чтобы уйти от безысходности, выбраться из нищеты. Об этом мы поговорим чуть позже.

Спросите любого предпринимателя, была ли в его биографии какая-то крупная неудача, и он (или она), если не покривит душой, вспомнит, что в таком-то году «не пошел проект»... У кого-то «не пошла торговля», кто-то сожалеет о потраченных усилиях на издание нескольких номеров газеты, которая не заинтересовала читателей...

Если обратиться к известным в мире бизнеса фамилиям, то, например, Тимур Горяев (концерн «Калина») до сих пор сожалеет, что его идея «Аромат года» разбилась о стойкое неверие российского потребителя в отечественную парфюмерию. Потребительскую стойкость он испытывал три года, потом сдался. И это сожаления владельца компании, которая занимает второе место на розничном рынке косметики России после Procter amp; Gamble!

Времени на рефлексию такие люди себе не оставляют. Зато жестко его планируют и за счет своей высокой энергетики успевают делать столько, сколько человек с обычным запасом просто физически выполнить не в состоянии.

Меня восхищала и восхищает Людмила Алексеевна Вербицкая, ректор Санкт-Петербургского государственного университета. Она всегда энергична, доброжелательна, стильно и модно одета и, что важно для женщины, по ее лицу никогда не заметишь, что она, например, только два часа назад вышла из самолета после деловой поездки по европейским университетам.

Когда я работала в редакции журнала «Санкт-Петербургский университет», мне неоднократно приходилось присутствовать на встречах разного уровня, конференциях и форумах, которые она вела или открывала. Я ни разу не видела ее «не в форме», хотя в редакции, поскольку все-таки наш журнал – издание корпоративное, мы знали о том, какого жесткого графика работы придерживается наш ректор и что ее встречи и поездки расписаны минимум на месяц-два вперед.

Например, мы знаем, что у нашего главного редактора – Натальи Николаевны Кузнецовой – на вторник назначено интервью с Людмилой Алексеевной Вербицкой, а она, по нашим разведданным, еще в Италии с деловым визитом по поводу Болонской конвенции. Мы сомневаемся, а будет ли ректору дело до журнала, когда она вернется. Но наступает вторник, запланированное интервью проходит, и журнал оперативно информирует университетскую общественность о том, какие инициативы СПбГУ были поддержаны зарубежными коллегами.

В университете есть такая традиция: ректор в неформальной обстановке – за чаем – встречается с журналистами, чтобы поговорить о ближайших планах, проблемах, которые прежде всего нужно будет освещать. И вот на одной из таких редакционных встреч корреспонденты посетовали, что проректоры, ссылаясь на нехватку времени, слишком долго визируют тексты (свои же собственные интервью журналу). А у нас из-за этого срывается график верстки. Г-жа Вербицкая страшно удивилась чужой нерасторопности и тому, что такое вообще может быть, обещала разобраться. (Кстати, после ее вмешательства у нас проблемы такого рода исчезли). Но я-то вспомнила этот эпизод по другому поводу. Людмила Алексеевна рассказала, что она читает служебные бумаги дома, примерно где-то до часу-двух ночи, потому что на работе это просто нереально – слишком интенсивен поток посетителей, встреч, переговоров. Оставаясь ректором, она продолжает также и преподавательскую работу, которая тоже требует времени – на подготовку к лекциям и семинарским занятиям. Нетрудно подсчитать, что ее рабочий день длится порядка 17 часов. Так что вопрос об уровне «энергетичности» далеко не праздный.

Если мы с вами «спустимся» уровнем пониже, то увидим, что даже обычные владельцы торговых ларьков работают как заведенные, пребывая сразу в нескольких ипостасях (и водителя, и грузчика, и экспедитора, и продавца), и при этом находят время и силы создавать ассоциации, чтобы бороться против чиновничьего произвола у себя в городе.

Без веры в успех и в свой правильный выбор тоже выжить сложно, как и вынести все испытания, которые выпадают на долю «бизнес-новобранца».

Сегодня в Петербурге при Академии последипломного образования работает Центр остеопатии, в котором не только оказывают помощь больным, но и обучают остеопатии врачей со всей России. Еще 10 лет назад об этой науке у нас в стране не знали. В Англии, Франции она существует уже более 100 лет и является существенным подспорьем врачам всех специализаций. Так вот наши – российские – медики, когда узнали о том, что, используя остеопатиче-ские техники, можно помогать детям с послеродовыми травмами, взрослым пациентам с тяжелейшими травмами, то стали осваивать эту специальность. Причем не на государственном уровне, а сами, за свои деньги.

Как вы понимаете, суммы, чтобы поехать во Францию или Швейцарию, где находятся обучающие центры, оплатить учебу и проживание, требовались немалые. А где отечественному медику (если он не профессор и не владелец частной клиники) их взять? Хирург (!) Андрей Червоток решил собрать их, подрядясь чистить канализационные сети в родном городе. Сегодня он известен как руководитель Центра остеопатии, практикующий врач с пальцами, способными почувствовать малейшие изменения (измеряемые в микронах) в состоянии организма. О том, каким образом он заработал на свое обучение, мне совсем недавно рассказали его коллеги. Я была просто поражена! Ведь для хирурга руки – бесценный и единственный инструмент. Насколько же сильным было желание стать остеопатом, что человек решился на столь рискованные шаги! Червоток стал одним из первых в Петербурге и России дипломированным остеопатом и смог вместе со своими коллегами основать остеопатический центр. У меня такие люди вызывают чувства восхищения и уважения.

Возможно, кто-то со мной не согласится, но когда я узнаю вот такого рода истории создания своей фирмы, своей школы, то вспоминаю научную теорию Льва Николаевича Гумилева о происхождении этносов и процессе этногенеза. Помните термины, которые он ввел в связи с этим в обиход? Пассионарий и пассионарность (от латинского passio; английский эквивалент термина drive). Он писал, что «пассионарность – это способность и стремление к изменению окружения», «это биологический признак»; пассионарность «...может проявляться в самых различных чертах характера, с равной легкостью порождая подвиги и преступления, созидание, благо и зло, но не оставляя места бездействию и спокойному равнодушию». Пассионарии – носители этого признака, «самим фактом своего существования нарушают привычную обстановку, потому что не могут жить повседневными заботами без увлекающей их цели...». Мало того, пассионарность заразительна. «Это значит, что люди, оказавшись в непосредственной близости от пассионариев, начинают себя вести так, как если бы они были пассионарны...». Без пассионариев не начинаются процессы этногенеза.^[1]

Чтобы решиться начать свой бизнес, на мой взгляд, нужно обладать как раз вот такой пассионарной энергетикой, особенно если свое дело открывает женщина.

У моей знакомой Натальи, которая сейчас владеет небольшой типографией, был, да и сейчас есть, колоссальный запас энергии. Иначе как бы она сумела столь достойно сдать экзамен на выживаемость? Приведу здесь ее дословный рассказ, поскольку то, что с ней произошло, типично для частных фирм.

На мой взгляд, в этом примере ярко проявилось одно из многих отличий женского и мужского отношения к жизни. Довольно часто мужчины бывают слишком прямолинейны, а женщины в аналогичной ситуации готовы идти на компромисс, браться за любую работу, даже как-то хитрить, в буквальном смысле «изворачиваться», но не предаваться унынию. Правда, и здесь существует разница. Некоторые женщины склонны осуждать себя, если у них что-то не получается, и хвалить судьбу, если все идет хорошо. У мужчин все наоборот: они хвалят за достижения себя, а в случае неуспеха ссылаются на злую судьбу. Согласитесь, что второй вариант все же лучше.

На одну и ту же шутку мужчины и женщины реагируют по-разному, равно как и воспринимают неудачи, измены и предательства, выражают (или не выражают) свои чувства – это аксиома. До недавнего времени различие объяснялось спецификой воспитания, культуры, нервной системы, и лишь относительно недавно наука назвала главную причину – гормоны. Американский маркетолог Марта Барлетта собрала все самые свежие сведения по этому поводу и изложила в книге «Как покупают женщины»^[2] . До этой книги я встречала много разрозненных сообщений о попытках ученых докопаться до истины, которая помогла бы уменьшить количество разговоров о превосходстве мужчин, второсортности женщин и говорить о том, что «мы просто другие». Но только в этой книге я нашла наиболее полную, на мой взгляд, и систематизированную информацию. Не будем изобретать велосипед, воспользуемся данными американского специалиста.

«Мужской гормон тестостерон является основой личных качеств мужского населения, таких как агрессивность, самоуверенность, дух соперничества, стремление занять ведущее положение, риск и сильные эмоции». Вот почему мужчины иногда ведут переговоры, как будто кто-то из них обязан подписать акт о капитуляции!

«...Мужчины, как и женщины, имеют гормональные циклы. Колебания тестостерона происходят ежедневно (максимальный уровень достигается ранним утром) и ежегодно (максимум наблюдается в осенний период)». Может быть, тогда производственные совещания, планерки и летучки, после которых их участники глотают валидол, перенести с раннего утра на послеобеденное время?

«...Эстроген – основной женский гормон – связан с ярко выраженным чувством заботы и семейственности, и он же подавляет действие тестостерона, вырабатываемого женщинами тоже. Если уровень эстрогена ниже, женщины более склонны к соперничеству, у них лучше проявляются математические способности и пространственное мышление, они начинают действовать агрессивно». Вот бы научиться управлять этими реакциями! И перед кабинетом высокого начальства перекрывать себе краник с эстрогеном!

«...Окситоцин– гормон, который активирует чувство участия и заботу о потомстве, попадает в кровь во время беременности и родов, а также в другие решительные моменты, когда женщина испытывает стресс. Когда женщины подвергаются стрессу, у них выделяется больше окситоцина и таким образом стимулируется потребность в общении». Вот тогда, наверное, у нас возникает в голове гениальная мысль обсудить проблему?

Есть еще серотонин – гормон, уровень которого обратно пропорционален стремлению к риску. Женщины вырабатывают больше серотонина, чем мужчины, и имеют в мозге больше рецепторов, воспринимающих этот гормон, в результате действия которого снижается тяга женщин к необдуманным, рискованным поступкам и демонстративному поведению». Вот, оказывается, почему нас не очень тянет на всяческие экстремальные прыжки с парашютом и гонки по вертикали. Пожалуй, здесь ничего «перекрывать» не стоит.

«В возрасте 40–80 лет уровень тестостерона у мужчин снижается на 50 %. Расставаясь с ним, они теряют часть своей агрессивности и стремления к соперничеству».

И у женщин снижается гормональный уровень, но по мере того, как они лишаются эстрогена, действию тестостерона (который у них тоже есть) уже ничто не мешает. Поэтому они становятся более настойчивыми, самоуверенными, энергичными».

Жаль, что в службах персонала и рекрутинговых фирмах не знакомы с гормональной химией. Они бы тогда не отказывались рассматривать женщин в возрасте после 40 в качестве претенденток на должности, к примеру менеджеров по развитию, по закупкам и т. д.

Более подробно о том, каким образом можно (и нужно) учитывать протекающие в организме химические реакции, общаясь со своими партнерами по бизнесу, вышестоящим начальством или подчиненными, мы будем говорить с вами в следующих главах. А пока дадим себе возможность спокойно, без эмоций и действия каких бы то ни было гормонов, принять к сведению очередную порцию информации.

Как оказываются мужчины на высшей ступени менеджмента или владельцами фирм – в общем-то ясно. У многих это заложено на генетическом уровне. Не удержусь от цитаты из рассказа Марка Твена «Дневник Адама»: «...Я нахожу, что с ней (Евой – авт.) можно довольно приятно проводить время. Теперь, лишившись своих владений, я испытываю одиночество и тоску, когда ее нет со мной. И еще одно, она говорит, что отныне нам предписано в поте лица своего добывать себе хлеб. Тут она может оказаться полезной. Руководить буду я».

Так что еще со времен грехопадения первый мужчина на земле знал, что он руководитель. Впрочем, вернемся к нашим современникам и посмотрим, почему и как приходят в бизнес мужчины и женщины. Собственно, мы уже начали об этом говорить, анализируя черты характера, свойственные пассионариям от бизнеса.

Мужчина изначально должен что-то завоевать (или отвоевать), чтобы прокормить не только себя, но и жену и подрастающее потомство. Уже упоминавшийся мною Тимур Горяев в одном из интервью говорил, что «на заработки» его выгнала жена, так как, отслужив в армии, он работал юрисконсультом и получал в три раза меньше, чем она. С г-ном Горяевым лично я не встречалась, а вот не менее интересную историю о поисках своей ниши услышала от владельца небольшой частной фирмы, занимающейся грузоперевозками. На мой взгляд, она типична для мужского варианта жизненной стратегии.

В биографиях предпринимательниц больше случайностей или поступков, продиктованных обстоятельствами. Лет 10 тому назад главной причиной «вхождения» женщин в бизнес были безысходность и нищета в сочетании с ответственностью за детей. Что ни день, в газетах и по радио сообщали об очередном сокращении на каком-нибудь предприятии. В первую очередь, конечно, увольняли женщин, поскольку мужчинам нужно было содержать семью. Но к тому времени матери-одиночки уже были массовым явлением, прибавьте к ним разведенных женщин с детьми и тех, в чьих семьях сокращенными оказывались сразу и муж, и жена. Получается огромная цифра. Помните модную фразу «у безработицы женское лицо»? Фразу произносили, факт констатировали, сюсюкали, сострадали – и не более. Дальше эта «безработная» должна была сама думать о том, что делать, как выбираться из нужды и поднимать детей. Мы с вами уже говорили, что женщины по природе своей легче адаптируются к обстоятельствам, требующим таланта выживаемости. Я не говорю о матерях-одиночках: у них выбора вообще не было. Но даже в полных семьях быстрее начинали действовать жены, а не мужья. В качестве примера приведу историю довольно типичную, героиней которой стала моя бывшая коллега – школьная учительница.

Несколько лет мне пришлось проработать в школе преподавателем русского языка и литературы. Это время пришлось как раз на перестройку и на ясельно-детсадовский возраст моей дочери. С журналистскими командировками, по настоянию моего семейства, временно пришлось закончить, а школа была прямо напротив нашего дома. Самое забавное заключалось еще и в том, что когда ее здание возводилось, я по заданию редакции периодически писала о том, как идет строительство, каких преподавателей и где будет набирать ее директор и т. д. Я умудрилась даже по лесам забраться как-то на крышу будущей школы. И вот когда я пришла наниматься на работу, уже знакомый мне директор посмеялся: «Надо же, сама себе школу выстроила». Спасибо ему: его не смутил мой журналистский диплом, он отправил меня на курсы повышения квалификации учителей и в сентябре «вручил» пятиклассников. Вместе с этими детьми я «дошла» до выпускного – десятого класса и снова вернулась в журналистику. Это я к тому такое подробное отступление сделала, что довольно хорошо знаю учительскую среду, специфику работы в школе и особенности учительского женского характера. Моя статистика такова: примерно из 150 мне лично знакомых педагогов заняться предпринимательством решились человека четыре – молодой математик ушел торговать обувью на рынок, словесница стала помогать мужу-бизнесмену, взяв на себя финансовую часть и общение с налоговой инспекцией, третья создала частную школу «Взмах» (о ней подробно написано в книге «Хочу работать на себя»^[5] ), а четвертая, преподаватель математики – Александра, о которой чуть ниже и пойдет речь, отказавшись от преподавания в школе, в течение нескольких лет создала фирму. В основной же массе своей учителя (женщины) предпочитают зарабатывать репетиторством.

Хочу внести маленькое уточнение по поводу специфики учительской среды. Это женщины-преподаватели не стремятся сделать карьеру. Мужчины же в этой среде просто обречены стать директорами школ. И каждый из них в этой должности прекрасно себя чув ствует, умеет найти спонсоров для ликвидации школьных нужд – и вообще поставить образовательный процесс на коммерческую основу.

Великое желание вылезти из нищеты и долгов, обрести финансовую независимость еще 10 лет назад было главной причиной, подталкивавшей женщин к созданию своего дела. Сегодня к ним добавились новые стимулы: стремление женщин самореализоваться и желание мужчин видеть рядом с собой независимую, уверенную в себе женщину. Это толкает молодых женщин к штурму высоких и хорошо оплачиваемых должностей.

Еще одна причина, о которой нужно сказать особо, – пример матерей, которые ради детей становились «челноками» и шли торговать курами. Девочки, с младых ногтей видевшие, что их мамы, женщины сильные и умные, всего добились сами, без помощи мужчин, стараются взять еще большую высот у. Именно эти девочки в первую очередь становятся студентками факультетов менеджмента, едут на учебу за границу, получают второе высшее образование или диплом МBА. Эти молодые женщины имеют совершенно особую психологию, главная черта которой – пренебрежение к мужчинам. В последующих главах мы увидим, что это часто является почвой, на которой зреют конфликтные ситуации.

Не стоит забывать еще и о таком варианте «попадания» в бизнес, как наследование фирмы в случае развода или смерти родственника.

Мне известно несколько примеров, когда к управлению бизнесом женщины приходили не по собственному желанию, а волей случая.

Я помню ее первые шаги в качестве руководителя: она не умела говорить речи (обычно представительствовал ушедший редактор), неуверенно себя чувствовала на планерках. Через год ее было не узнать: она прекрасно выступала на любых совещаниях, презентациях, чувствовала себя как рыба в воде на публичных мероприятиях. И она по-прежнему объемно видела весь будущий номер газеты на 16 полосах и умела доходчиво объяснить свое видение будущего материала корреспонденту. Причем если кто-то из них упирался и говорил, что «надо писать под другим углом», она не давила авторитетом, а строила фразу таким образом: «Андрюшенька (Ирочка, Галочка), подумай еще раз. Это должно быть так...» И выражение глаз у нее было совсем не сладкое, как уменьшительно-ласкательные суффиксы, которые она использовала в наших именах. Алла Валерьевна возглавляла редакцию газеты до глубокой старости.

До сих пор я рассказывала о способах плавания в море бизнеса, которые не вызывают двоякого отношения (во всяком случае у меня). Но есть и другие. Нечестными их вроде как не назовешь, но и симпатии особой они не вызывают. Знать о них следует, поскольку за столом переговоров или в вашей фирме могут оказаться люди, которые их используют. Это уход из уже налаженного бизнеса с клиентской базой и открытие новой фирмы. Так сделали, например, известные мне молодые женщины, проработавшие несколько лет в рекламном агентстве менеджерами. Когда они поняли, что созрели для самостоятельного плавания, то забрали клиентскую базу и открыли свою фирму.

Несколько иначе поступил мой знакомый молодой человек. Он работал в дизайнерской студии с бюджето-наполняющей фирмой. Когда представители этой фирмы предложили ему возглавить у них аналогичное направление, он согласился. В результате он перешагнул сразу через несколько ступенек карьерной лестницы, а студию, из которой он ушел с самым платежеспособным заказчиком, еще долго трясло из-за финансовой нестабильности и кадровых неурядиц.

Уже на первом этапе – открытии фирмы – очевидны различия и в отношении бизнес-сообщества к новичкам, и новичков – к своим шансам удержаться в этом сообществе.

Начинающие предпринимательницы (да и не только начинающие) менее самоуверенны, чем мужчины, чаще всего не умеют продвигать свой бизнес, зато умеют экономить и планировать бюджет, так как обычно получают меньшую финансовую поддержку, чем мужчины.

На чем основаны мои выводы?

Во-первых, сама природа не наделяет женщину такой высокой дозой самоуверенности, как мужчину (вы помните о гормонах?).

Во-вторых, традиционное воспитание девочек закладывает уважение к таким ценностям, как красота, воспитанность, готовность помочь и в меньшей степени – умение выражать и отстаивать свое мнение. А чтобы решиться на создание своего бизнеса, женщине прежде всего как раз нужны уверенность в своих силах и мужество. Об этом я уже подробно писала в книге «Хочу работать на себя».

В-третьих, практикующие психологи уже несколько лет констатируют, что на тренинги самоутверждения записывается примерно в четыре раза больше женщин, чем мужчин. Так что если вы сами обладательница большого запаса самоуверенности или вам знакома такая дама, то наверняка этот «запас» возник не сам по себе, а в результате большой работы над собой, что уже заслуживает уважения.

Большинство женщин, сумевших попасть в бизнес, до этого очень рано получают опыт жизни в стесненных обстоятельствах, равно как и обращения с минимальным семейным бюджетом.

Чаще всего деньги на оплату коммунальных услуг и связи, транспортных расходов, на продукты, питание детей в школе и садике, обучение в специализированных школах и секциях – все эти суммы находятся в руках женщин. Они же покупают одежду для членов семьи, включая ее главу. (Правда, сегодня уже выросло поколение молодых мужчин, которые любят покупать одежду себе сами.) Женщины привыкли перебрасывать деньги из одной статьи расходов в другую и, действуя таким образом, умудряются семью и накормить, и одеть.

Такое же отношение у женщин и к расходам при открытии фирмы или на этапе ее развития: если можно на чем-то сэкономить, они это делают.

Институт Гэллапа (США) обнаружил еще лет 10 тому назад, что женщины, в отличие от мужчин, гораздо чаще избегают делать рискованные вложения, а если одалживают, то лишь минимально необходимую сумму, в то время как мужчины берут в долг столько, сколько могут получить (у них-то серотонина маловато!).

И все это объяснимо, поскольку исторически так сложилось, что женщинам-предпринимательницам банки с меньшей охотой дают кредиты, а инвесторы скорее рискнут вложить деньги в бизнес, которым владеет мужчина. Все это настолько очевидно, что женщины, по природе своей привыкшие экономить, стараются вообще не брать в долг и начинают свой бизнес, экономя на помещении и антураже.

Известная мне супружеская пара, начиная свой бизнес с нуля, поссорилась из-за того, что муж хотел сразу арендовать большое помещение – для офиса, хотя основная работа предполагалась на складе и в гараже, а жена настаивала на небольшом и недорогом помещении – для офиса и надежном оборудованном складе – для товаров. Она и сейчас, по прошествии 5 лет, когда их фирма успешно развивается, придерживается стратегии «постепенности».

«По-моему, лучше оставаться в тесных финансовых рамках, чем ставить все на карту. Это не по мне», – так она формулирует свою позицию. Ее муж придерживается иной точки зрения и считает, что рисковать можно и нужно: «Просто женщины трусливы и консервативны».

За свою журналистскую карьеру я встретила несколько семейных пар, которые основали совместные фирмы. Именно в этих случаях особенно ярко проявляются отличия в отношении к бизнесу у женщин и мужчин. Кроме того, я заметила, что все они клянут на чем свет стоит семейное предприятие именно из-за возникающих разногласий и личных проблем и тем не менее продолжают и дальше увеличивать его штат за счет родственников. Если это «родительская» фирма, то там оказываются и сын, и его жена или ближайшие родственники самих владельцев. Объяснение простое – своему легче доверять. Наверное, это действительно так, но все-таки сложностей именно психологического плана возникает много.

«Мы ложимся и просыпаемся в ссорах из-за бизнеса», – посетовал как-то мой знакомый предприниматель и продолжил: «Я не вижу жены, я вижу партнера по бизнесу и жестко критикую ее действия. Нам грозит крах: либо в браке, либо в предпринимательстве, так как долго все это выдержать невозможно».

Опять же, по моим наблюдениям, в фирме, где работающие родственники «не размыты» другими сотрудниками, обстановка напряженнее. Когда фирма более-менее крупная и муж с женой не сидят в одном офисе, то наличие общего бизнеса не грозит их браку.

Помимо того, что к женскому бизнесу с недоверием относятся инвесторы и банкиры, предпринимательница может испытывать сложности и с набором персонала, по той же самой причине – опасений специалистов, что это ненадежно. По всей вероятности, этот стереотип у нас запрограммирован на генетическом уровне.

И еще одно различие, о котором стоит сказать. Это владение таким ресурсом, как время. По сравнению с мужчинами женщины и здесь более ограничены, так как им требуется его больше на уход за собственной персоной, чтобы выглядеть достойно. Еще меньше времени у женщин с детьми или с больными родителями. Следовательно, им нужно как можно бережнее относиться к собственным временным затратам и очень четко планировать свой рабочий день.

Социологи утверждают, что сегодня женщины исполняют больше ролей, чем их предшественницы лет 20–30 назад, следовательно, и времени «на исполнение» этих ролей требуется больше. А в сутках по-прежнему 24 часа.

Практически за каждым владельцем частной фирмы – драматическая история выбора жизненной стратегии и становления.

Женщина, которая по кирпичику, несколько лет строила свою фирму и боролась за каждого клиента, никогда не предпримет рискованных для ее бизнеса шагов. Она возьмется, например, за развитие нового направления лишь в том случае, когда будет уверена, что у нее хватит организационных и финансовых ресурсов «прокормить» новую службу, прежде чем та начнет зарабатывать сама. И ресурсы эти будут свои, так как ни кредит, ни лизинг она использовать не станет.

Мужчина-предприниматель, бизнес которого уже достиг высоких показателей, безвозмездно спонсирует долгосрочный проект. В Ленинградской области, на мой взгляд, был беспрецедентный случай, когда бизнесмен в течение 10 лет финансировал работу Торгово-промышленной палаты – прообраза областной. Он был уверен, что ее деятельность необходима, хотя за эти 10 лет наслышался всякого. Сегодня палата самостоятельно зарабатывает – у нее несколько направлений, в числе которых и патентная служба, и обучение персонала фирм, и организация рекламных и PR-кампаний. Число предприятий и фирм, ставших ее членами, увеличилось настолько, что превысило состав ТПП Петербурга, которая существует несколько десятков лет.

А другой бизнесмен в это время вложил деньги в торговлю компьютерами, «потерял» на этом 40 000 долларов и понял, что «торговля – не его конек».

Хозяйка рекламного агентства, достигнув определенного уровня развития своей фирмы – когда есть уже стабильный доход, стала идеологом и спонсором ежегодного городского фестиваля детских театральных коллективов.

Владелец частного бизнеса ежегодно, по окончании льготного срока, переписывает свою фирму на жену – чтобы уменьшить бремя налогов.

Соответственно и ведут себя бизнесмены по-разному – в конфликтных ситуациях, на переговорах, в общении с клиентами и персоналом.

Все это мы рассмотрим в следующих главах.

Я уже писала в своей книге «Хочу работать на себя», что не изменяла родной журналистике, хотя были времена, когда хотелось все бросить и заняться чем-нибудь более прибыльным. Но я понимала, что лучше этой работы – для меня во всяком случае – нет и не будет, и просто подрабатывала по совместительству в разных фирмах. Лет 10 назад я начала писать о зарождавшемся частном предпринимательстве. Совместно с Торгово-промышленной палатой области мы готовили специальные выпуски о малом бизнесе. Тогда же мне чрезвычайно повезло, так как я нашла работу в только что созданном рекламном агентстве, и у меня появилась возможность на одну проблему смотреть с нескольких позиций.

С одной стороны, я писала о предпринимателях, брала у них интервью, они подсказывали мне, какие проблемы нужно поднимать, чтобы малому бизнесу жилось легче, чтобы не давили его непомерными налогами и предписаниями проверяющих организаций. С другой стороны, я встречалась с чиновниками разного уровня – районного, областного, городского – и имела представление о том, что власть хочет получить от частного бизнеса, в чем будет заключаться помощь чиновников. Наконец, я сама работала в рекламном агентстве менеджером по развитию и знала многие проблемы изнутри. Кроме того, менеджерская практика позволяла знакомиться с любой фирмой, даже с такой, куда бы меня как журналиста просто не пустили.

У молодого рекламного агентства не было клиентской базы. Конечно, люди, которые его создали, заранее запаслись кое-какими заказами и пользовались поддержкой знакомых и друзей. Но чтобы запустить безостановочный процесс, нужно было каждый день заявлять о себе. В мои функции как менеджера по развитию входил как раз поиск фирм, нуждающихся в услугах агентства. Мы сразу завели такой порядок: если интерес к нашим талантам проявлял рядовой менеджер, то, как правило, на эту встречу отправлялась я одна и старалась не только рассказать о возможностях агентства, но и как можно больше узнать о фирме, которая могла стать нашим клиентом. Кстати, тогда же я заметила, что с менеджером-женщиной можно просто договориться о встрече, не конкретизируя детали. И мне, и ей понятно, что беседа наша будет ознакомительная. В голосах мужчин-менеджеров исчезал металл, когда я сообщала им тему предстоящей встречи и количество времени, которое предполагала у них занять.

Если на основании презентационного письма, беседы по телефону или информации с сайта мне сразу предлагали встречу с руководством, то мы ехали на переговоры расширенным составом: с творческим или исполнительным директором. Такие поездки мы называли «песнями и плясками». Ведь первый «раунд» переговоров характерен тем, что все, как на любовном свидании, хотят показать, какие они хорошие, умные, красивые и т. д.

Замечу по ходу, что наше агентство хоть и было молодым, но организовали его люди, уже имевшие за спиной примерно 8-10 лет опыта работы в рекламном бизнесе, причем в западных фирмах, поэтому мы сразу предлагали пакет услуг. Практически специалисты «Лито Студии» – так первоначально называлось агентство – способны были взять продукт на нулевом этапе – придумать ему название, слоган, разработать дизайн упаковки и сопутствующей рекламной продукции, а также дальнейшее продвижение товара в потребительской среде.

Если наш «фольклор» оказывался слушателям и зрителям интересен, то мы менялись ролями. Нам говорили: «Да, нам нужно заявить о себе, но как это сделать лучше?» Естественно, мы просили рассказать о компании подробнее, чтобы уже с первых шагов думать предметно и «попасть» в тему при дизайне и всех образных реалиях.

Оглядываясь назад, я вспоминаю о том, что многие питерские предприятия были просто не готовы к такого рода услуге. Многие даже не понимали, зачем нужны маркетинговые исследования («Мы и так знаем своего потребителя»), зачем нужны фокус-группы и т. д. Сегодня, если человек заинтересован в том, чтобы хоть на полкорпуса обойти своего конкурента, он возьмет учебник по рекламе и полистает его. Тогда же, кажется, и учебников-то приличных не было. Все приходило с опытом и практикой. Арт-директор «Лито Студии» не уставал повторять: «Когда всем станет ясно, что затраты на рекламу в итоге приносят доход, нам не нужно будет вести такие долгие разговоры с потенциальными заказчиками».

И уж только после всех этих «песен и плясок», ликбезов и споров наст упал следу ющий этап, когда нам говорили: «Давайте попробуем сотрудничать». Но и здесь не все было однозначно. Крупные фирмы резонно боялись нам (раз они с нами еще не работали) поручать что-то крупное и предлагали небольшие проекты, чтобы посмотреть, как пойдет работа. А вот небольшие предприятия в общем-то были более доверчивы и «вручали» нам свои проблемы по продвижению продукции даже с некоторым облегчением.

В моей менеджерской практике был единственный случай, когда на первой же «фольклорной» встрече я получила крупный заказ от очень солидной фирмы, на следующий же день его проплатили, а чуть позже мы начали детальную проработку. Вообще это был типично мужской жест. Ведь мужчины не любят ходить по магазинам. Если же они все-таки там оказались, то действуют целенаправленно: нужен спиннинг – идут в отдел с рыболовными снастями. Для заместителя директора, с которым я тогда общалась, разработка и издание рекламного буклета было тоже что-то вроде покупки спиннинга (фирма специализировалась на строительстве высокотехнологичных сооружений). Зачем тратить время на разговоры о рекламе? Буклет нужен? Нужен. Значит, заказываем. Фирма и по сей день пользуется услугами нашего агентства. Вот такая получилась «любовь с первого взгляда».

Чаще всего, конечно, «служебный роман» развивался по классической схеме. Когда мы оказывались на стадии заключения договора о выполнении проекта, наступал второй «раунд» переговоров, к которому подключались – очно или заочно – юристы с обеих сторон и первые лица фирм. Переговоры по небольшим проектам особых сложностей не вызывали, а вот там, где были большие суммы или сжатые сроки, – приходилось проговаривать все.

У нас действовала такая схема: весь объем работ разбивался на этапы (выполнение, согласование, корректирование, утверждение), которые соответственно оплачивались. Нелегко, конечно, но зато спокойно для обеих сторон, так как в любой момент можно проконтролировать выполнение графика, отказаться от сотрудничества и при этом не потерять деньги. К такой схеме мы тоже пришли не сразу. Вначале (возможно, для получения отрицательного опыта) нам попалась пара заказчиков: «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что, но чтобы мне понравилось». У нас не было с ними поэтапного договора, мы делали половину проекта, скажем, разработку фирменного стиля, а клиент говорил: «А мне не нравится». Мы переделывали в соответствии с тем, как он хотел, но опять слышали рефрен: «Мне не нравится...» Время нами потрачено – и немалое, а денег нет. И хочется горе-заказчиков послать подальше, но неприятно выглядеть идиотами. И вот мы обсуждаем с представителями фирмы до потери пульса, кто что просил и что сказал... После такого «приятного» общения мы пришли к системе работы по брифам, отчетам о встречах и другим фиксирующим документам (подробнее об этом – чуть позже). Так что, как говорят господа ученые, «отрицательный результат – это тоже результат». С постоянными заказчиками (когда выполнялся уже пятый-шестой проект) агентство могло работать без предоплаты.

По моим наблюдениям, есть такой сорт людей, которые очень боятся прогадать. Ужасно, когда они оказываются занятыми в менеджменте. К нам обратилась бюджетная организация, директор которой (женщина) хотела заказать у нас большой проект, требующий очень четкого выполнения графика работ, так как это было связано с фотосъемкой. Мы уже прошли стадию знакомства и встретились для обсуждения договора, который, естественно, даме предварительно был выслан по электронной почте.

Вместе с заместителем она приехала к нам для обсуждения. Дама снова и снова задавала одни и те же вопросы: про сроки, про банк, который нас обслуживает, сетовала на то, какие титанические усилия ей придется приложить, чтобы собрать деньги для оплаты нашей работы. Потом опять возвращалась к обсуждению пунктов договора, которые были уже обсуждены, но она хотела что-то снова уточнить. Мне казалось, что этому процессу не будет конца. Она напомнила мне гоголевскую Коробочку: «Мертвых-то я, батенька, не покупала». Наверное, только после этих переговоров я оценила нетленность образов «Мертвых душ». В конце концов наша Коробочка пообещала еще раз подумать и уехала. Больше мы ее не видели.

У нас еще было несколько подобных встреч, которые нам позволили произвести некоторую классификацию: чаще всего вот так нерешительно ведут себя либо женщины-руководители, либо руководители (независимо от половой принадлежности) бюджетных организаций. Они занимают очень много времени на переговоры, стараясь произвести впечатление своей самостоятельности, но потом спохватываются, пугаются и пропадают с вашего горизонта.

Было несколько случаев, когда нерешительность и полную апатию проявляли солидные мужчины, когда при них в качестве исполнительного менеджера были молоденькие женщины. Там легко было понять: босс питает нежные чувства к сотруднице небесной красоты. Но девушка обладает, к сожалению, только внешностью, она не профессионал. А он, боясь ее обидеть или из каких-то педагогических соображений оставляет принятие решения за ней.

У нас была такая полупечальная-полусмешная ситуация с одним проектом для российско-шведской фирмы. Звонишь «ангелу небесной красоты», спрашиваешь: «Вы утвердили присланные нами эскизы?» «Я еще не согласовала с директором по рекламе», – был ответ. Звонишь директору по рекламе, задаешь тот же вопрос и слышишь: «В ближайшее время мы это сделаем». Когда мы наконец закончили этот проект, потратив на него времени раза в три больше, чем предполагали, мне казалось, что я стала не то что коллегой этих людей, а их родственницей. Так что лучше фирме-исполнителю не попадать в эти межличностные отношения, так как они отнимают время и деньги. Хотя и на первой встрече было ясно, что тут можно «застрять». Но так хотелось поработать с известным брендом! Так что иногда, как и о человеке, первое впечатление самое верное, так и о фирме – многое видно на «ознакомительных» переговорах. К интуиции стоит прислушиваться.

Рассматривая подготовку к переговорам, я учитываю сразу несколько этапов: и первое знакомство, и детальную проработку проекта, и обсуждение возникших разногласий. В принципе тут методика одна: стараться максимально все предусмотреть, заранее готовить в письменном виде документы, нужда в которых может возникнуть, и собирать больше информации о предмете переговоров и самих участниках.

Нашим агентством владели и руководили два человека – Марина и Дмитрий. Марина выполняла функции генерального директора, а Дмитрий – арт-директора. Я обратила внимание на то, как по-разному они относились к предварительной информации об участниках переговоров. Дмитрий хотел знать, что за фирма собирается с нами иметь дело: чем занимается, как давно присутствует на рынке, какой сегмент его занимает, были ли у нее «любовные романы» с рекламными агентствами и если были, то чем закончились. Даже только информация о «несложившемся романе» Дмитрию давала очень многое. Он знал творческие возможности, организационные плюсы и минусы наших конкурентов, их ценовую политику и уже на основании этого мог предварительно выстраивать свою «речь» на переговорах. Если накануне я уже встречалась с потенциальным заказчиком, то арт-директора интересовали мои впечатления об этих людях.

Марина обычно только спрашивала о том, какие должности занимают ее будущие визави. Очевидно, всю остальную информацию она «считывала» при встрече с их лиц, жестов, как это делают многие женщины.

Моя знакомая бизнесвумен со стажем признает только одну предварительную информацию – знак зодиака, и делает все возможное, чтобы узнать, когда человек родился. Свои деловые встречи, переговоры, общение с чиновниками она строит на основании того, кто перед ней: «дева» или «козерог», «скорпион» или «стрелец» и т. д. Если предстоит что-то уж совсем важное, то пользуется услугами астролога. Говорит, что эта методика ее еще ни разу не подводила.

Напротив, мой знакомый предприниматель, о котором я уже упоминала в первой главе, рассказывая о его вхождении в бизнес по грузоперевозкам, уволил своего заместителя за «легкомысленное отношение к подготовке переговоров». Вот как он сам это объясняет.

Я заметила, что женщины не пользуются и не любят пользоваться средствами массовой информации, особенно газетами, если сами профессионально не связаны с журналистикой. Посмотреть что-то на сайте, услышать что-то по телевизору – это для них еще приемлемо, но серьезно работать с прессой, читать между строк, анализировать публикации, сравнивать во временном аспекте информацию об одной и той же фирме – это вряд ли. Даже если вся предварительная обработка публикаций уже сделана и остается только просмотреть. Я пыталась выяснить, почему у них такая идиосинкразия к прессе. Наиболее частое объяснение этому стойкому неприятию – недоверие к источнику информации. Мужчины же умеют работать с такого рода документами и находят там массу существенных подробностей, которые помогают вести деловой диалог.

Женщины предпочитают все-таки получать информацию от знакомых, коллег, партнеров – то есть лично, «из рук в руки», «из уст в уста», делая упор на личные наблюдения и впечатления, – поэтому более доверчивы: «У него (у нее) честные глаза. Он (она) порядочный человек». Мужчины же на честные глаза внимания не обращают: «Может быть, он и порядочный человек, но обстоятельства могут так сложиться, что он о своей честности забудет». Поэтому сведения, добытые расспросами друзей и знакомых, подкрепляют официальной информацией, косвенными фактами и документами.

Если вдруг вы оказываетесь в фирме предоставленными сами себе, то это тоже хороший способ для сбора информации. Поясню на примере, что я имею в виду. Однажды я приехала на встречу, а директор, который мне ее назначил, задерживался, так как застрял где-то неподалеку в дорожной пробке. Я в ожидании села на диване в приемной. Сотрудники то и дело забегали узнать, вернулся ли шеф, и, выяснив причину его отсутствия, связывались с ним по мобильному телефону, чтобы решить возникшие срочно вопросы. Потом им стало скучно, и они решили развлечься. В очередной раз позвонив шефу, но уже по стационарному телефону, включили громкую связь и поинтересовались, когда же он наконец приедет. В ответ раздалась такая отборная, витиеватая матерная речь, что я просто онемела, а сотрудники стали хохотать во все горло. По их репликам я поняла, что их директор – любитель крепко выразиться. Хорошо, что и я теперь знала о его способностях. Когда все-таки состоялась наша встреча, мне понятно было, почему он так медленно говорит. Я с сочувствием наблюдала, как он прилагал почти титанические уси лия, чтобы изъять из своей речи матерные слова.

Когда же в аналогичной ситуации ожидания, но уже в другой фирме, мы оказались с менеджером-мужчиной, то, естественно, он отправился курить на лестничную площадку. Какую там информацию ему удалось собрать, он умолчал.

В силу того что женщины больше значения придают своим ощущениям и впечатлениям о человеке, они очень тщательно готовят внешнее оформление к приему деловых гостей. У нас в агентстве, например, ни одни переговоры не прошли без цветов на столе, конфет, печенья, чая и кофе. То же самое я наблюдала и тогда, когда нас принимали с визитом и за переговорами следила менеджер-женщина: все мелочи были учтены. Если же принимал мужчина, то комната для переговоров могла хранить хаос после других бурных бесед: папки с документами, старый хлам на стульях и даже откровенная недельная пыль. Все это менеджером резко сдвигалось в сторону, расчищался кусок свободной территории стола – и... в лучшем случае предлагался чай. Кстати, это уже говорило не только о самом человеке, но и вообще о принимающей стороне.

Один мой приятель-бизнесмен как-то признался: «Я вообще не понимаю, что говорят женщины. Вернее, я знаю, что они пользуются русским языком, но чего хотят – не понимаю». Правда, надо заметить, что его бизнес – сугубо мужской, и ему довольно редко приходится иметь дело с женщинами. Тем не менее он не одинок. Мужчины по-прежнему не всегда правильно понимают или трактуют услышанное из уст своих сотрудниц или начальниц.

Женщины тоже частенько приходят в замешательство: нам кажется, что мы достаточно четко изложили цель своего визита или деловое предложение, а он сидит, как будто ждет продолжения. В другой раз вы в течение получаса объясняете ему, в чем заключается ошибочность его позиции, а он, как будто ничего не слышал, продолжает излагать свое видение проблемы. Что нам остается? Подбирать такие слова, которые ему привычны и понятны. Меньше эмоций и больше логики, или хотя бы четкое построение фраз.

Многие мужчины-предприниматели говорили о том, что им трудно говорить с женщинами, так как они слишком все детализируют, ведь главное – решить принципиальные вопросы, а мелочи обсуждать по ходу дела. Мне кажется, что женщины, которым часто приходится общаться на работе с мужчинами, могут взять на вооружение способ построения информации в СМИ, так называемый лидер-слог. В этом случае сначала излагается самое главное: кто, что, где и когда, а потом уже даются подробности. Если человеку важен сам факт, он читает пару первых предложений и переходит к следующему материалу. Если его заинтересовали подробности, он найдет их после «лида». Аналогично и в общении с мужчинами: дайте суть, а о деталях он сам спросит, если сочтет нужным. А вы, кстати, по его вопросам сможете оценить, насколько он владеет темой.

Профессор психологии Джорджия Виткин в своей книге «Правда о женщинах»^[7] пишет об исследованиях, которые позволили увидеть разницу в способности мужчин и женщин распознавать эмоции по выражению лица другого человека: «И те, и другие одинаково хорошо различают выражение положительных эмоций. Особенно успешно представители обоих полов идентифицируют выражение печали на лицах мужчин. А вот что касается женских лиц, то мужчины в 30 % случаев не способны распознать выражение печали на лице женщины».

Этим объясняется разница между мужчинами и женщинами в восприятии и в реакции на окружающих. Женщины воспринимают чужие чувства с эмпатией, а мужчины – с симпатией. Если перевести это на практический язык, мужчине нужно рассказать, что чувствует женщина и что ему нужно сделать, чтобы ей помочь. Эмпатия – это способность непосредственно сопереживать чувствам другого человека, поэтому часто женщина знает, что происходит и что нужно сделать, чтобы помочь.

Очень часто мужчина-менеджер заранее настраивается на исход встречи («победа, и только победа») и соответственно подбирает факты и цифры. Если ему не удается выступить в самом начале переговоров, то где-нибудь к середине дискуссии он обнаруживает, что его заготовки устарели, а новых контрфактов он не имеет, так как не заметил, что интрига беседы стала развиваться не по его предполагаемому сценарию.

Женщина-менеджер в такой ситуации оказывается значительно реже, так как готовит не речь, а запасается набором фактов, которые можно складывать, как детский конструктор – и так, и сяк. Кроме того, она более внимательно следит за всеми подводными течениями переговоров. Хотя не берусь утверждать, что такой тип поведения характерен иск лючительно только как му ж-ской или женский. Важно другое – умение в интересах бизнеса сочетать таланты одного и другого.

Опытные топ-менеджеры и предприниматели стараются работать в тандеме «мужчина-женщина». Причем один из них может присутствовать на переговорах, так сказать, не открывая рта, но при этом наблюдая и контролируя всю ситуацию.

Представьте себе 34-летнего владельца собственной фирмы, небрежно-модно одетого, владеющего помимо русского двумя иностранными языками, умеющего убеждать – практически любого собеседника на любом из них, – назовем его Александром. Почти на все переговоры он шел в сопровождении дамы лет 45, с гладкой строгой прической, в строгом костюме, без украшений и почти без макияжа. Будем звать ее Полиной. Работу в фирме Александра она нашла случайно, когда решила, что преподавание математики в школе – бесперспективное для семейного бюджета занятие.

Во время деловых встреч говорил в основном он, а она просто слушала, иногда вставляла какие-то фразы, иногда, во время небольших пауз (на смену чашек кофе или демонстрационных кассет), незаметно «пересаживала» под разными предлогами участников переговоров или только Александра. Если представлялась возможность (до начала встречи, или после нее, или во время перерывов-перекуров), Полина успевала пообщаться с кем-нибудь из представителей фирмы, в которую она приезжала с шефом.

Вы, наверное, уже догадались, зачем успешному и уверенному в себе Александру была нужна Полина? Правильно, она обладала теми качествами, которые начисто или почти отсутствовали у владельца фирмы: во-первых, умением улавливать настроения собеседника, по невербальным признакам понимать его отношение к происходящему или к предмету обсуждения, во-вторых, собирать информацию – из воздуха или по мельчайшим деталям.

Александр мыслил глобально, ему некогда было смотреть за мелкими деталями. Иногда он был слишком самоуверен, нетерпелив или слишком напорист – и знал за собой эти особенности. Если он самонадеянно полагал, что ему удалось «на сто процентов» убедить участников встречи в преимуществах своей фирмы, а «теперь нужно только ждать положительного ответа», то Полина советовала ему не торопиться и «поработать» еще с заместителем, который «сидел справа от вас и все время держал руку у рта, а генеральный часто смотрел ему в глаза...» Как правило, женщина-менеджер оказывалась права в понимании, вернее, ощущении итогов переговоров.

Александр пользовался теми ее качествами, которые присущи чаще всего именно женщинам – умением заметить мельчайшие детали в поведении, речи и костюме собеседника и его окружения. Женщина «чувствует» тончайшие оттенки интонации, наблюдает, куда собеседник смотрит, как смотрит; замечает, что он сказал не то, что думал... У Полины эти качества были развиты превосходно и доведены до автоматизма.

Однажды, поскольку мы с ней были знакомы, я попросила ее рассказать о том, почему она исподволь пытается «рассадить» участников переговоров по-своему. Она пояснила на примере.

В связи с особенностью мужчин быть «глухими» к деталям, если только они не профессиональные разведчики и не журналисты, мне вспоминается забавный эпизод, произошедший с мужем моей знакомой, которая о нем и рассказала. Он, как многие мужчины, очень редко замечал какие-то изменения, происходившие во внешности знакомых женщин. А к ним в гости должна была заглянуть старинная приятельница. Жена предупредила мужа: «Таня придет сегодня к нам из парикмахерской с новой стрижкой, не забудь сделать ей комплимент». Приятельница появляется на пороге, муж сидит на диване и, не дожидаясь, когда она войдет из прихожей в комнату, кричит: «Татьяна, какая у тебя стрижка чудесная! Тебе идет!» На что Татьяна ему мрачно отвечает: «Лева, ты что, сдурел? Я и в парикмахерской не была, мой мастер заболел».

Похоже на то, что сегодня многие деловые люди поняли, как можно использовать возможности мужской и женской психологии в бизнесе, чтобы в результате их сочетания быть более успешными.

Есть похожий прием, используемый на переговорах с новой для вас фирмой. Условно его можно назвать «наблюдение». Однажды у нас были серьезные переговоры. За круглым столом в глубоких кожаных креслах – генеральный директор, финансовый директор, заведующие отделами – представление по полной программе. Пока речь держит наш арт-директор, я для отчета о встрече быстренько записываю себе в блокнот, кто присутствует со стороны заказчика, и обнаруживаю «необозначенного субъекта» в кресле рядом с руководителем. Мой коллега в это время назвал фирму, с которой мы уже сотрудничаем, в качестве аргумента в нашу пользу. Мы заметили, что генеральный переглянулся с «необозначенным субъектом», и тот кивнул головой. Когда мы стали знакомить с образцами своих работ, то первыми они передавались этому же человеку. Мы поняли, что он был приглашен в качестве эксперта, который мог бы подтвердить нашу «профпригодность».

Когда переговоры благополучно завершились и нам предложили готовить договор, директор подтвердил наш у догадку. Он пригласил своего приятеля-архитектора, который «разбирался в дизайне» и мог по достоинству оценить то, что предлагало наше агентство.

Из личного опыта я знаю, что многие мужчины-бизнесмены предпочитают вести переговоры, оказывая давление на собеседников вплоть до откровенной демонстрации своей «крутизны». (По всей вероятности, тут сказывается игра тестостерона.) Они считают, что таким образом можно быстрее добиться результатов. Потом, уже на этапе сотрудничества, выясняется, что они вполне интеллигентные люди, способные прислушиваться к вашему мнению и даже готовы в чем-то уступить. Если у вас такой метод разговора вызывает неприятие, как и его «автор», то тут несколько вариантов. Если вы к данному моменту ничего не знаете об этом человеке, то попросите тайм-аут на несколько дней и наведите справки о его способе ведения бизнеса. После получения информации вы либо возвращаетесь к переговорам, либо ищете другого партнера, заказчика или исполнителя.

Более приемлемый вариант, о котором мы говорили в самом начале, заранее узнавать о своем будущем собеседнике.

Приведу пример переговоров, неудавшихся именно из-за агрессивности одного из собеседников. Эти переговоры я готовила довольно долго – вместе с менеджером с «той» стороны. Мы длительное время переписывались по электронной почте. Потом я собирала информацию об этой фирме, когда поняла, что она заинтересовалась нашим предложением. Потом провела встречи с менеджером по развитию и заместителем директора. Предупредила, что наши услуги достаточно дорого стоят, их это не смутило, и мы назначили встречу наших руководителей.

За стол переговоров сели менеджеры проекта с той и другой стороны и первые лица фирм. Когда первые лица сели друг напротив друга, то стало очевидно, что они примерно одного возраста. Только у одного фирма молодая, а у потенциального заказчика – существует уже лет 10.

Мне всегда казалось, что на первой встрече, если речь идет о получении заказа, главное – понять в принципе, наш это клиент или нет, платежеспособен он или нет, найдем мы общий язык или нет, способны ли мы осуществить проект, который хочет наш клиент или нет. Все остальное будет обсуждаться в рабочем порядке – и не первыми лицами. На этих же переговорах как будто одному из руководителей шлея под хвост попала. Тот, чьей фирме всего лишь 3 года, стал учить жизни сверстника, который уже вел – и успешно – бизнес более 10 лет. Причем поучающий нервничал и был слишком эмоционально агрессивен, а второй спокоен и снисходителен. Со стороны это походило, да простят мне читатели такое сравнение, на поединок двух молодых самцов. Один другому хотел доказать, что его рога больше и сильнее. Сделка не состоялась. А через полгода я увидела осуществленный проект, но только нашими конкурентами – четко, внятно и профессионально – примерно так, как тогда говорил заказчик.

Вообще у меня создалось впечатление, что иногда пониманию и корректному отношению на переговорах и в дальнейшем сотрудничестве мешает то, что фирма, которая берет на себя обслуживание своего клиента, почему-то начинает думать, что знает его бизнес лучше, чем он сам, и начинает общаться поучающим тоном. И это становится причиной потери заказа, как было в случае, о котором я только что рассказала.

Я долго не могла успокоиться из-за несостоявшейся сделки, в то время как мой шеф уже даже и думать забыл о своем проколе. Мне стало интересно, типичны ли наши реакции, и я разослала вопросник знакомым предпринимателям с просьбой ответить, как они относятся к потере потенциального клиента. Оказалось, что моя реакция типична. Женщины сложнее справляются с отказом работать с ее фирмой и с потерей заказчика, а мужчины относительно быстро об этом забывают.

Лишь однажды я была свидетелем ответной агрессии со стороны женщины-менеджера.

Почему она так себя вела? Возможно, природа не наделила ее приятной внешностью, но позволила вырабатывать организму более высокий, чем свойственно женщинам, уровень тестостерона? Возможно, женщина сознательно выбрала такую манеру поведения как защитную реакцию и идею о том, что воображение мужчин можно поразить интеллектом? Тогда она этого добилась!

Бриф – это краткая характеристика предприятия, которая составляется по вопроснику и представляется фирмой-заказчиком в рекламное агентство. В брифе указывается, как давно фирма присутствует на рынке, какими товарами торгует, в каком сегменте, было ли проведено перепозиционирование, как себя представляет на данном этапе, какова «история жизни» бренда и т. д. Креативщики и дизайнеры работают, сверяясь с брифом. Если он составлен грамотно и со знанием дела, то помогает попасть «в точку», создать новый «образ» фирмы. Если неграмотно, то только дезориентирует рекламщиков. Бриф такой же серьезный документ, как и договор о выполнении работ. Он также обсуждается на переговорах, как и другие важные аспекты сотрудничества двух фирм.

Поскольку бриф по тем временам все-таки был новинкой для наших заказчиков, то и отношение к нему было разное. Если задание составить его попадало к новоиспеченным выпускникам факультетов журналистики или менеджмента, то им все было понятно. Если же на предприятии в отделе рекламы и маркетинга работали люди постарше, то реакция была двух видов. Женщины просто звонили и спрашивали: «Что это такое? Зачем это нужно? Как понять вопросы под номерами пять и шесть?...» Мужчины уходили в глухое подполье, и я никак не могла понять, что происходит с представителем заказчика. То звонил каждый день и просил побыстрее приступить к проекту, а тут вдруг пропал. Потом я вспомнила о пресловутой нелюбви мужчин спрашивать дорогу и вообще что-то спрашивать. Мужчины скрытны по своей природе, поэтому если они чего-то не знают или оказались неправы, то никогда в этом не признаются. Ведь, по их мнению, любой недостаток – проявление слабости. А в их мире вечного соперничества проявление слабости – ослабление позиций.

И тогда мы, учитывая эту сугубо мужскую черту характера, немного перестроились. В договорах стали делать сноски к словам, например «бренд» и «бриф».

А бланки-вопросники, пересылаемые в фирмы по электронной почте, стали дополнять двумя листочками: с образцами того, как можно ответить на вопросы брифа. Всем сразу стало легче.

Один бизнесмен жаловался мне сам на себя, вернее, на свой недостаток: он недоговаривает концы фраз, считая, что и так все ясно. «Народ ждет продолжения, а мне-то кажется, что я уже все сказал», – сетовал он. Во избежание недомолвок и недопонимания он подводит итоги переговоров и фиксирует сказанное на бумаге – у многих это называется «отчетом о встрече».

В отчете кратко излагается тема встречи, суть высказываний всех ее участников и ее результат.

Когда и мы в нашем агентстве ввели такую форму итогового документа, то убедились, что это удобно по многим параметрам. Страхует от неточностей в высказываниях и, соответственно, во взаимопонимании; дисциплинирует заказчика и гарантирует финансовую безопасность. Обычно отчет составляет принимающая сторона, затем рассылает участникам, и они вносят коррективы в свои высказывания, после чего документ подписывается и служит основанием для дальнейшей работы над проектом.

Кстати, когда мы стали практиковать отчеты, то обнаружили, что это очень нравится принимающим нас менеджерам: во-первых, у них тоже (для отчетности) остается в руках документ (есть, что показать начальству), а во-вторых, внеся свою правку, они уверены в том, что верно расставили акценты. И, как я уже говорила, это дисциплинирует обе стороны и приучает отвечать за свои слова.

Для того, кто составляет отчет, это еще и возможность проанализировать ход беседы, увидеть детали, которые оказались неучтенными и, с согласия обеих сторон, вписать их при корректирования отчета. Наверное, я читателя не удивлю, если скажу, что мужчины-менеджеры терпеть не могут писать отчеты о встрече, но любят править, особенно снабжая комментариями «лично для автора».

Я использовала еще и внутренний отчет (как бы для себя) в том случае, если проходила только ознакомительная беседа. Довольно часто через полгода и даже год усилия оправдывались, так как фирма все-таки обращалась к нам за услугой, а мне не нужно было тратить время, чтобы собрать о ней информацию. У меня все это лежало в архиве. Я восстанавливала документ, освежала в памяти своей и топ-менеджера, который ехал со мной на переговоры, информацию о фирме, и нам удавалось за счет уже имеющихся сведений первую беседу провести более предметно.

Я заметила такую особенность: когда переговоры заканчиваются, мужчины с чувством выполненного долга, обменявшись парой-тройкой нейтральных фраз («жду от вас проекта договора» или «детали обсудим позже» и т. д.), раскланиваются и уходят. Женщины же, как по мановению волшебной палочки, сбрасывают с себя официальную личину и начинают спрашивать о том, «кто рисовал эти прекрасные картины маслом в переговорной», «сколько у вас в студии дизайнеров», «а женат ли ваш арт-директор», «а сколько лет вашей коллеге, она так замечательно выглядит» и т. д. Минут через 10 обнаруживается, что у них есть много точек соприкосновения – вплоть до того, что их дети посещают одну спортивную секцию. Это стремление женщин все «очеловечивать» проявляется даже у самых «замороженных» менеджеров.

В результате часто проблема, которая осталась нерешенной во время переговоров, вдруг проговаривается совершенно в ином ключе, и оказывается, что обе стороны могут пойти на некоторые уступки, чтобы прийти к результату, который устроит всех.

Как-то я готовила интервью с петербургским психологом, тренером по коучингу Татьяной Кавиной, и она сказала, что соперничество, которое приписывается женщинам, отчасти навязывается нам обществом. А мы ведь с вами знаем, что современное общество организовано и устроено по законам мужской психологии. Г-жа Кавина, как практикующий психолог, заметила тенденцию к стремлению женщин избегать конфронтации даже в тех случаях, когда ситуация разводит их по разным берегам. Например, жена и любовница объединяются и манипулируют своим мужчиной, незаметно для него. Что уж говорить о бизнесе, в котором женщины не одобряют конкуренции.

Такой простой способ, как предложение попить кофе-чай после переговоров «без протокола» и о чем-нибудь «поболтать», сегодня используется многими менеджерами. Я тоже неоднократно его практиковала и убедилась, что в этом ни к чему не обязывающем обмене информацией каждая участница выясняла что-то интересное и полезное для себя.

За свою менеджерскую практику я провела сотни часов за сбором информации для подготовки переговоров и еще столько же, участвуя в них. И не раз была свидетелем того, как возникало непонимание или недопонимание между мужчиной и женщиной всего лишь потому, что они по-разному выражали свои мысли, да и установки у них, если вдуматься, тоже отличались. В мужских фразах было больше глаголов, цифр и конкретики. Мужчины говорили, словно вели наступление. В женской речи много прилагательных и чаще встречались фразы «нам бы хотелось», «а нельзя ли», «а давайте посмотрим на это так»... Женщина изначально настроена на сотрудничество, она хочет договориться – это ее главная цель. Правда, есть одна особенность: если женщина почувствует, что она вам активно не нравится – ни по внешним, ни по деловым качествам, считайте, что вы напрасно потратили ваше время на переговоры, так как сотрудничество не состоится. Но поскольку почти каждая женщина – актриса, своих истинных чувств и мыслей она не покажет.

В мужчине всегда сидит покоритель вершин. Ему надо собеседника, и уж тем более собеседницу, задавить интеллектом или фактами – тем, в чем он особенно силен. Мужчина заранее видит результат, к которому он должен привести переговоры.

Женщина готова к импровизации. Но, как предупреждали меня опытные бизнес-леди, импровизация эта уместна, если речь идет непосредственно об интриге переговоров, а не о женском кокетстве. Вот с этим «оружием» надо быть поаккуратнее. Как выяснилось, мужчины не любят откровенного кокетства в деловых беседах и к кокетничающим дамам относятся с большой осторожностью. Как сказал мне один топ-менеджер: «Если на деловую встречу приходит дама с откровенным декольте да еще начинает пальчиком водить по столу, я с еще большим усердием начинаю думать, чего же она хочет для своей фирмы и каких уступок от нас будет добиваться».

Как же все-таки с максимальным КПД общаться с представителями противоположного пола, если они стали нашими партнерами по бизнесу, заказчиками, если нам необходимо решать какие-то проблемы с чиновниками?

Помнить, что это специалисты, и говорить с ними на профессиональном языке, помнить, что перед нами не робот, а человек, не только думающий, но и чувствующий (в соответствии с той гормональной базой, которая ему или ей дана от рождения). Иметь в запасе несколько проверенных вами на практике речевых клише, которые одинаково приемлемы для женщин и мужчин.

Все важное и существенное оформлять письменно, так как официальные бумаги все-таки пишутся стандартным канцелярским языком и потому одинаково воспринимаются и женщинами, и мужчинами. При чтении мы не отвлекаемся ни на ритм, ни на тембр голоса, ни на эмоциональность собеседника, поэтому можем качественно освоить и проанализировать больший объем информации.

Мужчина в беседе с женщиной может добиться большего, если будет избегать категоричности, беседовать не в наступательной манере, а демонстрируя свою готовность к сотрудничеству. Используйте, например, фразы «давайте посмотрим», «кажется, мы вместе нашли выход», «тут мы с вами оба правы». Не делайте ее своим противником, а приглашайте в круг своих единомышленников – она всегда стремится к этому.

Женщина же может воспользоваться извечным стремлением мужчины быть умнее и лучше всех. Годятся, например, такие фразы: «Вы абсолютно правы, в том, что...», – а дальше излагайте свое видение проблемы, но его лексикой. Или: «Вы меня убедили в том, что...», «Ваши примеры оспорить нельзя» и т. д.

Кроме того, не забывайте и о существовании темпераментов, независимо от половой принадлежности. Психологи, однако, утверждают, что именно среди женщин больше сангвиников.

Помимо того, что женщины и мужчины по-разному воспринимают происходящее и выражают свое отношение к нему, все мы независимо от пола являемся:

› визуалами, если предпочитаем получать и анализировать информацию с помощью зрения;

› аудиалами, если отдаем предпочтение восприятию информации на слух;

› кинестетиками, если усваиваем информацию лучше, когда связываем ее с тактильными и двигательными ощущениями.

Как и с типами темпераментов, в нас присутствуют все три разновидности восприятия мира в той или иной мере, но одна из них является ведущей.

Как узнать, кто перед вами? Очень просто: ведь не зря же придуманы 100 лет назад ритуалы «чай-кофе-коньяк», «как добрались», «прекрасная погода», «отличная работа, это ваша?» перед началом переговоров. Наверное, это тоже помогает настроиться на волну будущего собеседника.

Визуалы, подтверждая, что они вас поняли, будут говорить «ясно», «вижу» и т. п. Если вы хотите, чтобы они вас «услышали», старайтесь использовать больше слов из зрительного ряда.

Помню, мы очень долго спорили с нашим арт-директором по поводу определения слова «бренд», которое мы хотели вписывать в договоры, чтобы использовать одинаковую лексику с нашими клиентами. (В научной литературе о рекламном бизнесе определений бренда порядка 500.) Можно себе представить, какой у нас был богатый выбор! Впервые за многолетнее сотрудничество мне казалось, что мы готовы друг друга разорвать за проявление тупости и упрямства. Наконец он воскликнул: «Да вы понимаете, что я с 6-летнего возраста мыслю образами! Я художник, а вы филолог!» И я подумала: «Боже мой, я же совсем забыла о его первоначальном базовом и профессиональном образовании: он начинал как художник, а не как менеджер. И он по-прежнему рисует маслом, когда у него появляется свободное время. У нас с ним разные знаковые системы восприятия и обработки информации!»

Все закончилось миром: две формулировки определения пресловутого бренда, предложенные Дмитрием и мной, мы положили на стол Марине, нашему генеральному директору. Если вы помните, в самом начале главы я писала о том, что у нее было терпение в квадрате: одно – женское, другое – приобретенное менеджерской практикой. И Марина объединила наши «знаковые системы», учитывая, что и среди клиентов могут быть люди, по-разному воспринимающие текст.

А я с тех пор еще раз убедилась, что, имея дело с бизнесменами, надо учитывать и то, кем они были первоначально, «в другой жизни»: художниками, врачами, инженерами и т. д., потому что первая специальность оставляет «след» на всю жизнь, определяя базовую лексику и стилистику языка.

Аудиалы, естественно, будут ваш текст, если он усложнен новой для них терминологией, даже вслух читать (правда, без свидетелей). Они вообще реагируют не только на то, что вы им говорите, но и как говорите. Они чувствуют малейшие нюансы и изменения в интонации, с радостью слушают музыку, без ума от людей с мелодичными и ритмичными голосами. Если они сталкиваются с непониманием, то говорят: «Вы меня совсем не слышите».

Так что если вы не обладаете ангельским голосом или гипнотизирующим басом Доренко, то привлеките к общению с нужным вам аудиалом вашего коллегу, которого природа наделили таким даром.

Кинестетики запоминают не глазами или ушами – им нужно в первую очередь прикосновение к бумаге. Если человек начинает вам что-то объяснять и тянется к бумаге – перед вами кинестет. Если кто-то из ваших гостей, прибывших на переговоры, предлагает сделать перекур после того, как он только что закончился, это не значит, что ему понадобилась сигарета. Он думает в движении. Вы наверняка замечали, что ваши начальники, а может, и вы сами, ходите по кабинету, когда что-то говорите, обсуждаете или обдумываете. Мысль – слово – движение – решение у кинестетов связаны одной цепочкой. С такими людьми нужно говорить, используя глаголы-ощущения.

Но самое главное в беседе с любым деловым человеком – логика, ясность мысли, убедительная аргументация. Тогда независимо от того, как он (она) воспринимает происходящее и что ему сегодня утром сказала теща (или ей – свекровь), вы сможете найти общий язык. Я убеждена также и в том, что любой, даже «застегнутый на все пуговицы» официального мундира, чиновник прежде всего человек с какими-то увлечениями, слабостями, пристрастиями. Если помнить об этом, наблюдать за ним во время беседы, то можно «пробить брешь» в его официальной броне и привести беседу (переговоры) к нужному вам результату.

Кто-то сказал, что бизнес – это сплошные переговоры. Пока это высказывание никто не оспорил. Но помимо переговоров есть еще и обычное общение: с коллегами по работе, с соседями по гаражу, телефонные разговоры с партнерами, пара-тройка фраз с конкурентом, встреченным на презентации... Ежедневно проходит передача – прием – обработка информации, или, иными словами, действуют наши коммуникативные связи. О том, как их выстраивают бизнесвумен и как – бизнесмены, поговорим в следующей главе.

У современного человека сегодня выбор намного богаче, чем даже 10 лет назад. Причем во всем – начиная от покупки сыра до решения «с кого делать жизнь». Помните, у Михаила Задорнова: «10 лет назад у нас был один вид сыра – Сыр».

Еще несколько лет назад ваш ребенок шел в первый класс той школы, которая была у вас в микрорайоне. Сегодня вы вправе определить его в муниципальную школу или в частную, в школу с углубленным изучением английского или китайского языка, в школу-экстернат, так как у вас растет маленький Паганини и ему требуется особый график занятий. Чтобы сделать выбор и принять решение, вы должны узнать, что собой представляет муниципальная школа, каков уровень преподавания в частном лицее и т. д. Вы собираете информацию из официальных источников, а потом и от родителей тех детей, которые уже обучаются в интересующих вас «субъектах» образования.

И такая – объемная – информация нужна всегда: принимаете ли вы сотрудника на работу; выясняете, почему у вас прекратилась телефонная связь или почему у вас в офисе сработала сигнализация и к вам явились бравые ребята с оружием и просят оплатить ложный вызов; или вы хотите участвовать в тендере на муниципальный заказ, и вам нужно узнать, какие документы требуется для этого сдать, кому и к какому сроку.

Принцип сбора информации аналогичен для всех случаев: касается ли это ваших личных, семейных дел или фирмы, в которой вы работаете. Сначала вы пользуетесь официальными источниками – документами, законами, затем смотрите сайты, делаете официальные запросы, а затем общаетесь с человеком, который является носителем той информации, которая вас интересует. Если вы пытаетесь разобраться в какой-то проблеме, то объективности ради изучаете все точки зрения, даже взаимоисключающие, чтобы иметь объемное представление о происходящем. Такой метод напоминает прием «наезда» кинокамерой при съемках фильма: сначала мы видим человека издали, затем камера подвигается ближе и ближе, наконец мы видим его лицо крупным планом. Подобное фокусирование происходит и при сборе информации.

Предположим, у вас есть только название фирмы, а вам бы хотелось узнать больше, так как это ваш потенциальный конкурент (заказчик, поставщик, партнер). Обращаемся за помощью к Интернету, вводим в поисковую систему только название и уже можем увидеть эту фирму в каком-нибудь списке отраслевого сайта. Далее могут быть упоминания о ней в СМИ, может сразу обнаружиться ее официальный сайт, и вы уже приближаетесь к интересующему вас «субъекту» на более близкое расстояние. На сайте вы можете найти фамилии руководителей, ввести их поиск по архивам деловой прессы и получить о них интересную информацию. Иногда достаточно только упоминания, что, например, «...г-н Иванов присутствовал на благотворительном вечере в честь...». Потянув за одну ниточку, вы получаете богатый улов сведений. Главное оптимально подбирать ключевые слова. Когда путем расширенного поиска вы становитесь обладателем подробной информации о фирме, то, соответственно, имеете возможность больше узнать и о ее контактных лицах. Иногда «получаются» сведения совершенно неожиданные. Например, фамилия генерального директора «обнаруживается» в списках участников городских (областных и т. д.) соревнований по гребле на байдарках. Чем не повод вам при личной встрече удивить собеседника своей осведомленностью? Возможно, такая мелочь поможет вам быстрее установить личный контакт.

Если вы просто следите за какой-то отраслью, то можно многое узнать, к примеру, из рекрутинговых газет. В небольших модулях, скажем о наборе персонала, фирма пишет то, что, на ее взгляд, может быть интересным для соискателя должности (график работы, зарплата) – и это уже информация. По формулировке можно судить о компетентности службы персонала. Например, читая объявление о том, что требуется менеджер по связям с общественностью, владеющий графическими программами и умеющий рисовать, уже понимаешь, что у службы персонала весьма смутное представление об этой должности.

По объявлениям в разных разделах рекрутинговых СМИ можно узнать о том, что идет набор дополнительных кадров, следовательно, расширяется производство или открывается филиал. Если постоянно повторяется одно и то же объявление, видно, что завышены требования либо неприемлемы условия труда. Если объявление периодически появляется, можно предположить текучесть кадров и т. д. Чтение такого рода газет – тоже сбор полезной информации.

Есть еще такое понятие, как бизнес-разведка. Это когда вы играете в совсем «взрослые игры» и хотите, к примеру, знать, что затевает ваш конкурент в Северо-Западном регионе. Тут работают профессиональные информационно-поисковые системы. Вы можете их купить и освоить, если хотите этим заниматься сами. А можете, чтобы не тратить свое время, сделать заказ на поиск профессионалу. Несколько лет назад мне довелось быть на одном из семинаров по информационной бизнес-разведке, который был организован представителями фирмы-производителя поисковой программы и бывшими сотрудниками КГБ. Я получила массу интересных сведений и профессиональных советов, которые мне пригодились для работы именно в качестве менеджера. Так что, если представится вам возможность поучиться у профессионалов, воспользуйтесь ею.

Сегодня обмен информацией расширился как никогда. Проблема, которая возникла в фирме, находящейся в одной части света, с помощью Интернета может быть решена в течение нескольких дней. Об интересном содружестве ученых и производственников рассказал мне В. Н. Филиппов, руководитель отдела международных PR-проектов фирмы «Корпорация Я», входящей в концерн WorldCom. В научном сообществе известно, что ученые имеют много нереализованных открытий. В то же время в лабораториях, принадлежащих крупным промышленным корпорациям и фирмам, сталкиваются с научными проблемами, решить которые порой не в состоянии. WorldCom размещает на своем сайте, открытом для посещения ученых всех стран, информацию о нерешенной научной проблеме, чтобы откликнулись исследователи, которые уже нашли «ответ». Таким образом, происходит «воссоединение» задачи и ее решения, а ученый, предоставивший его, получает денежное вознаграждение.

Мой брат-математик, с которым мы вместе написали книгу «Может, хватит болеть, или Способ экстремального выживания», всякий раз, когда я произношу фразу «я читала, что...», просит уточнить первоисточник. Я думаю, что желание знать точный «адрес» интересного или спорного высказывания свойственно не только математикам, но и всем мужчинам, а уж бизнесменам – тем более. И это лишь одна из многих характеристик, отличающая коммуникативные навыки мужчин и женщин. Есть и ряд других, но прежде чем я назову наиболее характерные для женщин и мужчин способы работы с информацией, позвольте процитировать несколько строк весьма авторитетного автора – Марты Барлетта.^[9]

«Мужчины более проницательны и лучше умеют сосредоточиваться, а женщины имеют выраженное шестое чувство. Четыре основных чувства у женщин более обострены: они могут распознавать многие неуловимые для мужчин нюансы. Например, женщины чувствуют себя дискомфортно при звуках, громкость которых вдвое ниже той, что предпочитают мужчины. Женщины более чувствительны к нюансам межличностного общения – тону голоса, жестам, выражению лица, языку тела.

Женщины воспринимают видимые ими явления во взаимосвязи, объединяя их в некое масштабное целое, они также склонны объединять факты и явления... мужчинам это удается с трудом.

Мужчины – аналитики (они воспринимают каждый объект сам по себе), а женщины – синтетики (они склонны рассматривать объекты во взаимосвязи друг с другом).

Мужчины эволюционно менее ориентированы на социум и все, что с ним связано, а для женщин – в этом смысл жизни.

Мужчины зачастую думают более абстрактно, чем женщины. Они также способны к восприятию, представлению и действию в трех измерениях. У них лучше пространственная ориентация, включающая умение определять расстояние, скорость и направление движения, а также точная координация.

Для женщины нет ничего важнее и интереснее человеческих отношений.

Большинство мужчин считает, что человеческие отношения важны, но не в такой степени, как последние события или новые идеи в компьютерной анимации.

Чтобы не упустить суть предмета, мужчины абстрагируются от ситуации и раскладывают все по полочкам. Для этого процесса характерны минимализм и анализ. Таким образом, они добираются до сути, стараясь не увязнуть в болоте деталей. Для мужчины характерно – упростить, исключить мельчайшие отличия, отбросить детали, мешающие увидеть главное.

С точки зрения женщин, мелочи не только придают вещам смысл, но являются необходимым элементом, без которого нельзя оценить ситуацию, поэтому они не отгораживаются, как мужчины, от деталей, а наслаивают их друг на друга. Женщины никогда не проходят мимо мелочей (ведь из них они складывают целое)».

Лишь одного взгляда на этот перечень достаточно, чтобы понять, почему мужчины и женщины и к «добыче» информации относятся по-разному. Раз мужчины считают, что окружающие отнимают у них силы, то стараются больше работать со знаковыми системами – электронными сайтами корпораций и фирм, СМИ и т. д. Женщинам важен социум, само общение, поэтому они предпочитают получать информацию от человека и от своего сенсорного радара, направленного на человека. В предыдущей главе я рассказывала о том, какую информацию накануне переговоров предпочитал иметь исполнительный директор нашего агентства Дмитрий, а генеральный директор Марина ею почти не интересовалась. Она инстинктивно понимала, что ей ее просто физически не обработать – это не ее «пища». Она любила цитировать Оскара Уайльда: «Глуп тот, кто не судит по внешности», – и необходимую ей информацию «считывала» при помощи женского «радара», о котором пишет Марта Барлетта.

Когда я возвращалась с переговоров из фирмы, которая нам была интересна, Марина спрашивала о том, как прошла встреча – и я делилась с ней своими впечатлениями о собеседниках. Дмитрий спрашивал о том, что сказали, и я старалась как можно конкретнее и по существу ответить на его вопрос. Но выводы, которые делали топ-менеджеры, были похожи: «будем работать», «выгодный заказ» – или наоборот: «нам это неинтересно», «малодоходно»...

Я заметила, что когда в фирме возникала проблема, то женщина-директор поручала, к примеру, менеджерам искать официальные источники информации: кто занимается, сколько стоит, на каких условиях и т. д. Сама же старалась разузнать, как эта проблема решалась ее знакомыми, что они предпринимали и каков эффект. Любая информация для женщины должна быть «очеловечена» – тогда она ее воспринимает лучше. Мужчина же начинает рассуждать о том, как должно быть по логике, и его раздражают разговоры о том, что «в соседней фирме тоже “глючил сайт” и они пригласили хороших специалистов, которых нашли по рекомендации».

Женщина улавливает информацию практически из воздуха – по мелким деталям, словам, и, составив из этих информационных «стекляшек-пазлов» целую панораму, часто принимает решение, основываясь только на этом. Иногда она вообще может сказать, что просто чувствует, что это должно быть так. И окажется права.

Мужчина же видит масштабно. В силу этих особенностей он, уловив суть, может не придать значения какой-то важной детали. Женщина, наоборот, способна увлечься яркой подробностью и не увидеть за нею идеи.

Женщины с большей охотой идут на всяческие семинары, так как в любом возрасте сохраняют желание учиться. Мужчины предпочитают индивидуальное обучение – в курительной комнате, за ресторанным столиком, за бильярдом и т. д.

В экстремальной ситуации, когда носитель информации не хочет ею делиться или не в настроении, женские и мужские варианты поведения тоже непохожи. Женщина пытается использовать метод тождества, а мужчина – провокации. Наиболее ярко это, например, проявляется в журналистике.

Метод отождествления женщины-менеджеры научились использовать в общении со «специфической» группой собеседников – чиновниками, вернее, чиновницами, так как примерно 69 % управленцев в России (среднего уровня), по статистике, – женщины. «Почва» для отождествления самая разнообразная – дети, внуки, свекрови, любовь к парфюмерии, занятия йогой и т. д. Во всяком случае женщинам удается легче, чем мужчинам, общение с налоговой инспекцией, пенсионным фондом и комитетом статистики, отделами и комитетами мэрии... Им совсем не сложно найти общие животрепещущие темы с чиновными дамами, подарить коробочку конфет или духов – просто так, без повода. Зато потом все это окупается сэкономленным временем и нервами.

Провокационный метод придумал известный в свое время журналист Анатолий Аграновский. Если ему попадался собеседник-молчун, а его нужно было разговорить, то журналист на глазах у своего героя писал что-то на бумаге, сворачивал листок так, чтобы собеседник не мог прочесть, и отдавал ему. После этого говорил примерно такую фразу (она зависела от темы будущего очерка): «Иван Иванович, а правда, что вы...» Иван Иванович начинал злиться, кипятиться и в сердцах говорил: «Это вам кто сказал? Юрка-сосед? Так я же ему в прошлом году...» И далее рассказывал какие-то истории, которые журналист мог использовать в очерке, чтобы герой его выглядел не монументом, а человеком. После того как Иван Иванович говорил все, что он думает о Юрке-соседе, журналист просил его прочитать листочек, который он ему дал. В листочке было написано примерно следующее: «Иван Иванович, я знаю, что вы прекрасный человек. Это журналистский прием. Заранее прошу прощения». В общем-то никто не обижался.

Такой метод мужчины-менеджеры используют, например, во время деловой встречи, когда хотят уточнить какие-то важные вещи: «Говорят, что ваш генеральный продает торговые площади, не ставя в известность менеджерский корпус...» и т. д.

Мужчины не любят «копить» лишнюю для них в данный момент информацию. Например, на предложение принять презентационное письмо об услугах рекламного агентства они, как правило, категорично отвечали: «Когда понадобится, тогда и буду искать». Я видела только одного мужчину, который собирал информацию впрок, правда, он работал заместителем директора хлебозавода, что, очевидно, накладывает отпечаток на поведение.

Обычно именно женщины-менеджеры делают информационные «заначки». Я с этим сталкивалась неоднократно. Беседуешь, например, по телефону с представительницей фирмы, и она говорит: «Вы знаете, у нас рекламный бюджет уже утвержден. Но вы на всякий случай пришлите информационное письмо о вашей фирме. Я положу его в заветную папочку». Честно говоря, я вначале очень скептически относилась к такого рода просьбам. Мне жалко было тратить время на их выполнение. Но после одного случая мнение свое изменила.

Женщины охотно делятся информацией (если она не конфиденциальная, конечно): «здесь хорошо делают визитки», а «здесь срывают сроки поставок»... Типичную реакцию мужчин на обладание некоей информацией описал Марк Твен в «Приключениях Геккельбери Финна». Помните, как вели себя мужчины городка, в котором проезжие мошенники собирали мзду якобы за спектакль по Шекспиру, а на самом деле показывали всякую чепуху? «Пусть уж дураками станут все...»

Иногда ситуация становится абсурдной. Заместитель директора случайно услышал информацию, которая не предназначалась ни ему, ни вообще кому-либо из их фирмы. (Получалось, что подслушал.) Причем такого рода информацию, которая существенным образом могла отразиться на судьбе предприятия. Но поскольку он получил ее «незаконным» путем, то ничего не сказал владельцу бизнеса, который специально отменил все свои поездки, чтобы не пропустить потенциального события, которое лишь предполагал. Тем не менее решение партнеров оказалось для него совершенно неожиданным, и фирма понесла большие убытки. (Женщина, безусловно, поступила бы по-другому: наплевала бы на то, что о ней подумают, но довела бы важные сведения до своего руководителя.)

Когда заместитель признался в том, что давно знал о готовящемся решении, то предприниматель его уволил: «Либо твоя порядочность, либо судьба фирмы и ее людей», – расставил он приоритеты.

Я упустила из виду одну особенность женщин, которая может препятствовать контакту и обмену информацией. Поясню на двух примерах.

Я писала в предыдущей главе о том, что нашей Марине, генеральному директору агентства, удавались переговоры даже с самыми медленно соображающими и занудными клиентами. Но вот что совершенно выводило ее из равновесия, так это общение с чиновницами. Марина была стройной, ухоженной молодой женщиной, стильно одетой и причесанной, и когда она появлялась в их кабинетах, то лица дам сводило судорогой, а глаза их стекленели. Получить какую-либо информацию от такого «монумента» было невозможно.

Когда на «линию фронта» отправлялся Дмитрий, который вообще предпочитал носить толстовки, нужный документ оказывался у него в руках в течение считанных минут.

А я получила урок: никогда не посредничать между женщинами, имевшими в начале своей карьеры слишком отличающиеся стартовые и социальные условия.

Мужчины всегда играют в войну, поэтому они первым делом узнают, кто за кем стоит, по каким правилам играют. Они предпочитают, как я уже писала, чтобы вы им сказали, где это написано, на какой странице и сколько наград или регалий имеет автор – только тогда он будет для них авторитетен и убедителен. Если только между информацией и ее потребителем не существует дополнительного фильтра или стереотипа восприятия – главных причин неэффективной коммуникации.

Чтобы мы с вами о коммуникации говорили на одном языке, я предлагаю обсудить технологии (и термины), которые используют в рекламном бизнесе, чтобы наилучшим образом воздействовать на потребителя. Они хорошо изложены в книге Е. В. Ромата.^[10] Кстати, из многих учебников, которые мне довелось просмотреть или прочесть, этот – наиболее приближен к практике, а кроме того, изобилует интересными историческими сведениями и примерами и снабжен богатой библиографической базой.

«Термин коммуникация (от латинского communicatio – делаю общим, связываю) в современной трактовке означает социально обусловленный процесс передачи и восприятия информации в условиях межличностного и массового общения по разным каналам при помощи различных коммуникативных средств.

...Роли участников процесса коммуникации предполагаются трех типов: общение (диалог равных партнеров), подражание (заимствование образцов и стилей поведения, общения одних членов общества с другими людьми) и управление (целенаправленное воздействие отправителя на адресата сообщения).

...От того, сколько участников задействовано в процессе коммуникации, ее подразделяют на межличностную, в малых группах, публичную (от 10 до 100 участников); на этом уровне уже выделяется активный коммуникатор и пассивная аудитория...»

Соответственно мы с вами каждый день пребываем – и не один раз – то в роли коммуникатора, то «пассивной аудитории». От того, насколько обоснованны наши действия (точно выбраны цель и аудитория, определена желаемая ответная реакция), зависит эффективность коммуникации.

«При формировании обращения могут использоваться приемы как вербальной (словесной, текстовой), так и невербальной коммуникации (например, жесты, характерные позы)».

Мешают или помогают идеальному пониманию наших посланий стереотипы – стандартные схемы психологического восприятия. (Например, теща, свекровь, «синий чулок», таксист, студент и т. д.) Если мы правильно учли стереотип восприятия нашего собеседника, то он на подсознательном уровне додумает недостающие детали, и от этого наше послание только выиграет.

Восприятию посланий мешают фильтры (барьеры). Один из главных по распространенности – нежелание принимать информацию (например, он включается всякий раз, как только фильм, который мы смотрим с удовольствием, прерывается рекламой), второй фильтр – уровень доверия и далее – социально-классовые, индивидуальные, профессиональные, моральные установки, финансовые возможности.

Психологи утверждают, что мужчины больше склонны к использованию стереотипов, например, «женщина ничего конструктивного сказать не может, а женщина-блондинка – тем более». Фильтры мешают и женскому, и мужскому сознанию примерно одинаково.

Аналогичный фильтр чуть было не помешал дизайнерам нашей студии выполнить заказ, соответствовавший уровню фирмы-заказчика.

С фильтром недоверия мне, как менеджеру по развитию, приходилось сталкиваться очень часто. Стоило мне только сообщить, что фирма, которую я представляю, существует лишь полгода, как мой (или моя) визави резко прекращал беседу, сославшись на то, что опасается иметь дело с фирмами-однодневками. Очевидно, обжигались. Вполне может быть.

Как тут не вспомнить забавный эпизод, изложенный немецким писателем-фантастом Куртом Воннегутом в одной из своих книг. По его предположению, у инопланетян был своеобразный язык запахов, который они издавали в разном ритме. И вот один из инопланетян решил предупредить землян о грозящей им опасности. Поздно вечером он ворвался в квартиру к знакомому землянину, «размахивая конечностями и отчаянно попукивая». Но попукивание землянину ничего не сказало, а вызвало большое желание выдворить новоявленного приятеля и проветрить помещение.

Так и мы иногда информацию, изложенную чуждым нам языком, воспринимаем как «попукивание».

Я вспоминаю эпизод, который наглядно продемонстрировал мне наличие мощного корпоративного фильтра.

Вот вам оборотная сторона корпоративности.

Это вечный спор между корреспондентами и отделом рекламы – кто из них зарабатывает деньги; или между маркетологами и производственниками о том, кто лучше знает нужды потребителей; или между учеными отраслевых, академических и учебных институтов, кто более матери-науке нужен. Но газеты выходят, товары производятся, а научные открытия делаются и в вузовских лабораториях, и в отделах отраслевых НИИ. Значит, договориться можно. Было бы желание.

С одной стороны, женщины любят и умеют говорить. Это подметила еще наша прародительница Ева: «Я очень люблю болтать. Я болтаю весь день и даже во сне, и меня очень интересно слушать; но если бы мне было с кем болтать, то получилось бы вдвойне интересно, и я могла бы болтать, никогда не умолкая, стоило бы меня об этом попросить» (Марк Твен «Дневник Евы»).

С другой стороны, женщины не обладают тем опытом в представлении своего бизнеса, какой накоплен мужчинами. За бизнесменами – институт клубов, в которых они не только отдыхают от семейного и женского общества, но и обсуждают свои проблемы; общение на всевозможных приемах и презентациях, совместные занятия спортом (не без пользы для бизнеса) и т. д.

Мужчина при каждом удобном случае раздает свои визитки и рассказывает о фирме. Женщина это делает крайне редко. Я уж не говорю о такой возможности представить свой бизнес, как публичное выступление. Многие, независимо от пола, испытывают душевный трепет, когда им предстоит выступление даже перед небольшой аудиторией, скажем, в 10 человек. Как я неоднократно слышала от предпринимательниц, им легче каждому из присутствующих рассказать о своем бизнесе индивидуально, чем подниматься на трибуну, чтобы произнести речь один раз. Тем не менее этот страх преодолевается несколькими способами.

Женщины объединяются. Например, в Петербурге уже несколько лет проходит ежегодная выставка «Женский проект», на которой можно познакомиться с женскими бизнес-идеями в различных отраслях промышленности, в области образования, здравоохранения, культуры.

Женщины поднимаются на трибуны конференций предпринимателей, чтобы рассказать о проблемах, которые испытывает сегодня малый и средний бизнес, и высказать критические замечания в адрес чиновников, препятствующих его нормальному развитию. Женщины создают всевозможные ассоциации, которые помогали бы росту их фирм.

Они не боятся признать свое незнание и неумение и обнаруживают желание учиться и прислушиваться к советам профессионалов в области маркетинга, связей с общественностью и рекламы. Вполне возможно, что именно из-за своего природного тяготения к социуму они больше, чем мужчины, стремятся использовать возможности современной коммуникации.

Я выполняла проект для фирмы, владельцем которой был мужчина, а управляющим менеджером – женщина. Когда мы обсуждали с ней возможности продвижения продукта на потребительский рынок с использованием рекламы и маркетинга, это был обычный деловой разговор. Стоило только «хозяину» бизнеса услышать слово маркетинг, как глаза его наливались кровью, и он свирепел в одночасье. Параллельно с изменением внешности он произносил примерно следующую речь: «Не надо быть маркетологом, чтобы произвести обычные расчеты. Известно, сколько живет людей в области. Минусуем детей. Все остальные – наши потребители. Денег на маркетинг не дам. И так все ясно».

Вы хотите знать, существует ли его фирма? Существует, но в значительно уменьшенном варианте. Все специалисты, которых не раздражало слово «маркетинг», от него ушли, включая и управляющего менеджера.

Чтобы не оставить на мужчинах печать противников маркетинга, приведу совершенно другой пример. Наше агентство получило заказ на разработку рекламной кампании новой продукции фирмы «Каравай» – одного из крупнейших в Петербурге производителей хлебобулочных изделий.

Булочки, которые фирма собиралась поставлять в магазины города и области, не имели ни названия, ни дизайна упаковки – ничего. «Лито Студии» предстояло эти булочки назвать, «одеть» и «продать». На суд руководства «Каравая» был представлен эскиз упаковки и, соответственно, вся рекламная линейка, главным действующим лицом которой был симпатяга-хомяк. Генеральный директор был категорически против этого «грызуна», так как всю свою сознательную жизнь хлебопека боролся с этими расхитителями зерна. А ему предлагали его как «продающий образ». Но рекламщики провели маркетинговые исследования, фокус-группу и доказали, что хомяк целевой аудиторией принимается адекватно. Генеральный директор решил довериться профессионалам. Рекламная кампания прошла успешно.

До сих пор мы говорили о коммуникации межличностной или в малых группах, но для любого предпринимателя важны реклама продукта или услуги, а также позиционирование фирмы. Рекламная политика и связи с общественностью тоже зависят от личности того, кто ими занимается.

Я расскажу об опыте работы двух уважаемых мною специалистов: Игоре Пеняеве, бывшем директоре по связям с общественностью ЗАО «Ярмарка “Российский фермер”» (сегодня у него другая должность и место работы), и Ольге Стешенко, руководившей в свое время пресс-службой «Тест – Санкт-Петербург».

Игорь Пеняев, бывший морской офицер, участвовал в создании ЗАО «Ярмарка “Российский фермер”» буквально с нуля, поэтому знал в ней всех от «а» до «я». Так же – с нуля – ему нужно было отстраивать положительный имидж молодой фирмы. Тот, кто хоть раз был на этой ярмарке, имеет представление о том, какое количество людей со всех концов России приезжает в конце лета в Петербург, чтобы разместить свои стенды, свою продукцию в павильонах «Ленэкс-по». Соответственно от каждого региона на ярмарку приезжали журналисты для освещения ее работы. Для г-на Пеняева это означало не только обеспечение их информацией, нормальными условиями работы, но и предоставление жилья, аккредитации, печатных справочных материалов. А до начала непосредственно события нужно было в течение года поддерживать интерес к выставке, верстать своевременно план ее работы, выпускать буклеты. Несколько лет подряд во время работы ярмарки выходила очень интересная газета «Российский фермер». Как вы понимаете, лично г-ну Пеняеву на сотую долю этого объема работы не хватило бы ни рук, ни времени. Он умел все это организовать. И удивительно: что бы ни происходило, что бы его подчиненные ни делали или делали не так, я ни разу (а сотрудничали мы несколько лет) не видела, чтобы он повысил голос, или засуетился, или начал излишне много курить. Он был спокоен, выдержан и уже только своим видом действовал на озабоченных коллег как валерьянов корень. Он прекрасно проводил пресс-конференции, так как знал практически всех журналистов, освещавших работу ярмарки.

Свое сотрудничество с представителями СМИ г-н Пеняев организовал по принципу самообеспечения: давал возможность заработать. Есть событие, о котором может рассказывать СМИ любого уровня – от республиканского до районного. А если ты примешь участие в выпуске ярмарочной газеты – еще заработаешь. Если принесешь в нее рекламу от своих же местных производителей – еще один вид заработка. Поможешь в создании многостраничного буклета – будет тебе гонорар. И художники, фотографы, журналисты приходили, писали, анализировали, пропагандировали и зарабатывали.

У Ольги Стешенко была задача сложнее, так как организация, деятельность которой она должна была популяризировать, была, честно говоря, скучная – ну что интересного писать про стандарты и ГОСТы?! Журналисты не владели ни терминологией, ни самой темой, да и не видели никаких перспектив на сенсации.

Мало того: ведущие специалисты «ТЕСТа» ворчали на Ольгу, когда она приходила к ним, чтобы побеседовать, прояснить для себя, чем они занимаются: «Только время отнимаете. И зачем это начальству нужно? Мало на нашей шее дармоедов сидит, так еще и вас кормить!» Но тем не менее добросовестно отвечали на ее вопросы, так как знали, что генеральный директор организации был инициатором создания пресс-центра и неоднократно напоминал на производственных совещаниях, что «руководителю пресс-службы надо помогать».

Года через два изменилось и отношение журналистов к «ТЕСТу», а специалистов – к роли пресс-центра. Журналисты почувствовали, что и здесь можно получить интересную информацию. А специалисты поняли, что г-жа Стешенко значительно облегчает им работу, занимаясь популяризацией и разъяснением их деятельности населению.

Как она этого добилась? Она рассуждала исключительно по-женски. Зная по своему многолетнему опыту работы корреспондентом, что журналист может целый день бегать по городу и при этом не успевать поесть, она заранее, еще когда шла реставрация помещения для пресс-центра, попросила, чтобы в одной из комнат оборудовали небольшую кухоньку. Редкий (поначалу) корреспондент, забредший к ней в поисках информации, всегда мог у нее попить чай-кофе и перехватить бутерброд. Она всегда заботилась о том, чтобы у нее это было.

Г-жа Стешенко сама писала пресс-релизы для СМИ в форме статей и не препятствовала тому, чтобы они подписывались корреспондентами. Она говорила: «Если с моей помощью ребята могут заработать – ради бога. Зато придут еще». Уже через год существования пресс-центра для нее не составляло проблемы обеспечить присутствие корреспондентов из 10–15 газет, радио и телевидения на пресс-конференции ведущих специалистов «ТЕСТа», а главное, добиться публикации. Ведь иной раз бывает, что журналисты приходят «потусоваться», а материалы не пишут или пишут настолько невнятно, что их бракуют еще до газетной полосы.

Я видела, как она блестяще работала с представителями прессы на международной конференции, которая проводилась по инициативе «ТЕСТа». Всех, кого радио– и тележурналисты хотели пригласить к своим микрофоном и телекамерам, у кого они хотели получить эксклюзивные интервью, г-жа Стешенко «предоставляла» спокойно, незаметно, причем так, чтобы приглашенный мэтр потратил минимум времени на общение со СМИ и не пропустил ничего важного во время работы конференции. Это была просто классная работа!

Ольга Стешенко скрупулезно собирала все публикации, касающиеся «ТЕСТа», у нее был хороший архив, фотографии всех ведущих специалистов фирмы, чтобы, когда понадобится иллюстрация к тексту статьи или интервью, не бегать за ними и не искать в спешке фотографа. Помимо того, что она популяризировала скучные проблемы метрологии, стандартизации, лицензирования и сертификации, она еще собирала современную историю этой организации. Когда «ТЕСТ – Санкт-Петербург» собрался отмечать свой 100-летний юбилей и создавать музей, то публикации и документы, собранные Ольгой Николаевной, существенно обогатили музейную экспозицию.

Было бы несправедливо не назвать еще двух человек, способствовавших успешному развитию событий. Игорю Пеняеву помогала профессиональная журналистка, прекрасно владевшая пером и знавшая проблемы сельского хозяйства – Татьяна Марьина. Именно она редактировала, например, газету «Российский фермер». А Ольге Стешенко помогал Игорь Исаев, главный специалист «ТЕСТа», занимавший когда-то высокий пост в Госстандарте России. Так что особенности мужского и женского ведения информационного хозяйства поддерживались знаниями и профессионализмом представителей противоположного пола – для равновесия.

Если вернуться к теме женского парадокса, то я заметила, что чаще всего менеджерами по связям с общественностью и рекламе работают женщины. По всей вероятности, говорить о другом человеке легче, чем о себе. Иное дело, что одни из них были наделены достаточно большими полномочиями, а другие на все говорили «согласую с начальством». Мужчины-менеджеры по рекламе в моей практике встречались довольно редко, но либо умели держаться более уверенно, чем женщины, либо действительно были наделены большими полномочиями, что облегчало общение с ними и экономило время на обсуждения и согласования.

Для фирмы по производству продуктов из сои «Виади» наше агентство разрабатывало логотип, дизайн газеты и упаковки для линейки продуктов. Менеджер Валерий Зайцев был педантичен до бесконечности, но замечания делал по существу. Когда дизайнеры закончили работу над эскизами, Валерий назначил день презентации. С арт-директором мы приехали в фирму, расставили наши шедевры. В переговорную вошел генеральный директор, поздоровался, постоял перед каждым эскизом, держа руки в карманах – изучал все это минуты три, а потом сказал: «Отлично! То, что надо». Попрощался и вышел. Зайцев с арт-директором радостно пожали друг другу руки.

В чем секрет такой короткой, но успешной презентации? Во-первых, Валерий досконально изучил и особенности фирмы, в которой работал, и вкусы своего генерального директора. Во-вторых, генеральный директор «Виади» был действующим горнолыжником, а такое хобби отражается и на поведении, и на скорости принятия решения. К слову сказать, я читала в газете «Деловой Петербург» о том, что несколько владельцев фирм нашли общий язык на почве общего увлечения греблей на байдарках. Говорят, что такое совместное «передвижение по воде» позволяет узнать о характере человека так же, как и в экстремальной ситуации.

На мой взгляд, не имеет значения, кто претворяет в жизнь рекламную политику фирмы – мужчина или женщина. Каждый специалист все равно будет осуществлять это своими методами. Главное, чтобы у него были четкие представления о специфике фирмы, о том, какую цель она решает на данном этапе своего существования. И, конечно, чтобы он ощущал доверие и поддержку первого лица.

Я участвовала в выполнении проектов и в качестве представителя фирмы-заказчика, и в качестве менеджера проекта в рекламном агентстве, поэтому позвольте дать вам несколько советов.

Если в рекламном агентстве вы имеете дело с женщиной-менеджером проекта, то имейте в виду, что вам обязательно «перемоют косточки» после вашего визита. В принципе это нормально: таким образом «перерабатывается» информация о фирме и о вас, ее представителе. Вполне возможно, что у вас поменяется менеджер проекта по каким-либо внутренним мотивам (у вас слишком быстрая речь, и вашей собеседнице трудно усвоить ее содержание; возможно, ее раздражают какие-то особенности в вашей речи или поведении и т. д.) Правда, смена менеджера – роскошь, позволительная только большим агентствам.

Как бы мила и гостеприимна ни была менеджер, помните, что это не ваша подруга, а официальный представитель фирмы-исполнителя. И все сказанное вами в пылу откровенности может быть использовано против вас. Если она поймет, что вы человек нестойкий и у вас возникнут недоразумения по вине агентства (ошибки в тексте, неточности в дизайне), вам трудно будет настаивать на исправлении. Вас попытаются «заговорить», «усладить» – в общем, сэкономить на вашем проекте время для работы с более требовательным заказчиком.

Да, конечно, менеджер проекта по должности обязан отстаивать интересы клиента, но зарплату он получает все-таки в агентстве, а не в фирме.

То же самое касается и общения с журналистами. Каким бы откровенным он (журналист) вам ни казался, какие бы байки о себе ни рассказывал, провоцируя вас на ответные чувства, помните, что он сейчас работает, и не болтайте лишнего.

В начале моей журналисткой карьеры я общалась с известной, тогда еще в Ленинграде, очеркисткой. Она рассказала мне эпизод из своей практики. По заданию редакции она собирала материал для очередного очерка то ли об инженере, то ли об изобретателе. А это достаточно сложный жанр и требует, естественно, более близкого знакомства с героем материала, чем написание официального текста. Нужно, чтобы человек был расположен к корреспонденту, чтобы захотел рассказать ему что-то интересное из своей биографии и т. д. Ей пришлось несколько раз встретиться с этим человеком на работе, познакомиться с его коллегами, он даже, кажется, провожал ее домой. И вот наконец очерк опубликовали. Очень хороший, надо сказать, очерк. А его герой позвонил журналистке и сказал, что будет подавать на нее в суд, так как она воспользовалась его откровенностью...

Можно, конечно, обвинить журналистку в использовании «женских чар» (помните, мы говорили с вами о том, что мужчины провоцируют, а женщины используют метод тождества) и т. д., но человек изначально знал, что имеет дело с представителем газеты, и знал – для чего идет это общение. Так что учитывайте такие тонкости, общаясь с профессионалами, чья главная «добыча» – информация.

Если вы сами по себе демократичны в общении и одежде, а представляете солидную фирму, старайтесь все-таки с самого начала внушать уважение к ней (и к себе) у рекламного агентства, с которым собираетесь сотрудничать.

У некоторых менеджеров есть привычка рассказывать при общении с рекламщиками о том, какие «тупые и нерасторопные» и т. д. их начальники. Лучше рассказывайте об этом вашим приятелям и подругам. Иначе когда-нибудь сами наступите на эти грабли. Все-таки общение, как мы знаем, чуть ли не на 50 % идет на подсознательном уровне, а значит, при работе над проектом может сказаться такого рода негативная информация, незаметно для самих исполнителей. А вы будете ломать голову, в чем дело.

Следите и за своим внешним видом, и за своей речью. Не стесняйтесь критиковать и высказывать свои четкие требования, когда работаете с дизайнерами. Они хоть и творческие люди, но трудятся в рекламном бизнесе, а это сильно отличается от индивидуального «полета фантазии» за мольбертом.

Многие агентства клиентов к общению с дизайнерами не допускают. Для этого в качестве посредника выступает менеджер проекта, для этого есть отчеты о встрече и брифы. Чтобы опосредованная всеми этими лицами и документами информация дошла в первозданном виде до непосредственного исполнителя, формулируйте свои предложения кратко, четко и ясно.

Если вы не умеете писать тексты, а стали менеджером по рекламе и PR; владеете небольшим бизнесом, и у вас нет возможности держать специалиста такого профиля постоянно, но вам нужно себя продвигать посредством PR, то попробуйте такой рецепт.

Просмотрите СМИ (включая электронные) вашего профиля, обратите внимание на стилистику публикаций и фамилии тех, чье «перо» вам ближе. Познакомьтесь с этими журналистами и постарайтесь заручиться их поддержкой. Лучше все-таки, чтобы о вашем бизнесе писал один человек, который поймет его специфику, чем каждый раз вы будете злиться на некомпетентность новенького.

Кроме того, журналисты редко ограничиваются публикациями в одной газете, и если вы захотите, то сможете с помощью одного корреспондента получить публикации в разных СМИ.

Мне кажется, что существует некий стереотип, связанный со словом «реклама». Я столкнулась с этим, когда обзванивала фирмы. Стоило мне только сказать, что я представляю рекламное агентство, как мне тут же отвечали: «Нам не нужна реклама в газетах». Приходилось срочно проводить ликбез по поводу того, что же является рекламой. Это совсем не так, и вполне может быть, что вам вовсе не нужны ни газеты, ни журналы, ни телевидение, а всего лишь мобайлы, воблеры и другие POS-материалы^[11] в местах продажи. Но они – тоже из группы рекламных «ходов».

В предыдущей главе я рассказала о владельце частной фирмы, который не признавал законов маркетинга. Продолжу рассказ о нем, поскольку его опыт управления бизнесом не был совсем плох. В каждом из нас есть и мед, и деготь, и перец, и хрен; чем дольше мы живем и чем больше нас треплет жизнь, тем больше ингредиентов добавляется.

Назову противника маркетинга Маратом. Он не был единственным хозяином фирмы. Его совладельцами были Юрист и Экономист. Профессия Марата мне неизвестна. Возможно, бывший военный. Знаю только, что он успел испытать на себе стресс от массового увольнения по сокращению и хранил в памяти чувство пустоты и ненужности, которое ощутил, оказавшись за воротами предприятия «с пустой котомкой и дыркой в таком же пустом кармане».

Когда фирма вставала на ноги, роли ее владельцев распределились так: Юрист, естественно, разрабатывал все учредительные документы, шаблоны договоров и контрактов, регистрировал, лоббировал и т. д. Когда этот этап успешно завершился, он стал хранителем печати, проверял юридическую сторону всех заключавшихся договоров и неотлучно находился в офисе.

Экономист отвечал за рост и чистоту финансов, за внешние связи и в офисе практически отсутствовал.

А Марат оставался «на хозяйстве». Он формировал коллектив, следил за его работой, приходил в небольшую кухоньку обедать вместе со всеми сотрудниками и вел воспитательные беседы, организовывал вечеринки, где тоже вел воспитательные беседы. Не было ни одной мелочи, в которую бы не вникал Марат. Он хотел знать все, чтобы поощрять добросовестных работников и избавляться от нерадивых. Он вывозил коллектив на пикники и следил, чтобы все его участники были запечатлены на фотографиях во всех своих «проявлениях». При случае он напоминал о «некоем эпизоде», чтобы сделать нужного фирме специалиста менее строптивым. (Заметьте разницу: женщина вывозит всю фирму на отдых, таким образом проявляя заботу о людях и свое извечное желание сделать так, чтобы всем было хорошо.)

Марат строил не бизнес, а государство – со своими законами, традициями, системой защиты его граждан. И в этом государстве хорошо жилось тем, кто полностью подчинялся его законам. Кого же не устраивали «кнут с пряником», здесь не задерживались.

Первым заскучал Юрист. Ему неинтересно стало заниматься только хранением печати. Он был молод, инициативен и хотел перспективной работы, а не только денег. Вторым выйти из бизнеса захотел Экономист, так как Марат начал вмешиваться в его епархию и заниматься незаконными сделками. Экономист риск не любил, а Марат в риске нуждался, как в допинге. Юрист ушел один, забрав свою долю уставного капитала, и устроился наемным управляющим. Экономист забрал не только пай, но увел с собой несколько специалистов, с помощью которых открыл собственную фирму. Марат остался единственным владельцем, но его ниша стала значительно уже.

Все трое по-прежнему на плаву.

Пожалуй, это единственный случай в моей копилке примеров сотрудничества втроем. Чаще всего все-таки «выстраиваются» парами.

Уже знакомый вам по моим рассказам владелец фирмы, занимающейся грузоперевозками, создавал предприятие вместе с приятелем, потом привлекал инвестиции своих знакомых, но постепенно пришел к выводу, что владельцем фирмы должен быть один человек. Если же этого не получается, то текущее руководство должен осуществлять один владелец или менеджер, чья манера управления полностью соответствует представлениям владельца бизнеса. Виктору с такой согласованностью встретиться не пришлось.

Его последней попыткой хоть чуть-чуть разгрузить себя от текущих дел было приглашение своим заместителем менеджера, которого он, как ему казалось, хорошо знал. Через месяц он пожалел о своем приглашении. У него не только не появилось свободного времени, но и те крохи, в которые он решал стратегические задачи, были отняты разборками, возникшими в связи с появлением нового сотрудника. Водители стали приходить к хозяину либо с заявлениями об уходе, либо с жалобами на хамское отношение к ним управляющего. Такого у них раньше не бывало.

Фирма существовала уже 7 лет, ее основной костяк давно сформировался. Люди вместе пережили все: и отсутствие денег на начальном этапе, и покупку новых грузовых автомобилей, и переезд на новую территорию, что больше похоже на пожар, чем на новоселье.

Новый топ-менеджер имел опыт работы в транспортном цехе крупного предприятия с режимом жесткого контроля за водителями и придерживался авторитарных принципов руководства.

А здесь люди, которые прошли с фирмой нелегкий путь, такого отношения не принимали. Они хоть и не вложили в нее свой капитал, но в кризисных ситуациях неоднократно проявляли свою лояльность и преданность.

Виктор понял, что ошибку нужно исправлять. «Понимаешь, фирма в 12 человек – это семья, – объяснил он своему приятелю-заму. – Она создается долго, а разрушить ее можно быстро. На крупном предприятии волна от начальника дробится на маленькие и не так опасна. А в небольшом бизнесе от нее лихорадит всех. Твое “растопыривание” пальцев здесь “не катит”. Мужики прошли со мной самые тяжелые времена, а ты их, как щенят, воспитываешь. Так нельзя», – объяснил свою позицию и уволил.

«Разночтения» в управлении ни к чему хорошему, по мнению Виктора, не приводят. Всякий приглашенный, каким бы опытным менеджером он ни был, остается чужим человеком. Он ведь не создавал фирму с нуля, не тратил на нее нервы и здоровье. «Для меня моя фирма – это мое детище, а для него – место для самоутверждения и зарабатывания денег», – так определяет для себя роли владельца и управляющего Виктор. Он расстался со всеми соучредителями своего бизнеса, выплатив им их доли, иногда даже в ущерб себе, сохранил с ними дружеские отношения, но допускать чужих к управлению своим бизнесом, который создавал долго и порой мучительно, больше не намерен.

Профессия журналиста научила меня прежде всего искать надежные источники информации. Профессия менеджера заставила искать еще одну составляющую успеха: человека, который принимает решение. Можно сколько угодно беседовать и восхищаться компетентностью и остроумием и другими «эксклюзивными» качествами собеседника, но если он не наделен полномочиями, то приятная беседа – это просто трата времени. Всегда легче иметь дело с владельцами бизнеса. Во-первых, они все-таки стараются держать слово. Во-вторых, они более конкретны, так как знают свои возможности. В-третьих, им не надо делать вид, что им дан карт-бланш. (Все это – независимо от принадлежности полу.) Имея дело с менеджерами, я стараюсь стразу расставить точки над «i», даже иногда в лоб ставлю вопрос: «Кто принимает решение?» Женщины не обижаются.

У строительной фирмы два владельца – Борис и Николай, связанные не только бизнесом, но и многолетней дружбой, чуть ли не со студенческой скамьи. Функции они распределили таким образом. Николай (у него треть уставного капитала) – исполнительный директор, осуществляющий полностью текущее руководство. Борис – генеральный директор, лишь иногда присутствующий в офисе. У него прекрасные связи, и он заботится о том, чтобы у фирмы было много заказов. Общение с чиновниками он тоже взял на себя.

В остальное не вмешивается. Помимо этого Борис периодически становится инвестором небольших фирм своих знакомых и консультирует их на первых порах. Ведет жизнь довольно свободную, увлекаясь то гонками на катерах, то на байдарках, то музицированием в составе струнного квартета, то виндсерфингом. Внешне производит впечатление легкомысленного, ветреного молодого человека, но за видимым легкомыслием – холодный расчет, энергичность и молниеносная реакция на все. Именно про таких американский миллионер Роберт Т. Киосаки написал, что они не трудятся сутками напролет, но зарабатывают миллионы.

Зато исполнительный директор фирмы – трудоголик. Приходит рано утром, уходит поздно вечером. Спокоен, немногословен, ответственен, умеет просчитывать последствия своих решений на несколько ходов вперед. Терпеть не может «выходы в свет». Его интересует только дело. (При таком можно спокойно кататься на катерах и яхтах.)

Генеральный директор – Ирина, ее заместитель – Олег (оба – наемные менеджеры). Женщина – самоуверенная, экзальтированная дама, с прекрасно поставленным голосом и речью. Заговорит и уговорит любого. Очень любит проводить производственные собрания и планерки и там представительствовать, рассуждать, поучать, проявлять остроумие, блистать. Для нее фирма – маленький театр, в котором она – ведущая и единственная актриса. Она сама заботится и о рекламе, и о внешних связях, обеспечивая имидж фирме с определением «блистательный». Но лишь внешне директор – несколько манерная актриса. На самом деле она боец, каких мало и среди мужчин, умеет держать удар и принимать ответственность на себя. О неприятностях, которые она «отвела» от коллектива, коллектив иногда узнает после окончания событий, и довольно часто – не от нее.

Ее заместитель – молчаливый трудоголик, который следит за тем, чтобы не выходило из строя оборудование, а сотрудники соблюдали график выполнения проектов. Если нужно что-то починить, он починит. Если нужно кого-то из заболевших сотрудников заменить, он заменит. Если нужно срочно выполнить проект, он будет сидеть над ним ночь. Если у фирмы не хватает собственных сил, чтобы справиться с большим объемом работ, он найдет дополнительно людей.

Дама за нерадивость сотрудника может только пожурить, а заместитель – выругать. Его боятся и относятся к нему неоднозначно. Те, кто понимает, что на нем держится все, на его брюзжание не обижаются. Те, кому нравится участвовать в спектаклях-планерках, считают его чуть ли не идиотом.

Недавно он уехал работать за границу. Чтобы заменить его, директору пришлось нанять троих сотрудников. Ее новый заместитель – женщина, но по сути своей, стилистике поведения и отношению к работе – копия того, предыдущего.

Я не берусь судить, на сознательном или на подсознательном уровне складываются такие пары, но они типичны. Если перед вами, например, на переговорах сидит любящий пофилософствовать, импозантный, никуда не спешащий топ-менеджер или владелец фирмы, значит, у него в офисе работает заместитель, который сделает все, как надо и как полагается.

Владелец бизнеса и генеральный директор – Эмма Георгиевна, заместитель – наемный менеджер, Николай. Фирма существует около 15 лет, из них около 5 ушло на формирование стабильного коллектива. Чуть больше понадобилось на то, чтобы у генерального директора появился надежный помощник. Вот как Эмма Георгиевна об этом рассказывает.

Я уже неоднократно упоминала рекламное агентство, в котором проработала почти 3 года, осваивая азы рекламного бизнеса по западным стандартам, а заодно наблюдая рост фирмы и ее руководителей. Конечно, идеальный вариант «нам только снится», но то, как работали Марина и Дмитрий, как распределяли сферы влияния, – достойно подражания.

Хозяин фирмы Дмитрий, а Марина – приглашенный управляющий. Когда они начинали, помимо них в коллективе был еще один дизайнер и менеджер по развитию (это я).

Марина, будучи генеральным директором, взяла на себя финансы, персонал, оформление договоров с фирмами, хозяйственные и организационные проблемы, общение с банком и налоговой службой.

Дмитрий, как я уже писала, был и дизайнером, и технологом, и представителем заказчика в типографиях, и водителем, и грузчиком.

Помимо всего прочего оба, когда заказов накапливалось много, брали на себя функции менеджеров проекта. (Как тут не вспомнить о пассионарности, описанной Л. Н. Гумилевым.)

Как-то, возвращаясь с переговоров, мы застряли в пробке на Дворцовом мосту. Все бы ничего, но в агентстве должны были состояться следующие переговоры, а там – закрытые двери. «Надо кого-то оставлять “в лавке”», – решил Дмитрий. Поскольку из-за малочисленности коллектива нам приходилось оставаться в фирме в полном одиночестве, а дорогой техники, с сейфом в придачу, там было достаточно, на должность офис-менеджера требовался чело век явно не с улицы и не посланник кадрового агентства. Дмитрий и Марина перетрясли своих знакомых и родственников. В результате этих энергичных поисков нашлась очаровательная Настя, которая сразу сняла с плеч Марины груз хозяйственных мелочей, разбор почты и беседы с потенциальными клиентами.

И дальше, когда фирме требовался очередной специалист (менеджер, дизайнер, копирайтер), сначала искали по знакомым и только в исключительных случаях обращались в кадровое агентство. Все собеседования проводила Марина. Дмитрий присутствовал только при встречах с дизайнерами.

Как и во многих фирмах, стабильный коллектив сложился не сразу. Поменялось несколько дизайнеров и менеджеров. Кстати, самый длинный марафон был всегда при выборе менеджеров проекта. Должность вроде небольшая, но слишком значимая для агентства: человек должен уметь ясно и четко не только мыслить, но излагать свои мысли письменно и устно; иметь при этом отличные коммуникативные навыки и навыки работы с финансовыми документами. И ко всему прочему еще и привлекательную внешность.

Офис базировался в трех комнатах квартиры, переведенной в нежилое помещение, поэтому все планово возникающие разногласия Марина и Дмитрий шли обсуждать в соседнее с нами кафе. Если спор возникал спонтанно, подчиненные становились его слушателями и зрителями. Это был спектакль – со своей интригой, кульминацией и развязкой. Поскольку мы были в курсе причин возникшего спора, то отдавали должное тактичности и юмору его участников. Люди с меньшим словарным запасом и более низкой культурой уже давно бы перешли в рукопашную, а наши «топы» тренировались в остроумии. Чаще всего споры возникали из-за несоблюдения графика работ над проектами, расторжения договоров (по нашей вине, не по нашей вине), участия в неоплачиваемом тендере, снижения (повышения) расценок, выбора фирмы-партнера и, наконец, расходования денег.

Когда коллектив разросся и соответственно увеличился поток заказов, встал вопрос о действенном контроле за прохождением проектов. Прежде чем выбрать подходящий нам вариант, Марина собрала целую папку всевозможных материалов об организации мониторинга, обзвонила всех своих знакомых деловых людей с просьбой рассказать, как проходит контроль у них. Наконец из всех собранных рецептов она выбрала отдельные «ингредиенты» и смешала их. Потом познакомила с ними Дмитрия и после бурного обсуждения поставила в известность коллектив, как она теперь будет за ним смотреть.

В результате на стенах офиса появилось две доски. На одной, заполнявшейся цветными фломастерами, были размечены дни недели, и в каждом написано – какая фирма к нам приезжает (или наоборот) и кто из руководства и менеджеров в этих переговорах занят. Очень удобно было и строить свой собственный график работы, и «вписывать» в него «топов», не отнимая у них время на согласование. Поскольку переговорная у нас была одна, такая «прозрачность» позволяла не наслаивать деловые встречи в офисе.

Вторая доска – большего размера, чем первая, теперь висела «на стороне» Дмитрия, на ней были прописаны все этапы работы над каждым проектом.

Распределение денег по статьям трат вела Марина, правда, отдавая приоритет нуждам Дмитрия. И только после этого решался вопрос, останется ли что-нибудь на покупку нового компьютера или аренду кулера.

В течение 3 лет, что я могла принимать участие в жизни этого коллектива, он увеличился в 3 раза, оброс фирмами-партнерами и стал ассоциированным членом Международного рекламного агентства.

По моим наблюдениям, паритет – довольно редкое явление, так как человека легче подавить, «поставить на место», обозначить его и свою территорию, чем постоянно с ним договариваться. Возможно, для этого необходимо и специфическое сочетание характеров. Мне все же чаще встречались «команды», о составе которых я уже рассказала, либо с начальником и подчиненными, которые... «играют короля».

После «черного вторника» в августе 1998 года я решила, что необходимо делать карьеру и зарабатывать деньги в какой-нибудь крупной организации, которой не страшны такие кризисы. Не без помощи знакомых я устроилась на работу в государственное учреждение, где моя зарплата в первый же месяц оказалась в два раза больше того, что я получала в газете, будучи заместителем редактора. В течение долгого времени я только и слышала о том, что генеральный директор «хам и карьерист», что своего «первого заместителя довел до инфаркта», а своего «второго зама в грош не ставит», что «для него выматерить кого-нибудь на планерке – раз плюнуть» – в общем, «Гудвин, великий и ужасный». За прошедшие полгода я ни разу так и не увидела первое лицо фирмы, куда пришла работать. Хотя, если быть точной, то видела каждый день: его фотографии, которые красовались на стендах каждого этажа здания. На одной он открывал конференцию, на другой – принимал в своем кабинете гостей, на третьей – вручал грамоты и т. д.

И не только видела, но почти еженедельно писала на его имя служебные записки, правда, подписанные моим непосредственным начальником. Ни в одном учреждении я не встречала такой совершенной системы общения при помощи служебных записок. Если у тебя были идеи, или проблемы, или свадьба – все излагалось четко, по пунктам и шло в соответствующую инстанцию.

Наконец за полгода я «доросла» до должности начальника информационного сектора и была допущена до планерки. Наконец я увидела «Гудвина». Это был человек невысокого роста, с лицом, как говорят, деланным топором; в модном костюме, но с не укороченными для него рукавами пиджака; в ботинках маленького размера, но на каблуках. Он вошел в конференц-зал, как учитель: когда уже даже самые нерадивые ученики успевают приготовиться к уроку.

Когда он заговорил, оказалось, что у него низкий голос, что-то среднее между баритоном и басом. Как только он оказался в председательском кресле, все присутствующие мужчины стали казаться ниже ростом. Очевидно, заранее пригнулись, чтобы не сразу попасть под горячую руку начальника.

По форме это была классическая планерка, когда все начальники подразделений докладывают о выполнении плана. По содержанию это была порка. Взрослых солидных людей отчитывали, как шестилеток. Причем все это молча сносили и в таком же духе разговаривали между собой. А если понимали, что сегодня самая большая доза достанется Ивану Ивановичу, дружно его топили. Правда, как я поняла, на следующей планерке в роли мальчика для битья мог оказаться кто-нибудь другой. Вот такая мужская игра получалась.

Потом выруганные начальники отправлялись весь негатив передавать подчиненным, а в кулуарах почти с восхищением обсуждали, как он сегодня обозвал своего референта и т. д.

Помните формулировку Льва Николаевича Гумилева о пассионарности, которая «...может проявляться в самых различных чертах характера, с равной легкостью порождая подвиги и преступления, созидание, благо и зло, но не оставляя места бездействию и спокойному равнодушию». Пассионарии – носители этого признака – «самим фактом своего существования нарушают привычную обстановку, потому что не могут жить повседневными заботами без увлекающей их цели...» Увлекающей целью «Гудвина» было восхождение к самым вершинам власти. Он создал эту фирму настолько сильной, что не было дня, чтобы она с уважением не упоминалась в каком-нибудь СМИ; он был приглашаем на все серьезные городские мероприятия, где собирались банкиры, предприниматели и чиновники. Его принимала научная элита, и он даже, кажется, где-то преподавал.

В созданной им организации все настолько было пропитано его духом, что о нем, о его жене, о его бесчисленных любовницах и безграничном хамстве говорили за утренним чаепитием в лабораториях и в кафе – за обедом. (На до сказать, что процентов пятьдесят «населения» этого маленького государства составляли женщины.) У «Гудвина» в заместителях женщин не было. Они проводили его политику на более низких иерархических ступенях, в качестве нескольких секретарш, референтов, начальников отделов.

Когда у него случился юбилей, в приемной выстроилась очередь (!) из желающих его лично поздравить. Нет, очередь не из сотрудников (они туда вообще не допускались), а из руководителей городских фирм и предприятий. А местные начальники разучивали стихи и песни, написанные на популярные мелодии, ко дню рождения шефа, скидывались по сотне, чтобы купить подарок и быть допущенными в конце дня «пред светлы очи».

Все это походило на сложную иерархическую структуру с многослойным подчинением, которые так любят создавать мужчины.

Человек, попав в такую машину, теряет индивидуальность, адаптируется к существующим условиям. Он может их ругать, критиковать, жаловаться своим знакомым на тяжелую участь, но не уйдет из нее, так как за свои унижения получает высокую плату. Если к этой ситуации относиться как к игре, то выжить можно. Если принимать всерьез – опасно для здоровья.

Чем закончилась моя карьера в э той структуре? Я сбежала через год, сохранив «неизгладимые впечатления», которыми сейчас и делюсь.

О том, насколько сложно работать с такой структурой сторонним организациям, я получила представление чуть позже.

Структура под условным названием «Гудвин» – это, конечно, крайность, но при такой форме у правления, как единоначалие, разыгрывается еще несколько вариантов подчинения, в которые желательно не попадать.

Авторитарный руководитель стареет, теряет былую хватку, но по-прежнему хочет все держать под контролем. Такой многоопытный начальник – и хороший психолог, и стратег, и манипулятор. Ему совсем не трудно выбрать в свои заместители человека ответственного, исполнительного и нековарного (неспособного подсидеть). Незаметно для молодого карьериста он разыгрывает комбинацию «добрый начальник – злой заместитель». Предположим, он жалуется своему заместителю, что уже не может как прежде контролировать, например, расход бензина (или подотчетных денег – тут варианты самые разнообразные) группой сотрудников и просит это делать за него. Вдохновленный «доверием» зам делает это с большим рвением и в ответ получает что? На него бегут жаловаться начальнику, а тот по-отечески обещает разобраться. Он по-прежнему на коне: в курсе всех событий и полностью контролирует ситуацию. В такую схему могут попасть и женщины, и мужчины. Только у женщины-заместителя при этом еще и портится характер, так как ей навязывается поведение, не свойственное женскому стилю управления.

Молодые женщины-менеджеры или ведущие специалисты не отказываются от дополнительных поручений и нагрузок, хотя они им неинтересны, а их выполнение требует чрезмерного напряжения. Но они опасаются, что о них подумают как о плохих профессионалах. Но самое главное, они хотят «оправдать» доверие начальника.

А вот молодые мужчины, на мой взгляд, любят брать на себя лишнее потому, что им в принципе нравится пробовать свои силы. Другое дело, что им, возможно, это и на пользу (в качестве расширения кругозора и приобретения управленческих навыков), а вот у представителей других фирм при общении с ними возникают большие временные траты.

Пару раз понаблюдав за таким цейтнотным общением, я не выдержала и поинтересовалась у Андрея Викторовича, зачем ему, творческому директору, брать на себя еще и решение вопросов рекламы и связей с общественностью. Ведь это занимает слишком много времени. Жилин ответил, что он отвечает еще и за какие-то архитектурно-строительные работы.

«Но это же совсем не по вашей специализации!» – снова удивилась я.

«Мне поручили... Да мне и самому интересно», – признался арт-директор.

Но когда мне понадобилось конкретное решение фирмы, то оказалось, что оно принимается только его первым лицом.

Потом в FOSP начались серьезные кадровые перестановки, менялся владелец фирмы, и наше сотрудничество так и не состоялось... Но с тех пор я старалась изначально отказываться от общения со слишком занятыми менеджерами, чтобы не тратить время напрасно.

Роман Мопассана нужно перечитывать не только юным карьеристкам, но и дамам, достигшим профессиональной зрелости, так как всегда находится «милый друг», умеющий манипулировать женскими качествами: щедростью, сочувствием, желанием покровительствовать и способствовать чьему-либо росту. Руководитель, ставший таковым, используя методику, описанную великим французом, всегда «держит» около себя талантливую женщину-специалиста, чтобы пользоваться ее умом, идеями и оригинальными находками – до тех пор, пока не сочтет, что пора двигаться на более высокий уровень.

В этом основная разница в их взглядах на управление бизнесом.

Женщина старается работать с «белой» зарплатой, так как заботится о социальных гарантиях своих сотрудников. Она хочет, чтобы ее коллектив был стабилен и профессионален; чтобы в офисе было уютно и красиво; чтобы, если не в самом офисе, так рядом в кафе была возможность пообедать. Она стремится к созданию «теплых» отношений, при которых можно посочувствовать и помочь своему сотруднику.

Мужчина, как я уже сказала, строит иерархическую структуру, чтобы все было ясно: кто главный и по каким правилам играть. Он стремится к автономности: если можно быть на самообеспечении, ни у кого ничего не просить и ни от кого не зависеть, он этого добьется. Он тоже позаботится о питании сотрудников, даже о спортивном комплексе и сауне прямо на территории предприятия, но только по иным, чем женщина, мотивам: чтобы все было в одном кулаке.

Когда-то я писала о молодом человеке, который, узнав о том, что филиал Северо-западного политехнического института хотят в их городке закрыть, добился отмены этого решения. И в этом филиале одного из пригородов Ленинграда еще несколько лет учились студенты-заочники и вечерники, добрым словом вспоминая Виктора Михайлова. Им не нужно было тратить время на поездки в Ленинград – все было под рукой.

Через много-много лет я встретила этого молодого человека, только звали его уже по имени-отчеству, но он по-прежнему поступал так, чтобы «все было в одном кулаке». Виктор Михайлович Михайлов стал директором хлебозавода и в течение нескольких лет старался добиться полной автономии. К моменту нашей встречи он обзавелся парком автомашин, включавшим даже свои муковозы; построил электроподстанцию, чтобы не зависеть от городской электросети, которая иногда давала сбои. Его собственные заводские службы полностью обеспечивали весь технологический цикл: привозили сырье, обеспечивали хранение необходимого запаса, выпекали хлеб и сдобу, производили вакуумную упаковку и развозили продукцию не только в городские магазины, но и в свои, фирменные – принадлежащие хлебозаводу.

Михайлов – ярко выраженный авторитарный руководитель, но, по всей вероятности, качества, которые обычно при таком стиле руководства вызывают у персонала негативное отношение, нивелируются его умением заботиться о своих работниках.

Вообще мне кажется, что подчиненные начинают «вспоминать» о поле начальника лишь в том случае, если он их не устраивает как управленец. Ведь есть некий стандартный набор качеств, делающих мужчину или женщину хорошим руководителем. Это восприимчивость к новому, разумность, надежность, способность при необходимости попросить совета, оценить хорошую работу, в нужный момент указать подчиненному его место, компетентность.

Наверное, вы уже заметили, что до сих пор я не назвала ни одного примера, где власть бы делили две женщины. Многие предпринимательницы говорили мне, что женщинам в таком тандеме работать трудно. Хотя внешне все может выглядеть очень «сладко»: «Людочка, дорогая, солнышко, зайчик...» Но скорее всего, та, что употребляет эти уменьшительно-ласкательный суффиксы, будет ставить «солнышко» перед фактом принятого без нее решения или манипулировать ею. И если внешне «солнышко» будет лучезарно улыбаться, ее внутренний монолог вряд ли будет таким же сладостным. «Годами может существовать некое равновесие, а потом из-за какой-то мелочи рухнет в одночасье» – так мне охарактеризовала возможность женского соуправления одна из предпринимательниц.

Тем не менее в моей «копилке» есть пример бизнеса, начатого почти с нуля двумя женщинами. Вместе они работали в рекламном агентстве менеджерами, а затем решили создать свое дело, воспользовавшись клиентской базой, которая у них к этому времени собралась.

По моим сведениям, фирма существует уже около 3–4 лет в том же объеме, как и создавалась – по численности коллектива и по спектру услуг. Какие-либо новые направления в ее деятельности, требующие притока профессионалов высокого уровня, например копирайтеров или креативщиков для разработки рекламных кампаний, у агентства не появились. Да, наверное, и не нужны они ему.

Мы уже говорили с вами о том, что семейный бизнес оценивается по-разному и часто – негативно – прежде всего самими же его участниками. Тем не менее создаются новые семейные предприятия, а те, что существуют давно, продолжают развиваться. Как же там распределяются роли?

В своей первой книге о бизнесе «Хочу работать на себя» я уже упоминала, например, о фирме «Сиверский торговый дом», которая была организована мужем и женой. Муж, имевший на прежней работе опыт финансово-экономической деятельности, взял на себя функции генерального директора, а жене делегировал управление персоналом, рекламу, связи с общественностью. Тем не менее когда, например, они открыли новое направление – изготовление мебели по образцам, и мужу часто приходилось ездить в командировки для встреч с иностранными поставщиками, то такие вопросы, как выбор мебельной ткани или других комплектующих, оставался за женой.

В другой фирме, где у жены к началу совместного бизнеса были имя в научном мире и докторская степень, рассудили иначе. Должность генерального директора на семейном совете «закрепили» за ней, а муж осуществлял функции водителя, курьера, бухгалтера и первого советника.

Мои знакомые, давно открывшие бизнес по реализации бутилированной воды, тоже поделили функции: муж – генеральный директор, водитель, грузчик (в форс-мажорных обстоятельствах), а жена, освоив компьютер, помогает ему вести бухгалтерию и общаться с налоговой инспекцией, комитетом статистики и Пенсионным фондом.

В центре остеопатической медицины Osteo, организованном семейной парой Ириной и Валерием Егоровыми, распределение ролей несколько иное. Ирина Анатольевна Егорова, детский невропатолог, в числе подвижников этой новой в России науки (я рассказывала о них в первой главе) получила после обучения в международной школе диплом доктора остеопатии. Ее ежедневная практика лечения последствий родовых травм у детей, преподавание новой дисциплины для врачей в Медицинской академии последипломного образования (МАПО) позволили ей увидеть, насколько велика потребность в специалистах-остеопатах. Аналогичную тенденцию наблюдали ее коллеги, работавшие со взрослыми пациентами. Возникла идея создания лечебного центра остеопатии. В это время Валерий Владимирович Егоров, морской офицер, ушел в отставку и решал, чем заниматься «на гражданке». Вот тогда-то на семейном совете выкристаллизовалось решение: Валерий берет на себя организационные функции, поиски инвесторов, а Ирина – объединяет коллег, вырабатывает идеологию будущей фирмы. Позднее роли распределились таким образом: Валерий стал генеральным директором центра, а на долж ность главного врача пригласи ли Виктора Шалаева – очень компетентного доктора-остеопата. Сама же Ирина вела прием маленьких пациентов и заведовала организационно-методическим отделом в учебном остеопатическом центре Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования.

Ее присутствие в фирме было тем самым магнитом, который позволил быстро привлечь внимание к центру и «обрасти» пациентами. Когда же центр Osteo полностью встал на ноги, Ирина Анатольевна сосредоточилась на преподавательской деятельности.

Есть еще один пример семейного бизнеса, но уж очень забавный по распределению «сфер влияния». Молодой человек женился на дочери врачей-стоматологов, у которых всегда был свой частный лечебный кабинет. На большее не хватало, наверное, ни сил, ни денег. За молодым человеком «стоял» папа – владелец мебельной фабрики. В результате всего этого «коктейля» из амбиций, возможностей и желаний выросла частная стоматологическая поликлиника, занимающая хорошее двухэтажное здание, оборудованные кабинеты. Главным врачом стала теща, а генеральным директором – зять. Тесть как был лечащим врачом, так им и остался: чтобы попасть к нему на прием, нужно записываться недели за две. Главная же «виновница» всех этих родственных хитросплетений сидит дома и занимается воспитанием детей.

Мы с вами посмотрели достаточно много схем построения власти и делегирования полномочий, но мне хотелось бы поговорить и о том, чем еще диктуются такие построения. В первой главе речь шла о том, что во многом поведение и причины, по которым женщины и мужчины идут в управление, следует искать на уровне эндокринной системы.

Мне всегда казалось странной повторяющаяся ситуация – планерки, которые проводились мужчинами-руководителями, всегда проходили в форме прессинга и с высокой долей агрессии. Предприятия, где я могла это наблюдать, – разные, а содержание – как будто по одной матрице. Всех обозвали, на всех наорали, нашли «козла отпущения» или «мальчика для битья», дружно добавили ему, а потом отправились весь этот негатив спускать на подчиненных. Меня всегда удивляло желание даже взрослых мужчин на работе «играть» так, как они привыкли это делать в детстве, в дворовых компаниях, футбольных командах: кто главный и какие правила. И вот однажды мой коллега, с которым мы вместе работали в редакции журнала «Санкт-Петербургский университет», сделал интервью с Виктором Рафаэльевичем Дольником – доктором биологических наук, профессором, главным научным сотрудником Зоологического института Российской Академии наук. В. Р. Дольник еще в 1980-е годы последовательно развивал понимание поведения человека как биологического вида. Им написана по этому поводу книга «Непослушное дитя биосферы» (самое полное издание вышло в 2003 году в санкт-петербургском издательстве «Паритет»). До сих пор это самое удачное в мировой литературе изложение этологического подхода к поведению человека.

То, что мой коллега рассказал на планерке еще до публикации интервью, настолько нас поразило и в общем-то подтвердило наши догадки о причинах иногда непонятного поведения разумных людей, что мы всей редакцией дружно приобрели книгу ученого. Читая ее, я нашла ответы на все свои вопросы и по поводу планерок-близнецов, и таланта мужчин всегда и везде выстраивать иерархию.

Позвольте мне и вас, уважаемый читатель, познакомить с некоторыми открытиями ученого-этолога. Но прежде несколько слов об этой науке.

Сравнительная этология – это поиск истоков нашего поведения во внешне иных, но по сути сходных действиях животных, особенно человекообразных обезьян. Путь этот – одно из крупнейших открытий XX века. Долгое время этологию, как и генетику, называли придуманной наукой, подвергали гонениям, и это можно объяснить, так как именно этологам принадлежит открытие природы агрессивности, открытие иерархии и первичной морали. Но больше всего, конечно, этология пострадала за объяснение расовой и национальной неприязни на основе действия механизма этологической изоляции. Но мы с вами возьмем для наших рассуждений о различных подходах женщин и мужчин к управлению лишь несколько базовых этологических истин – понятие об инстинкте, агрессии и иерархии.

У этологов слово «инстинкт» имеет совершенно иное значение, чем мы привыкли ему придавать в быту. Инстинкту мы противопоставляем мораль и разум, считая инстинкт символом всего низменного и дурного в человеке. В биологии и этологии оно имеет совершенно иной смысл.

Инстинкт – это врожденные программы поведения. Они передаются из поколения в поколение, их создает естественный отбор, без конца по-разному комбинируя малые, простые блоки в новые системы. Комбинации проверяются в судьбах – счастливых и несчастливых – миллионов особей. Неудачные программы выбраковываются с гибелью особи, удачные – размножаются. Ученый пишет: «Наши предки были не беднее инстинктами, чем любые другие животные. Множество инстинктов, которые унаследовал человек, не только не успело разрушиться, но, более того, они не исчезнут никогда. Потому что они нужны, потому что они по-прежнему служат, составляя фундамент новой, рассудочной деятельности. Она развивалась не на пустом месте, а от врожденной программы... Никого из нас не заливает краска стыда из-за того, что все мы рождаемся и умираем, как животные. Отчего же стыдиться, что во многих своих пристрастиях и поступках мы руководствуемся инстинктом?»

Что относит этолог к базовым программам человека? Инстинктивная привязанность к малой родине, страсть к охоте, тяга к земле, любовь к собакам, любовь к природе – против этих программ наш рассудок не протестует, не так ли? Но мы несем в себе и такие программы, без которых, пишет В. Р. Дольник, «наш мир стал бы лучше». И прежде всего это агрессивность.

В быту под агрессивностью понимают нападение, как правило неоправданное, несправедливое. В этологии этот термин означает злость, ненависть, ярость. Он не окрашен никак – ни негативно, ни позитивно.

В животном мире агрессивность к себе подобным служит для замены «физических стычек, наносящих телесные повреждения, стычками психологическими. Два животных при конкуренции за территорию, пространство, самку и т. д. не вступают в драку сразу, а начинают один другому угрожать, принимают специфические позы... Угрожающее животное само боится обострения ситуации, но прекратить стычку не может: это значит признать себя побежденным и сдаться. Если противники равно агрессивны, они будут долго держать друг друга в крайнем напряжении. Пока наконец чья-то психика не выдержит первой. Но теперь выход один – чтобы снять агрессивность победителя, побежденному следует принять позу подчиненности и покорности... При виде позы подчинения победитель постепенно умиротворяется и может заменить действительное избиение ритуальным – потрепать за волосы, похлопать лапой, толкнуть, ущипнуть, обгадить... Побеждает в стычке не более сильный физически, не более умный, а более агрессивный – тот, кто легко приходит в ярость, может долго и часто угрожать и устойчив к чужим угрозам».

По-моему, тут никаких комментариев не требуется – все очень похоже на наши офисные, менеджерские и производственные «разборки». Идем дальше. Что же такое иерархия, в трактовке этологов?

«Неравноценность особей по агрессивности приводит к образованию между ними отношений соподчинения, так называемой иерархии. Доминантная (самая агрессивная особь) подавляет других. Она отстаивает и усиливает свое высшее положение, навязывая стычки остальным и терроризируя их, угнетая их психику.

Агрессивность этих остальных, подавленная по отношению к доминанту, требует разрядки, и особи-субдоминанты обеспечивают ее, находя более слабых и подчиняя их себе».

В качестве наглядного примера Дольник предлагает посмотреть на поведение стаи голубей. «Время от времени доминант клюнет субдоминанта (из-за спонтанной вспышки агрессии). Тот ответит не ему, а клюнет голубя, стоящего ниже его на иерархической лестнице (переадресует агрессию, ведь доминанта трогать страшно). Переадресуясь, агрессия дойдет до стоящего на самой низкой ступени голубя. Тому клевать некого, и он переадресует свою агрессию земле. По цепочке как бы пробежал сигнал. В данном случае он ничего не сообщил, просто подтвердил иерархию». Но по той же цепи можно послать и команду. Взлетит доминант – взлетит вся стая. По такой цепочке можно посылать и очень сложные команды – как у людей.

Таким способом формируется пирамидальная структура – организация, в которой каждый знает свое место, подчиняет и подчиняется. Если вы понаблюдаете за стайками мальчишек во дворе, особенно в начале лета, когда после окончания учебного года они еще не разъехались по дачам, детским лагерям и бабушкам, то увидите, сколько времени и сил они тратят на выяснение «кто у нас главный» и построение своей иерархии.

Девочки в это же время будут спокойно играть в мяч или прятки или просто сидеть на скамейке и болтать обо всем, что видят – о тех же мальчишечьих разбирательствах. Они практически никогда не конкурируют за иерархический ранг, а между собой образуют не устойчивые, чаще всего пары-тройки подружек.

Став взрослыми, молодые люди продолжают те же игры, а молодые женщины чаще всего объединяются по одинаковому состоянию – студентки; предпринимательницы; менеджеры одного уровня, но в разных подразделениях; молодые мамы; разведенные жены и т. д. У них другие задачи: оставаться в живых как можно дольше, чтобы произвести на свет как можно больше потомков; не ввязываться в борьбу; объединяться с другими женщинами, придерживающимися сходного образа мыслей; выбирать партнера с осторожностью (вот откуда ее интуиция) и, наконец, заботиться о потомках. У женщин нет иерархической программы, равно как программы агрессивности.

Бывают исключения из правил. В одной крупной организации, построенной по достаточно жесткой иерархической структуре, я встретилась с женщиной, руководившей крупным подразделением, состоявшим из мелких отделов и секторов. Подразделение не было ведущим в структуре, а женщина не отличалась высоким интеллектом и прозорливостью. Но степень ее агрессивности была велика, как и адаптационные навыки. Она делилась со мной опытом общения с высоким начальством: «Если тебя спрашивают о выполнении какого-либо задания или поручения, никогда не признавайся, что ничего не сделано. Наоборот, смотри прямо в глаза и отвечай: “Да, сделано”. А потом придумаешь что-нибудь еще». Она очень легко переняла навыки подавления подчиненных: говорить только вопросами, спрашивать о сроках, чаще повторять: «Почему не сделано?» и «Когда будет сделано?» И она в общем-то справлялась со своим пестрым коллективом, кого-то одаривая поощрением, кому-то разрешая опаздывать или уходить пораньше с работы. В неофициальной беседе она как-то рассказала, что выросла в крупном южном городе, где ее отец долгие годы был первым секретарем горкома партии. Она привыкла к тому, что по городу может ходить беспрепятственно в любое время дня и суток, так как защита ее отца была очень мощной. С детства она наблюдала доминанта, которому подчинялись все. Наверное, если бы на ее месте оказался мальчик, его карьера достигла бы больших высот.

Женщина, которая идет работать в структуру, построенную мужчинами, должна понимать, что она будет вынуждена играть по мужским правилам – иерархии, подчиненности, доминант. Это также значит, что у нее будет меняться характер и даже внешность.

Ведь не случайно эндокринологи говорят, что все чаще встречаются с таким явлением, как выпадение волос у женщин. Раньше облысением страдали только мужчины.

Сексопатологи сравнивают: у них начиная примерно с 1990-х годов было очень много клиентов, страдающих импотенцией, из среды молодых бизнесменов (тоже понятно: вся энергия уходит на завоевание места доминанта); теперь то же самое происходит и с женщинами. Фригидность и отсутствие семьи – плата за обретение независимости, построение карьеры и участие в мужских иерархических играх.

Есть такой термин «выгорание» менеджера или «самосожжение». За этим термином стоит потеря энтузиазма в работе или в карьере из-за перегруженности. Чаще всего по уже известным нам причинам «выгорание» происходит у женщин-менеджеров. Молодая карьеристка хочет преуспеть в этой гонке по иерархической лестнице, и работа становится для нее главным в жизни. Все остальное отодвигается на задний план. Она отказывается от общественной работы, теряет друзей, и вот наступает момент, когда она не испытывает радости от блестяще выполненной работы, от наград. Наступает усталость, она становится медлительной, опаздывает на работу и чувствует какой-то вакуум. Как и чем его заполнить – она не знает. Вот уже пришло время «остановиться, оглянуться», что она и делает. В результате она решает планировать свое время, учится передавать полномочия, задавать себе темп работы и вспомнить о своем хобби. И так – шаг за шагом – возвращает себя к жизни.

Наверное, есть также закономерность и в том, что любая доминирующая личность – крупный руководитель – обязательно имеет в своем штате женщин, возглавляющих подразделения среднего уровня, которые помогают ему справляться с вещами, требующими педантичности, детализации, сбора информации. Возьмем, например, наших любимых чиновников: практически во всех мэриях (я говорю про районы Ленинградской области) управляющий делами – женщина. Она отвечает за работу орготдела, канцелярии и архива, следит за соблюдением устава и этикета всех встреч главы администрации, за списками всех приглашенных на праздничные вечера и торжественные мероприятия, распоряжается служебными машинами, готовит справки и приказы и довольно часто на нее же возлагается миссия общения со СМИ. Я, например, по своему опыту знаю, что, если у журналиста хорошие отношения с управделами, он всегда может получить аудиенцию у главы администрации – даже тогда, «когда нет ни минуты свободного времени».

Иными словами, я заметила, что в таких структурах женщины готовят решение, а руководитель его принимает.

Этологи любят изучать иерархию на молодых петухах, которые очень агрессивны и быстро ее образуют. Экспериментаторы выбирают самого физически слабого, забитого петушка, приклеивают ему на голову огромный красный гребень из поролона – символ исключительности – и выпускают обратно в загон. Птица не знает, каких размеров приобрела украшение, и ведет себя по-прежнему забито. Но подбегающие его клюнуть вдруг видят этот огромный гребень и в последний момент пасуют перед ним. Это происходит раз, другой, третий, пока неуверенный в себе петушок не поймет, что обстановка изменилась. Он поднимает голову выше, напыживается, чеканит шаг и таким образом восходит на вершину иерархической лестницы.

Согласитесь – все навороченные иномарки, яхты и другие символы власти и богатства не иначе как «большой красный гребень», способствующий доминированию.

Как-то я общалась с заведующим крупным медицинским учреждением, и он, смеясь, сказал мне, что решил написать книгу, так как всем остальным уже никого не удивишь. Когда они со сверстниками или однокурсниками собираются на «мальчишник», то и дача, и квартира, и докторская степень у всех есть. «А вот авторами книг стали еще не все!»

Есть еще одна программа поведения, которая действует и у женщин, и у мужчин. При столкновении с агрессивным человеком нам хочется не связываться с ним, уклониться от ссоры или умиротворить его, задобрить, а если конфликт произошел – уступить, сдаться.

Но разум подсказывает нам иное решение: в следующий раз этот агрессор будет с нами или другим человеком еще более агрессивен, он как бы переступает порог возможного, и чтобы умиротворить его, потребуется еще большая уступчивость. Возможно, кто-то из вас наблюдал разрастание такой агрессивности у руководителя, которому никто из подчиненных не осмеливается дать достойный ответ, помня о том, что придется расписываться в ведомости о зарплате.

В данном случае и психологи, и этологи едины во мнении: как можно сильнее – и всегда – давать отпор агрессивной личности. И пользоваться тем оружием, против которого у доминанта нет врожденной программы – одновременным отпором нескольких людей, каждого из которых он считает слабее себя.

Есть первоклассные администраторы (естественно, с высоким уровнем агрессии, действительно трудно сдерживаемой), которые, чтобы подавить гнев на подчиненного, идут к вышестоящему начальству. И там «выбивают» для коллектива повышения зарплаты, упорядочения режима работы, графика отпусков. Таким образом, они дают естественный ход природным наклонностям, преодолевают сопротивление вышестоящего руководства (агрессия снимается) и подтверждают свое превосходство над подчиненным, продемонстрировав заботу о нем.

Я писала о человеке, который очень рано – лет в 35 – стал руководителем крупного подразделения в строительной отрасли. Прежде чем занять этот пост, он прошел все ступени иерархической лестницы, начав с рабочего стройки. Сегодня у него два высших образования, идеально функционирующая структура, непререкаемый авторитет у подчиненных и право критиковать начальство на планерках, где все молчат. Объясняет он это примерно так: «Мало таких дураков, как я, работающих по 24 часа в сутки и 6 дней в неделю». Здесь, на мой взгляд, сочетание не только доминантных составляющих, но и ярко выраженный пример лидерства.

Как быть женщине? Я, например, видела, как, скорее всего подсознательно, дама-руководитель, когда шла чего-то добиваться для своего коллектива, надевала «поролоновый гребень». Она входила в кабинет вышестоящего начальства с документом или приказом, который хотела подписать, и говорила следующее: «Вы знаете, я зануда. Я не отстану, пока не добьюсь своего». И это действовало. Она получала все, что хотела: повышения окладов, ежемесячные премии для подчиненных, новую мебель в кабинеты, интересные командировки. И она никогда не забывала сделать запись в трудовые книжки сотрудников об объявленной благодарности или награждении премией.

Женщины, оказавшись в роли управляющих бизнесом, проявляют себя, по сравнению с мужчинами, более демократичными, готовыми к сотрудничеству и совместному принятию решений. Женщине-менеджеру легче дается общение с персоналом в силу ее природной интуиции и чуткости к настроениям людей. Она помнит все мелочи, касающиеся семейных проблем сотрудников, поэтому ей иногда проще избежать конфликта или погасить его в самом начале (об этом – в следующей главе). Если необходимо, она берется за обучение персонала или за организацию процесса его обучения, так как это тоже ближе женской природе.

Отличные от мужчины черты коммуникативности позволяют ей выстраивать успешные отношения не только с клиентами фирмы, но и с ее партнерами, поставщиками, представителями общественных организаций, со СМИ. Женщина-менеджер может не занимать высокого поста в фирме, но быть главным создателем и носителем ее идеологии.

Женщины часто доверяют своей интуиции и оказываются правы. Мужчинам нужны видимые доказательства. Женщина руководствуется нравственными законами, а мужчины – законами логики. Мужчинам в общении с подчиненными мешает излишняя жесткость и прямолинейность, а женщинам – излишняя мягкость и жалостливость. Мужчины-менеджеры забывают, что значит сострадать. Женщины устают от собственной эмпатии.

Попробуем еще раз перечислить личные качества, которые позволяют успешно справляться с управлением бизнесом: настойчивость в достижении цели, готовность рисковать и брать ответственность за риск на себя, уверенность в себе, гибкость, энергичность, низкий уровень тревожности, высокая потребность в личных достижениях, коммуникабельность, умение быстро накапливать и использовать различную информацию. А теперь, положа руку на сердце, скажем, могут ли все эти качества быть подарены природой одному человеку? Увы, чаще всего – нет. Причем есть вещи, заложенные природой изначально, например отсутствие у женщин программ доминирования и лидерства. Они могут только подражать им, что, собственно, и делали раньше, лет 10 назад, имитируя в управлении бизнесом мужскую хватку. Но сегодня уже не подражают. Они придумали другой «ход»: творческое использование своего характера и стереотипов поведения. Психологи утверждают, что нетрадиционный стиль управления и гуманный менеджмент сегодня больше соответствуют изменяющимся условиям деятельности фирм.

Думаю, мои примеры убедили вас в том, что и мужчины, и женщины, осознавая или чувствуя, каких качеств у них недостает, интуитивно или сознательно ищут себе помощника (заместителя, совладельца, управляющего), который бы компенсировал недостающие или нивелировал ненужные качества для успешного ведения бизнеса. Выходит, что легенда про две половинки, которые должны найти друг друга, подходит к историям не только любви, но и бизнеса.

Известно высказывание Генри Форда (младшего): «Если научиться разрешать конфликты, это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений».

Увы, конфликты возникали и будут возникать – такова природа человеческих отношений. Парадокс заключается в том, что любой конфликт рождается на почве общения и разрешается тоже при помощи общения. Специалисты, изучающие это явление, утверждают, что больше половины информации мы получаем на невербальном уровне (мимика, жесты); 38 % нам дают голос, высота тона, тембр и только 7 % – само содержание речи. Помимо этого, как мы с вами знаем, восприятию информации мешают психологические фильтры. Так что существует много обстоятельств, из-за которых мы не можем поверить сообщению или адекватно истолковать слова нашего собеседника. Мало того, его манера говорить и вести себя могут вызвать у нас не только недоверие, но и отчуждение и недоброжелательность.

В предыдущих главах мы разбирали причины, по которым женщины и мужчины идут в бизнес и менеджмент, увидели их особенности в ведении переговоров и управлении бизнесом. Эти же причины и особенности характеров порождают конфликты, которые провоцируются самими руководителями или втягивают их в свои водовороты.

Мы говорили о том, что женщинам-менеджерам, у которых ярко выражено чувство эмпатии, тяжело даются решения о принятии непопулярных мер. Они всегда стараются отдалить момент, когда нужно действовать. Эта черта порождает конфликт.

Например, уже всем в коллективе ясно, что пора увольнять сотрудника (или сотрудницу), из-за нерадивости которого другим специалистам приходится брать на себя выполнение его функций или просто переделывать работу, выполненную им. Коллеги предпочли бы поделить его функции (соответственно, и ставку тоже) между собой или нанять полноценного специалиста и таким образом избавиться от неоплачиваемой дополнительной нагрузки.

Женщина-руководитель знает, что у кандидата на увольнение сложная ситуация дома (например, больной, нуждающийся в уходе родственник), которая не позволяет ему качественно выполнять свои функции. Она проявляет к нему (к ней) понимание и сочувствие и оставляет в штате. Замечу по ходу, что такая жалость проявляется за счет других, так как сама топ-менеджер не берет на себя лишнюю обузу, а вынуждает это делать тех, кто рядом – своих подчиненных. Вот и причина конфликта! Людям не нравится, когда ими откровенно манипулируют, ставя перед фактом.

Мужчине-руководителю иногда мешает излишняя категоричность. Он порождает конфликты, действуя слишком прямолинейно и не желая идти на компромисс. Предположим, он просит офис-менеджера остаться после работы на полчаса, чтобы сопровождать затянувшиеся переговоры. Офис-менеджер – молодая женщина, которая должна забирать своего ребенка из садика до определенного времени. Она не может задержаться и уходит. На следующий день он объявляет ей выговор. Возникает конфликт, которого могло не быть в принципе. Если бы руководитель проявил чуть-чуть понимания и заботы и предупредил об «угрозе» поздних переговоров заранее, офис-менеджер сумела бы снарядить за ребенком кого-нибудь из родственников или знакомых. Тем более что современные молодые женщины, с какой бы любовью ни относились к семье и детям, не менее трепетно относятся к своей работе, понимая, что это их реальная дорога к финансовой независимости и карьере.

Умение женщины замечать детали – способность, которая выручает и помогает ей во многих ситуациях. Она же мешает ей, когда в споре или при выяснении отношений с кем-то женщина придает слишком большое значение какой-нибудь мелочи, раздувая из мухи слона. Таким образом, положительное качество превращается в недостаток, провоцирующий конфликт.

Каким же образом известные мне предприниматели и менеджеры учитывают особенности характера мужчин и женщин (и свои собственные) в разрешении и предотвращении конфликтов? Прежде чем рассказать об этом, позвольте мне напомнить вам о самой природе конфликтов: от чего они возникают, какие чаще всего разгораются в фирмах и какие существуют стили их разрешения.

Психологи подразделяют конфликты на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

К горизонтальным относятся те, в которых не участвуют находящиеся друг у друга в подчинении сотрудники.

Соответственно в вертикальных конфликтах оказываются задействованными сотрудники, подчиненные один другому.

А в смешанных «заняты» все. Самые нежелательные для начальства – смешанные конфликты с вертикальной составляющей, в которые так или иначе оно оказывается втянутым и связанным, что называется, по рукам и ногам. В этом случае руководитель становится актером на открытой сцене, за которым наблюдают сотни глаз, не всегда делая лестные для него выводы и комментарии. Даже если он (она) будет стопроцентно объективен, подчиненные в его действиях заподозрят происки по отношению к оппонентам. Работать в таких условиях очень тяжело.

Мужчины, которые в принципе не любят вникать в подробности всяческих ссор, стараются держаться подальше от «взрывоопасного» конфликта и гасить его как можно раньше.

Женщины, которые по своей натуре стремятся сделать так, чтобы всем было хорошо, часто оказываются в него втянутыми.

По значению для организации конфликты различают:

› конструктивные (созидательные) – они полезны, и от них уходить нельзя (об этом чуть ниже);

› деструктивные (разрушительные), от которых нужно избавляться.

Психолог Виктор Шейнов^[12] в своей книге общей основой всех конфликтов называет противоречие между ожиданиями людей и фактической реальностью. А к наиболее частым причинам, приводящим к конфликтам, относит недовольство оплатой труда; неблагоприятные условия труда; недостатки в организации труда; несоответствие прав и обязанностей; неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина); неудобный график работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок сотрудника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; отсутствие четкости в распределении обязанностей – в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам, неправильным действиям руководителя, неправильным действиям подчиненных...

К неправильным, ошибочным действиям руководителей В. Шейнов относит нарушение служебной этики (например, когда исполнителю дается поручение «через голову» непосредственного руководителя), невыполнение обещаний и т. д.; нарушение трудового законодательства и несправедливую оценку руководителем подчиненных и результатов их труда (например, распределение выгодных работ одним и тем же лицам, установление новому работнику более высокого оклада, чем был у его предшественника и т. д.).

Главную роль в возникновении споров, недоразумений, отчуждения играют конфликтогены. Так называют слова, действия (или бездействие), запускающие механизм конфликта. Психологи опровергают известный афоризм: «Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами». Они утверждают, что у всех, а не только у женщин, «встроен» особый радар, чувствительный на обращенные к нам слова. Он включается, как только мы чувствуем необходимость защитить свое достоинство от возможного посягательства. Но он молчит, когда речь идет о достоинстве других людей, и мы иной раз позволяем себе «бить наотмашь».

Среди наиболее часто используемых нами конфликтогенов – категоричные высказывания, навязывание своих советов, перебивание говорящего, напоминание о какой-то проигрышной для собеседника ситуации, перекладывание ответственности на другого человека. Даже снисходительный тон и слова, его сопровождающие: «Успокойтесь», «Как можно этого не знать?», «Неужели вы не понимаете?», «Вы умный человек, а поступаете...», – могут сыграть роль бикфордова шнура.

Существует пять основных стилей разрешения конфликтов:

› конкурирующий – вы активно отстаиваете собственную позицию;

› уклоняющийся – вы стараетесь в нем не участвовать;

› стиль приспособления – позволяющий выработать решение, устраивающее всех участников конфликта;

› сотрудничества – вы ищете способы совместного решения, удовлетворяющие всех;

› компромисс – вы принимаете решение, основанное на взаимных уступках.

Нельзя утверждать, что один и тот же человек всегда использует только один стиль. Многое зависит от ситуаций, от масштабов конфликта и людей, занятых в нем. И тем не менее какой-то стиль, в зависимости от характера человека, оказывается наиболее ему удобным, я бы даже сказала, уютным.

Крупные компании могут позволить себе корпоративное издание – газету или сайт. Руководители, которые еще застали в вузах такие предметы, как история СССР и история КПСС, твердо знают ленинскую формулировку «Газета – коллективный пропагандист, агитатор и организатор» и умело ею пользуются.

Те, кто помладше, с удивлением обнаруживают ее актуальность. А. Н. Сергеев, директор Гимназии имени Д. И. Ушинского (одной из лучших в Ленинградской области, а сейчас – на момент написания книги – участвующей в конкурсе на звание «Лучшая школа России»), начал в конце 2005 года издавать типографским способом полноцветную четырехполосную (а иногда и с дополнительной вкладкой) газету. Случай, на мой взгляд, в школьном мире редкий, так как сил на такое предприятие – и профессиональных, и финансовых, и организационных – нужно немало. Директор предполагал, что газета поможет ему сплотить родителей, учеников и преподавателей гимназии. Когда же вышли ее первые номера, он сам поразился, насколько оказался эффективным «старый ленинский способ». С помощью газеты он провел анкетирование родителей. Они написали, о чем хотят читать в корпоративном издании. Только один анализ этих анкет (без материалов, которые уже стали приносить ему дети и взрослые) позволил определить приоритетные направления в работе с детьми, учителями и родителями.

Это тот самый внутренний PR, который позволяет первым лицам знакомить со своей точкой зрения на происходящие события, готовить коллектив к грядущим изменениям, узнавать мнение сотрудников обо всем, что делается на предприятии. И это тот самый внутренний PR, о котором вспоминают только при возникновении конфликта, забывая о том, что с его помощью можно осуществлять профилактику конфликтных ситуаций. Но издание – это все-таки подходит для больших корпораций и организаций. Каким образом узнают о настроении в коллективе в фирмах поменьше?

Есть способы откровенные, а есть – вроде «скрытой камеры» или «засланного казачка».

Мужчины-руководители делают своеобразные обходы подразделений. С одним сотрудником пообщался на его рабочем месте, с другими поговорил в «курилке», с третьим перемолвился в лифте... Если это делается каждый день, методически, то, во-первых, люди к этому привыкают, во-вторых, это не занимает много времени – главное, задать правильный вопрос и уметь слушать. Но такой способ годится либо руководителям службы персонала, либо менеджерам среднего звена. Но не пойдет же генеральный директор крупной фирмы по «курилкам»! А информация ему нужна не только от отдела кадров, но и своя, личная. Для этого всегда есть люди, которые «по зову сердца» готовы рассказать о том, что происходит в подразделении.

Есть, как я уже сказала, способ «засланного казачка». Например, все службы выписывают какую-то прессу, полу чают почт у. И вот идет человек, чаще всего женщина – либо из канцелярии, либо из библиотеки – и разносит эту самую прессу. Женщина очень приветлива, может первой начать разговор о недостатках начальника... Кто-то подхватит тему разговора, начнется эмоциональное обсуждение – и вот уже «замер» настроений произведен.

Или через таких «казачков» запускают «утку» – о лишении кого-то премии, или повышении оклада, или о новом назначении... И слушают, собирают мнения людей таким же образом. И вот уже есть полная картина того, как коллектив может среагировать на предполагаемое событие.

Но такие способы чаще всего используют мужчины, которые очень любят играть в войну. Наверное, тем самым они удовлетворяют свои нереализованные возможности.

Женщины-менеджеры пользуются несколько иными способами. Они поддерживают приятельские отношения по горизонтали, чтобы производить необходимый обмен информацией. Женщина-руководитель, если представляется такая возможность, берет с собой одного-двух сотрудников (сотрудниц) в командировки, чтобы в неофициальной обстановке узнать о настроении самого человека и его ближайших коллег. Кто-то использует индивидуальные беседы с подчиненными под видом обсуждения заданий. То, что человек не скажет в коллективном окружении, запросто скажет тет-а-тет. Зная, когда люди собираются пить чай, заходят именно в это время «на чаек» – правда, если это разрешено распорядком дня. Есть фирмы, в которых запрещено на рабочем месте и даже в столовой говорить на личные и непроизводственные темы. Во всяком случае такие «хождения в народ» позволяют рано почувствовать недовольство людей – зарплатой, новым графиком работы, назначением нового начальника и т. д. В принципе если сравнивать, то в данном случае средства «распознавания», используемые руководителями – мужчинами и женщинами, мало чем отличаются. У женщин, правда, получается мягче и душевнее.

И простая логика, и жизненная практика подсказывают, что у каждого у частника конфликта свои мотивы, свои причины вести себя так или иначе. Зная скрытые интересы, нужды, желания, опасения своих оппонентов, вы можете предложить альтернативные варианты решения проблемы и таким образом в чем-то их разубедить, сделать своими сторонниками или хотя бы добиться их нейтральной позиции. Иными словами, вам снова нужна информация. Конечно, что-то вам подскажет знание фактов биографии вашего оппонента или тех задач, которые сейчас решает его фирма или подразделение. Но оказывается, можно просто его проинтервьюировать, задавая «щадящие» вопросы, и даже из не очень искренних ответов почерпнуть для себя несколько подсказок. Вот, например, что советуют психолог Джини Г. Скотт.^[13]

«Представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: „Нет – такова позиция компании“. Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, то обнаружите, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т. д.). У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения...»

Не знаю, как у вас, а у меня при чтении этого отрывка возник ряд ассоциаций, связанный с эпизодами в разных фирмах, но абсолютно похожими по стилистике.

К сожалению, такими талантами «договорщиков» (умением правильно поставить вопрос, с нужной интонацией и лексикой, избегая конфликтогенов) обладают не все. Мне иногда кажется, что это дается от природы или путем длительных тренировок.

А обладатели такого богатства, если учитывать характерные для женщин и мужчин особенности, несколько разнятся в методике проведения бесед.

У мужчин преобладает вариант, который описывает Джини Скотт, а у женщин упор делается не на логику, а на эмоциональный фактор. Они спрашивают, употребляя такие конструкции: «почему вам не нравится (не по душе)...», «я понимаю ваши чувства...» и т. д. Но дело-то не в оттенках, а в сути: умении понять истинный мотив поступков и слов человека.

У каждого предпринимателя есть сожаления по поводу какого-то нереализованного вовремя проекта. В предыдущей главе мы познакомились с генеральным директором рек ламного агентства Эммой Георгиевной и ее заместителем Николаем – их методикой принятия решений. Ее идея – его расчеты. Одна идея так и не стала реализованным проектом, так как при возникшем во время ее обсуждения конфликте не были правильно определены скрытые мотивы его участников.

Несмотря на совершенно реальные цифры и сроки, идея у совладельцев поддержки не получила, оба категорически были не согласны вкладывать деньги в «несерьезное мероприятие». Момент был упущен: эту нишу стали занимать – и очень интенсивно – другие фирмы, которые тоже почувствовали, что рекламная газета может приносить реальный доход.

А вскоре выяснилась и настоящая причина такого сильного нежелания развивать бизнес: оба совладельца забрали свои доли капитала и ушли из агентства.

Можно предположить, что если бы во время споров о новом проекте удалось выяснить истинные причины поведения всех конфликтующих сторон, то агентство нашло бы другие резервы для развития нового направления.

Психологи, изучающие проблему конфликтов на производстве, подметили, что некоторые руководители склонны занимать выжидательную позицию, опасаясь двух зол: вмешавшись, самим оказаться в эпицентре событий или спровоцировать его разрастание.

По характеру своего зарождения и последующего воздействия на его участников и невольных зрителей конфликт похож на заразную болезнь или раковую опухоль. Если ее вовремя не вырезать, то метастазы разнесутся по всему организму.

Мне самой не раз случалось оказываться в коллективе, пораженном конфликтом насквозь. В самом начале своей журналистской карьеры я устроилась на работу в редакцию многотиражной газеты, принадлежавшей очень крупному производственному объединению. На второй день после моего появления в стенах редакции меня пригласил к себе главный редактор и предупредил, что надеется на мою лояльность к нему и неподчинение указаниям ответственного секретаря. Надо сказать, что в газете ответственный секретарь – вторая по значимости должность после главного редактора. Именно ответсек формирует полосы газетного номера, имеет право выкинуть материал и поставить вместо него другой и т. д.

Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.

Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, – да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны. Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли «ты такой», а «ты такая», не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.

Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.

Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.

Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.

В чем причина возникшего конфликта? Дело в том, что молодой инженер Вадим очень импульсивен, делает все настолько быстро, что иногда «голова у него отстает от рук», и он действительно может перепутать провода или датчики. Вместо того чтобы «притормаживать» Вадима, зная его недостаток, возвращать на отработанный участок и перепроверять самого себя, «старики» его просто задавили постоянными оскорблениями и окриками. Руководитель в данном случае принял оптимальное решение: никого не оскорбил, взял ответственность на себя и погасил истерику в зародыше.

Существуют действия (или явления), противоположные понятию конфликтогена. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. К ним относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т. д. Если проявлять благожелательность, то меньше придется разбираться в причинах конфликтов.

Многие предпринимательницы говорили мне, что хоть бизнес – это почти военные действия, сила его не в мощном оборудовании или качественном маркетинге, а в добрых отношениях между людьми. Поэтому, если есть хоть маленькая возможность избежать конфронтации, они ее используют.

Мы уже неоднократно вспоминали с вами о том, что наше поведение связано – а иногда и напрямую обусловлено – действием тех или иных гормонов. На конфликтогены мы реагируем, как полковая лошадь – на звук трубы. Мы готовы защищаться или нападать – одним словом, бороться. И это состояние сопровождается выделением в кровь адреналина. Этот гормон делает нас агрессивными. А есть другие гормоны – эндорфины. Современные журналы полны сообщениями о том, что шоколад не так уж и плох, так как во время его употребления выделяются эндорфины. Но такое же комфортное состояние достигается и за счет другого – приятных слов, комплиментов. Поэтому человек, умеющий своей речью вызывать у собеседников поток эндорфинов, реже попадает в конфликтные ситуации.

Казалось бы, ну невзлюбили по каким-то причинам сотрудники друг друга – это их личное дело. Увы, даже межличностный конфликт, замешанный на психо-эмоциональных характеристиках, мешает нормально работать окружающим.

Помните, в самом начале главы я рассказала о конфликте, возникшем между офис-менеджером и директором, которому непонятны заботы молодой матери? Но этот же директор с сочувствием относится к периодическим прогулам сотрудника-мужчины, случающимся по причине запоев. Ему это понятнее – во-первых, а во-вторых, «запойный» – очень талантливый специалист и по «выходе из нирваны» интенсивно устраняет отставание в графике работ. Таким образом, к конфликту между директором и офис-менеджером добавляется еще один: между подчиненными, так как одним, оказывается, «простительно все», а «другим – ничего».

Через офис-менеджера проходит официальная информация фирмы. И если раньше все сообщения, приходившие на ее компьютер, достигал и своих адресатов, то теперь девушка полностью игнорировала человека, который вызывал у нее неприязнь. Поначалу он не понимал, что происходит, и по нескольку раз в день интересовался, принесли ли тот или иной документ на его имя. Она начинала сердиться: «Ты меня отвлекаешь!», «Сколько можно ходить!» Он, разозлившись, что-то ответил, рядом оказались зрители-коллеги – и конфликт получил официальный статус. А дальше все покатилось по нарастающей: кто-то поддерживал одну сторону, кто-то другую.

«Запойный» специалист несколько раз сорвал график выполнения проектов таким образом, что это стало известно хозяйке фирмы. Хотя и до этого до нее доходили слухи о его «проколах». Но когда из-за специалиста, что называется, она «попала на деньги», предпринимательница решила проследить за качеством работ, пунктуальностью их выполнения и т. д. В результате встал вопрос об увольнении. Директор, с которого, собственно, и начался рассказ об этой истории, находился в двойственном положении. С одной стороны, он уже сам несколько раз был вынужден переносить сроки выполнения проектов из-за низкой исполнительской дисциплины, а с другой стороны, кандидат на увольнение был его другом. Но речь уже шла о репутации фирмы.

После нескольких раундов обсуждений, как поступить с гениальным, но запойным специалистом, был найден вариант «мягкого увольнения». То есть из-за периодического нарушения трудовой дисциплины специалисту предложили уволиться по собственному желанию.

В первой главе в числе бизнес-леди у нас фигурировали молодые женщины, чьи мамы добились всего сами либо без мужа, либо с мужем, пребывающим в длительной депрессии. Мы хотели посмотреть, как они будут относиться к мужчинам – коллегам и подчиненным. Вот так, как я только что описала, – без жалости, понимания и сочувствия. Есть трудовая дисциплина, есть график выполнения работ и есть трудовое законодательство. Не хочешь работать так, как требуется, – ищи фирму, где тебя будут терпеть.

В начале этой главы мы оставили еще одну бизнес-леди принимать решение о том, как поступить с нерадивым сотрудником. Она решила пойти на компромисс, учитывая несколько обстоятельств. Сотрудник до недавнего времени справлялся, и неплохо, со своими обязанностями, пока на него не свалились семейные неурядицы. С кем не бывает! Значит, нужно дать ему возможность как-то пережить этот период. Менеджер вывела его за штатное расписание, переведя на договорную систему оплаты труда – по факту выполнения. Сразу отпала необходимость постоянного присутствия его в офисе, а освободившиеся финансовые ресурсы она смогла использовать для оплаты труда тех, кто взял на себя часть дополнительной работы. Таким образом, «все сестры получили по серьгам». Одни – понимание и сочувствие, другие – материальное поощрение. Здесь менеджером использованы сразу два стиля разрешения конфликта, наиболее характерные для женщин – сотрудничество и компромисс.

Со временем «житейские тучи» исчезли с семейного горизонта, и сотрудник смог снова вернуться на работу в отдел. Были сохранены и его профессиональная репутация, и взаимоотношения с коллегами.

Кажется, у братьев Вайнеров есть фраза: «Недостатки – это продолжение наших достоинств». Трудоголик? Это прекрасно, это надежно, но до тех пор, пока этот трудоголизм не задевает окружающих. Уже известный нам топ-менеджер, который был и технологом, и дизайнером, и водителем, хотел все делать сам. «Мне это нравится», – как он сам признавался. Но это не нравилось менеджерам, непосредственно работающим с фирмами. Дело в том, что их зарплата складывалась из оклада и процентной ставки с каждого заключенного договора на выполнение проекта. Как только они получали заказ от фирмы – на полиграфическое изготовление, на дизайн или что-либо еще, то передавали его расчет стоимости технологу. Поскольку он был с лишком занят, то расчеты он делал иной раз по два, три, а то и четыре дня. Если речь шла о постоянном клиенте, то такие сроки еще можно было потерпеть. Если же это была новая фирма, то за это время она находила другое агентство, где «считали» быстрее или имели твердые расценки. (Помните, агентство, организованное двумя женщинами? Там бланки договоров уже были готовы.)

В результате менеджер, потративший время на то, чтобы найти потенциального заказчика, съездить к нему, провести презентацию, и практически уже получивший заказ, терял его. Можете себе представить состояние менеджерского корпуса, когда это превратилось в систему? Кроме этого, технолог, чтобы оправдать себя, стал говорить, что эти заказы неинтересны и малодоходны. Это как посмотреть: если его зарплата примерно 1000 долларов, а ставка менеджера 200–300, то вряд ли они согласятся с тем, что 100 долларов с проекта – это мелочь.

Сначала все это, естественно, обсуждалось, за чаем-кофе и в курительной комнате между сотрудниками. Потом они робко стали намекать на то, что могли бы и сами посчитать. В ответ получили категорический отказ. Тогда обратились к генеральному директору – женщине, изложив предельно коротко ситуацию. В качестве намека принесли рекрутинговую газету, в которой шесть полос были заняты вакансиями менеджеров по продажам.

Доводы были убедительны, и в итоге, чтобы не задеть чье-либо самолюбие, было решено, что расчеты будет делать менеджер, имевший опыт работы в полиграфии, и ему же теперь вменялось в обязанности общение с типографиями, в которых размещались заказы. Естественно, контроль за всеми цифрами оставался в руках технолога и директора.

Этот конфликт из разряда конструктивных, поскольку в ходе его обсуждения были пересмотрены функции менеджеров, ряд полномочий из высшего уровня управления был делегирован ниже, и за счет этого улучшилась организация труда и... личные отношения. На мой взгляд, надо отметить стремление всех участников конфликта к разумному итогу и использование нескольких стилей его разрешения: приспособление, сотрудничество, компромисс. Генеральный директор сумела выслушать обе стороны. Топ-менеджер нашел в себе силы признать свою неправоту и согласиться делегировать полномочия – то есть продемонстрировал свое доверие менеджерам.

Для мужчины это, можно сказать, героический поступок, так как обычно, когда критика направлена на них, они чаще всего спорят, оправдываются и нападают. Один предприниматель рассказывал мне, что именно так всегда и действовал, пока у него не появились дети. Они «научили» его принимать критику и грамотно критиковать. Вот как он сам рассказывает об этом.

Я уже писала, что довольно часто менеджеры, представители фирм-заказчиков после официальных переговоров задерживались у нас в офисе на 5-10 минут просто поговорить на житейские темы. В один из таких разговоров девушка-менеджер, которая очень грамотно позиционировала свою фирму, вдруг посетовала, что когда она предлагает свой вариант решения проблемы, то ее шеф реагирует на это стандартной фразой: «Свободна».

Как быть, если он даже не дает возможности изложить суть, так как считает, что «от женщины по определению ничего дельного услышать невозможно»? Я ей посоветовала воспользоваться методом, который иногда помогает: написать служебную записку. Только очень конкретно, по пунктам: тезис – факт – цифра. Без «реверансов» и длинных предложений. Через некоторое время, когда она снова была у нас – на утверждении эскизов, менеджер подтвердила, что «метод» действует. Но, по всей вероятности, ее начальник был слишком убежденным женским шовинистом, для которого служебные записки в качестве убеждения – что слону дробина. Менеджер, не доведя проект до конца, уволилась.

Если женщины-менеджеры для разрешения конфликтов чаще всего используют стиль сотрудничества и компромисса, то для мужчин все-таки ближе – конкурирующий, когда менеджер активно отстаивает свою позицию и навязывает в конце концов целому коллективу свою волю. Владелец небольшой фирмы рассказывает о своем способе «бесконфликтного» существования.

В начале главы я рассказала о том, как был полностью расформирован коллектив редакции корпоративной газеты из-за внутреннего конфликта. Он разросся до такой степени, что парализовал работу издания, которое по сути своей должно было поддерживать и культивировать в корпорации деловую и доброжелательную атмосферу. К сожалению, руководство слишком долго закрывало глаза на «доносившиеся» знаки бедствия и в результате вынуждено было действовать как при пожаре.

Конфликт лучше всего нейтрализовать до того, как он примет размеры стихийного бедствия. Это мы все знаем. Но вот как практически это сделать?

Мне кажется, менеджеры, вступающие на «тропу войны», должны понимать, что чем выше их ранг, тем больше кругов по воде и тем шире круг подчиненных и сочувствующих, втянутых в конфликт. Но это так, маленькое лирическое отступление...

Как видим, эскалация конфликта была налицо. Что предпринимает генеральный директор – тоже женщина? Она собирает мирную конференцию для обсуждения ближайших планов работы редакции. Каждая из воюющих сторон приходит на нее со своими «болельщиками», готовыми не только скандировать «Долой!», но и аргументированно выступить.

Председательство генерального директора заставляло всех держаться в цивилизованных рамках и обращаться друг к другу не иначе, как «уважаемый коллега».

Я опущу подробности обсуждения, посвятив вас в скрытие мотивы враждующих сторон. Критика, высказанная в адрес подразделения, была справедливой. Но текст содержал примеры большой давности, то есть становилось понятно, что событие это имело место быть, но о нем почему-то вспомнили сейчас. Почему вспомнили? Потому что корреспондент, написавший эту статью, когда-то там работал по совместительству, но его ставка была отдана другому человеку. Таким образом, он решил поквитаться. Редактор, привыкшая доверять своим сотрудникам, материал опубликовала. И теперь ей очень не хотелось признаваться в том, что она (!) допустила профессиональную оплошность.

Начальник подразделения полагала, что газета, как и пресс-центр, которым она руководила, должна находиться в ее подчинении, а не плыть по волнам свободной саморегуляции. Она решила воспользоваться ситуацией, чтобы обратить внимание на слишком свободную прессу в НПО. На ее сторону встали руководители тех подразделений, которые считали, что газета в принципе не нужна, так как продается в городе, а следовательно, выносит сор из избы.

На конференции все согласились с тем, что действительно по оформлению газета уступает современным СМИ. Решили подумать о современном способе ее печати и оснащении редакции новым оборудованием.

Кроме того, выяснилось, что решение о публикации того или иного материала, как и проблематику, и тематику номеров газеты, определяет в основном только редактор. Решили организовать наблюдательный совет и общественную редколлегию, в которые вошли представители всех подразделений и всех категорий сотрудников НПО.

Неожиданно для обеих сторон выступил директор по общим вопросам и сказал, что всегда удивлялся, почему у помещения редакции такой затрапезный вид, хотя в ее стенах принимают и саму «генерального директора», и других, не менее почетных гостей. Решили, что в помещении нужно сделать косметический ремонт и поменять давно обветшавшую мебель.

Неожиданно для всех участников конференция предприняла более глубокое исследование роли корпоративного издания. Люди говорили, например, о том, каких тем они не находят в любимом и уважаемом издании, называли публикации, которые читали с удовольствием. Какие чувства при этом испытывали обе «боксировавшие» дамы, судить не берусь, но официально они вынуждены были признать, что «разговор носил конструктивный характер».

Решения конференции на бумаге не остались, и действительно стали собираться и наблюдательный совет, и общественная редколлегия... в стенах отремонтированной редакции с новой мебелью.

Какие техники разрешения конфликта были предприняты: глава фирмы сразу дала понять, что ничью сторону принимать не собирается, что политика газеты – это прерогатива генерального директора, а не руководителя подразделения, а далее использовала несколько антиконфликтных стилей: сотрудничество, компромисс и конкуренции.

Я воспользовалась медицинской терминологией, оценивая конфликт как раковую опухоль. Позволю себе еще одно сравнение – из области педиатрии. Перенесенная болезнь всегда отбрасывает ребенка назад, возвращая к тем исходным позициям, которые были до нее. Если он научился ходить, то, поболев, снова просится на руки. Если научился есть сам, то после болезни хочет, чтобы его кормили с ложки.

Любой бизнес – тот же ребенок, который либо развивается, либо испытывает период стагнации или даже регресса. Внешние конфликты (с партнерами, клиентами, конкурентами, чиновниками), особенно затяжные, отбрасывают его назад. На них более, чем на другие, тратятся время, силы и нервы руководителя. Коллектив будоражит, и вместо того, чтобы работать, люди обсуждают варианты развития событий и чем каждый из них может обернуться для них. Или просто становятся зрителями, наблюдая за усилиями начальства.

Иногда этот конфликт может быть многослойным – по числу замешанных в нем фирм: заказчика, исполнителя и фирмы-партнера исполнителя. Вот, например, как этот. О нем мне рассказала Екатерина, начальник отдела рекламы и маркетинга крупной телекоммуникационной фирмы.

Теперь, за давностью конфликта, она понимает, что произошло. Это была цепочка из неуважения к партнеру, клиенту, представителю фирмы. Полиграфист, с которого, собственно, все и началось, решил, что и «так сойдет», технолог не захотел признать свою вину и не хотел портить отношения с типографией из-за какого-то мелкого заказа, а при встрече продемонстрировал откровенное неуважение к представителю фирмы, делавшей небольшие заказы. А Екатерина – последнее звено в этой цепочке – зря потратила время дилеров, приехавших за карточками.

С тех пор прошло несколько лет. Екатерина осталась в своей фирме. Урок пошел ей на пользу. Она работает с несколькими агентствами, учитывая возможности каждого. Теперь не допускает в договорах ни одной неточности или двусмысленности.

Никто не застрахован от ошибок. Вопрос, как к ним относиться и ликвидировать последствия. Я неоднократно убеждалась в том, что мужчины-менеджеры очень не любят признавать свои ошибки. Женщины, правда не все, идут на это с большей терпимостью, особенно когда нужно сберечь доброе имя фирмы.

В конфликте с заказчиком очень редко его участники «жаждут крови» друг друга. Во-первых, никому не хочется, чтобы имя фирмы было замешано в судебном разбирательстве, во-вторых, это потеря времени и задержка получения денег. Кроме того, довольно часто фирмы практикуют между собой устную договоренность: одну сумму фиксируют во всех документах, на самом же деле расчеты ведутся в совсем других цифрах. Поэтому когда возникает некое напряжение в отношениях, обе стороны заинтересованы в погашении конфликта без судебного разбирательства.

По моим наблюдениям, конфликты, возникшие из-за нарушений сроков выполнения заказов, задержки оплаты или качества товаров (услуги), имеют реальные периоды разрешения. А вот там, где они возникают из-за амбиций, – там «воюют» очень долго.

Сравним: в предыдущем примере вопрос стоял о качестве услуги и сроках ее выполнения – стороны прервали свои отношения радикально. Еще пара примеров.

А вот когда начинается война амбиций, окончания ей не видно...

Одним из первых в городе (под Петербургом) Виктор Иванович открыл свою частную юридическую фирму. Большой опыт руководства юридической службой на градообразующем предприятии позволил быстро «обрасти» клиентурой. Его профессионализм всегда высоко оценивался коллегами из других фирм и в городской администрации. Говорили, что, если документ подписан Виктором Ивановичем, можно не проверять – все точно до запятой. И вот однажды на каком-то служебном заседании он позволил себе достаточно серьезно покритиковать городское начальство. На этом заседании (а вполне возможно, что и на других подобных) оказался человек с диктофоном. Он записал выступление юриста, а пленку передал в мэрию. Вскоре к Виктору Ивановичу пришел один из клиентов с сообщением, что у него не приняли документы в суде, как только посмотрели, кем они оформлены.

Вскоре уже все клиенты вынуждены были отказаться от его услуг, так как куда бы они ни обращались, им во всех официальных городских службах говорили, что документы, подписанные Виктором Ивановичем, дано негласное указание не принимать.

Юрист решил вернуться на службу, так как понял, что работать его фирме не дадут.

«Извини, Виктор Иванович, – сказал ему директор предприятия, выслушав просьбу о приеме на работу, – но ситуация поменялась. Мне открытым текстом сказали, что, если я тебя возьму, у меня заказов от города не будет. А для нас это, сам понимаешь...»

...Не могу порадовать читателя благополучной развязкой затянувшегося конфликта, так как он продолжается и больше похож на шантаж и борьбу за выживание.

Несколько лет я работала в районной прессе и писала о проблемах местного самоуправления. Должна сказать, что чиновничий аппарат настолько структурирован, выстроен по иерархической схеме, пронизывает все сферы нашей жизни, что одному человеку (даже если это первоклассный юрист) с ним не справиться. Не случайно многие предприниматели объединяются в союзы и ассоциации, чтобы лоббировать свои интересы, вести диалог на равных с муниципальными администрациями. И отношение к чиновничеству со стороны бизнесменов вариативно.

Те, кто по возрасту застал еще комсомольские организации и состоял в них, понимают: все, что организовано и структурировано – имеет силу, с которой надо считаться.

Молодые бизнесмены стараются держаться от этих структур подальше по принципу «заплатил налоги – и спи спокойно». Но когда их фирмы растут, то они сами начинают «искать встреч», чтобы получить государственный заказ, участвовать в спонсировании районных и городских мероприятий. И они властями бывают замечены, так как власти хотят, чтобы фирмы, имеющие деньги, финансировали местные конкурсы, соревнования и выставки, на организацию и проведение которых требуются немалые суммы. Это если рассматривать чиновничий роман с «возрастной» точки зрения.

Если же сравнить, как ведет себя женщина-предприниматель и мужчина-бизнесмен в стенах чиновничьего здания, тоже увидим разницу. Женщина в качестве подарка приносит продукцию, которую производит ее фирма: роспись по дереву, мягкую игрушку, трикотаж – и дарит, дарит, дарит. При этом с одной чиновной дамой поговорит о школьных проблемах, с другой посетует на дороговизну секций и кружков, а третьей даст адрес модного стилиста. У нее задача простая: сохранять хорошие знакомства, чтобы при необходимости вовремя получить нужную информацию и заручиться поддержкой в сложной ситуации.

Мужчина либо играет в противостояние (таких меньшинство), либо строит с нужными ему представителями власти отношения, основанные на деловом партнерстве и общих увлечениях (охота, рыбалка, баня, оплата «консультаций» общего характера и т. д.). И он тоже, как и бизнес-леди, идет в администрацию, как на работу – общаться, обсуждать и получать информацию. Конфликт с чиновником ему не нужен.

Да, собственно, никому не нужен конфликт – ни корпоративный, ни внешний. Поэтому сейчас стало чуть ли не обязательной традицией дарить партнерам и заказчикам календари с символикой фирмы, приглашать на корпоративные вечеринки, поздравлять с профессиональными праздниками, не забывать про дни рождения. На мой взгляд, все это так называемые «эмоциональные поглаживания», присущие больше женскому стилю поведения, привнесенному в деловые взаимоотношения.

Так называемые бонусы для сотрудников фирмы – тоже «эмоциональное поглаживание», только поубедительнее поздравительной открытки.

Если мы заглянем на «кухню», где готовятся эти «поглаживания», то в качестве главных поваров мы увидим женщин: составляющих списки адресов для поздравлений и благодарностей, сочиняющих поздравительные тексты, выбирающих подарки для VIP-персон, заказывающих банкетные залы и меню, пишущих сценарии корпоративных праздников. Эта сторона – проявления дружелюбия и внимания в бизнесе к партнерам и клиентам, к собственным сотрудникам, можно сказать, полностью находится в женских руках – руководителей служб персонала, рекламы и PR, директоров по общим вопросам, референтов и секретарей.